例如，一家英国公用事业公司存在客户服务问题：对电费账单提出质疑的客户必须经过一个繁琐的过程来进行投诉。他们必须联系公用事业公司工作人员到家中重新读取电表，然后将其读数输入到公用事业公司电费系统中。从开始到结束，这一过程花费大约一个月的时间，而这导致许多客户不满意。
其实公用事业公司的工作人员可以做得更好。塔塔咨询服务公司全球认知业务运营负责人Ashok Pai与这家公用事业公司的首席信息官合作，帮助该公用事业公司处理客户的投诉，并探讨可以改变该公司处理这些要求的方式。
解决方案是：用户可以下载应用程序来拍摄电表的照片，光学字符识别(OCR)软件随后读取的图像并处理以生成新的账单。这款应用程序甚至让客户可以选择立即支付新生成的账单。
Pai说：“这是对业务流程的一次彻底的重新构想。”这是一个重新设计业务流程的成功案例。
企业领导者不断强调需要重新构想其组织的工作方式，以便在这个数字时代保持竞争力。在很多情况下，这意味着企业高管必须重新设计业务流程——全球管理咨询机构贝恩公司将这一任务描述为“对核心业务流程进行彻底地重新设计，以实现生产率、周期时间和质量的显著提高”。
专家表示，职能部门的业务负责人几乎完全负责重新设计业务流程。但现在不是这样。如今，采用新技术不仅改进了业务流程，而且还实现了业务流程的完全转换。其结果可以节省成本，增加收入。
有鉴于此，许多领导人表示，重新设计业务流程是当今推动组织战略议程的数字化转型的关键组成部分。因此，首席信息官对于业务流程重新设计的任务越来越重要。
Everest Group的合伙人Cecilia Edwards表示，“很难考虑不受技术影响的业务流程，这意味着企业现在为客户提供价值的方式是技术驱动的。因此，首席信息官们需要了解这项技术，并为当今企业的发展带来的可能性担任顾问。”
业务流程=能力
研究咨询机构Gartner公司研究副总裁Irving Tyler认为，业务流程重新设计是首席信息官当今最重要的工作之一。
他说，“如果有人问，‘首席信息官应该在这方面花费多少时间?’我的回答几乎是100%。”
Tyler解释说，数字革命迫使组织改变其价值主张以保持竞争力。客户对企业的期望更高，他们需要更好的质量、更好的服务和更好的整体体验。而企业员工也对其雇主寄予厚望。
他说，“这反过来又需要改变商业模式，企业必须改变与客户的互动和渠道，甚至是向市场带来的产品和服务的互动。这就需要提高能力。这些变化大部分是通过数据和技术实现的。我们正在尝试改变功能的DNA，使它们变得智能，而不仅仅是效率。”
在这里，首席信息官可以为他们的组织提供真实的愿景。
Tyler补充说，“我鼓励首席信息官重新规划他们工作中的执行部分，因为企业需要有人能够帮助他们找到并理解改变这些流程所必需的技术。”
首席信息官在推动变革方面的独特地位
SilkRoad科技公司首席信息官Asif Malik表示，他正在寻找转型机遇时所采取的方法。
Malik说，“我关注业务活动、业务模型、功能、所有流程、资产和整个生态系统。认为这是一种商业活动。这与技术无关。企业不能只是将技术投入其中，就认为问题已经得到解决。”
他例举了最近的几个项目来说明他的观点。他和他领导的IT团队重新设计了一个网络安全流程，简化并实现了删除人工接触点的步骤自动化，使用自动化和智能系统加快了操作速度，以提供新功能。他们同样使用自动化和智能系统来重新设计网络操作，允许四名工作人员可以执行更高级别的任务。此外，他们利用文本功能来简化流程，从而重新调整了人力资源与联系人的联系方式。
Malik说，首席信息官在确定和倡导业务流程重新设计机会方面处于独特的位置，因为他们的角色比企业的任何其他工作更能跨越业务和技术。
