你的首席执行官已经管理你的公司10年了，并且在这个行业已经呆了30年了。她富有远见和灵活性，能够在不断变化的市场中调整业务。她对文化的发展恰到好处，并且一直领先于竞争对手。她了解这个行业，也知道如何发展它。直到现在。
随着数字化技术改变了市场、客户行为、产品开发、员工行为--以及几乎所有的事情--你的公司的商业模式即将发生巨大的变化。你的公司在你的客户的价值链中占据的舒适位置将不复存在。
如果你的首席执行官还没有意识到我们从工业时代到数字时代的历史性转变，她将会发现，即使仅仅是在5年之后，她的客户参与度、收入、人才和市场份额就都会下降了。
既然你喜欢你的首席执行官，而且你也希望看到她和你的公司在数字时代的蓬勃发展，你就需要教育她正在发生的变化和她需要采用的新视角。
在这里，IT高管们分享了他们对其公司处于转型边缘的首席执行官们的建议。
不要低估变革的重要性
正如工业经济与农业经济有着天壤之别一样，数字经济也与我们过去100年的经营方式大相径庭。我们不能再依赖于对流程、产品和客户行为的假设了。
Union Bank and Trust的首席信息官Drew Brown说得很好：“不要低估这些可能带来压倒性的问题。你将推动一些重要的苹果产品，人们的职业生涯将受到影响。在前进的每一步中，尽可能多地买入，并不断地重新获得收益。当你从另一端走出来的时候，你还要为你的企业制定一个与众不同的计划：只是把你拥有的东西变成‘数字化的’，这注定是要失败的。”
数字化关乎的是文化，而非技术
需要明确的是，技术是所有这些变化的主要驱动力。如果没有人工智能、机器学习、大数据和物联网的进步，我们就不会跳进Ubers，不会通过语音来访问账户信息，不会享受到与我们喜欢的服务的无摩擦的接触。但技术创新带来的所有这些变化的最大障碍是文化。文化是连接到你的公司的基础，需要一个有目的的和持续的变革管理的工作。
正如Infosenseglobal的首席数字官Rajesh Hassija所说的，“一切都始于文化变革。你需要关注员工的态度和行为，然后改进现有的业务流程。如果你不能在文化和流程上获得范式转换，就不要浪费时间去研究数字化技术。对数字技术的投资只会把问题隐藏一段时间，直到它再次显现出来。”
如果你没有数据，就不要麻烦了
如果你的每个业务部门都有不同的客户信息，而且没有人能就如何给你的产品线分类达成一致，那么就不要把钱花在人工智能上。主数据管理是政治性的，很难建立，但它是公司成长的基础。在你授权他们清理数据之前，在你确切地知道你需要什么数据以及为什么需要数据之前，拒绝你的领导人要求更好报告的请求。
正如花旗集团战略企业架构高级副总裁Mark McGovern所说的，“一切都归结于基础，包括数据标准化和提高底层数据的质量。没有这一点，AI和ML将只会产生乏善可陈的结果。”
选择合适的领导者
谁应该领导你的数字化转型?你的首席信息官，首席数字官，还是开始新的“数字”业务的总裁?当你在仔细思考这个问题时，请记住，你不需要一个数字战略，你需要的是一个在很大程度上由数字技术的出现所定义的商业战略。一旦你明白了数字战略是一个商业策略，你就可以选择正确的领导人和遵循Gary Scholten的建议了，他是Principal Financial Group的首席信息官和首席数字官：“指派一个具有重要数字经验的人领导企业的业务战略，并让他/她负责在你的业务战略中推动数字化转型。”
数字化是一种属于每个人的能力
当然，你的首席信息官需要负责选择新的AI供应商，IT团队正在设计你的大数据架构，但是IT在数字技术方面的领导地位也不能让你的其他功能和业务部门的领导逃脱责任。数字化不是一套技术，不是一个部门，也不是一个新的损益表。数字化是一种能力--就像创新、成本管理或团队合作一样--都应该成为每个人工作的核心部分。
“不要认为数字化转型是一种独立的战略，”Benchmark Electronics的业务流程改进副总裁兼首席信息官Scott Hicar表示。“数字化对于你的成长、运营和人事战略来说是无处不在的。它是所有战略的叠加。除非每位高管都对数字思维负责，否则‘数字化’在企业中就有被孤立的风险。”
首席执行官们可能会沉迷于过往的成就。他们通常非常擅长他们所做的事情，以至于他们会依赖于在数字时代不再适合他们的传统策略。就像他们公司的文化一样，他们陷入了一种传统的心态，这种心态开始对他们产生了不利的影响。而他们自己的顾问，董事会，也陷入了一种传统思维。
帮你的首席执行官一个忙：告诉她新的竞争将来自哪里，告诉她客户行为的变化，并提醒她如今的大学毕业生需要一个全新的工作环境。你要坚持不懈地改变她的观点，这样你才能得到一家适应性强、发展良好的公司所能够提供的所有机会。
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