他补充道，“首席信息官可以从整体上看待数字市场，了解业务功能和业务生态系统。在这个数字化时代，只有这样一个角色，才能真正审视所有的动态变化，决定企业的发展方向。”
重新设计业务与IT的关系
实际上，许多首席信息官都在采取更多措施来转变其组织的业务流程。
行业媒体开展的首席信息官现状调查发现，有27%的IT领导者表示，他们计划在未来三年内花更多时间重新设计业务流程。
最新一期的《2018年业务流程管理市场状况》发现，93%的被调查组织参与了多个流程改进项目。37%的多个高级业务流程项目正在进行中; 65%的人认为业务流程管理和技术已经帮助他们的组织提高了效率、多功能性和客户满意度。
与此同时，德勤公司在2018年发布的最新全球首席信息官调查中发现，受访的1437名高管表示，技术领导者的两大任务之一是转变业务运营。还有一些受访者表示，首席信息官的另一项首要任务是与业务战略保持一致。
全方位服务的数字咨询公司Nerdery公司战略主管Taqee Khaled表示，并不是所有的企业都准备应对转型，或让其首席信息官在业务流程重新设计中发挥主导作用。
他说，“许多公司都有这样的意识，如果没有被破坏，就不要修复它。”这些公司确实可以获利，所以他们可能还没有感受到变革的压力。但随着这些公司开始看到自己的行业被颠覆，他们可能会发现自己正忙于确定业务流程应在何处以及如何改变，以便能够保持业务发展。
另一方面， Khaled表示，数字化公司以及那些在数字化应用方面最成熟的公司已经走上了这条道路，因为他们将IT视为创新的一部分。
一些技术负责人和管理顾问表示，成功进行业务流程重新设计的首席信息官在其他类型的项目中使用了许多相同的技能——根据潜在的回报确定机会，与业务方面的同事建立合作伙伴关系来开展项目，组建跨职能团队，确定业务流程的最佳返工方式，沟通变更内容和预期收益，然后使用敏捷方法逐步交付新功能。
然而研究人员称，即使具备这些技能，一些首席信息官仍将面临业务流程重新设计任务的挑战。有些人仍然在孤立的组织中工作，限制了他们对整个企业流程的可见性，或者他们与首席执行官和其他高管一起工作，他们看不到这些机会或价值。例如，如果销售主管只想更好支持移动销售团队，并停止任何更实质性变革的尝试，那么首席信息官将很难获得变革流程的牵引力。
机会比比皆是
首席信息官和执行顾问表示，每个企业都有很多重新设计业务流程的机会。
Pai指出，一家金融公司在寻求增加客户数量时，重新设计了与客户的联系方式，利用认知和自动化技术承担了该公司与客户互动的某些部分——此举使其能够以客户要求的速度处理不断增长的客户数量。它将客户机服务的某些关键方面(如更复杂的步骤)留给工作人员处理。
同样，Pai列举了一家零售商的案例，该零售商重新设计了季节性员工的上岗方式，采用技术来加快使他们准备好实际在商店工作的过程，例如，他们使用销售点设备所需的审批和认证过程实现了自动化。
商务和技术咨询机构West Monroe公司总经理、西雅图卓越运营部门的负责人Noah Fletche表示，鉴于有太多的机会，首席信息官和企业的高级管理人员将希望以重新构建那些在组织中造成最大痛苦的业务流程或最有可能提供真实业务价值的业务流程为目标。
他补充说：“企业需要关于对组织重要的指南。”
Tyler建议企业的首席信息官首先了解其组织内的功能，确定哪些功能或业务流程是必不可少的，哪些功能或业务将产生价值，哪些功能起到辅助作用。
他说，“我们必须做出战略选择;我们不可能在任何时候都把精力集中在所有事情上。因此，需要专注于那些创造和提供更多价值的产品和业务。”
与软件开发一样，Pai和其他人都认为业务流程重新设计需要敏捷性，并且应该专注于持续改进。正如Tyler所说，这项工作并没有完成。
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