2015年，由穿着牛仔裤和带有纹身的软件工程师们组成了一个紧密合作的团队，他们在高盛集团内部紧锣密鼓地工作，并与其他技术团队相隔离。11月17日，该团队在高盛集团的Marcus核心计费系统中设置了一个账户，这标志着该金融服务公司开始进军消费金融业务。
代码正常运行。由首席技术官鲍尔·哈特曼领导的团队为此而吃了蛋糕加以庆祝，而哈特曼仅在几个月前从巴克莱卡公司(Barclaycard)加入高盛集团。
不到一年之后，在2016年10月17日，Marcus平台登记了第一个账户。据Marcus平台发言人称，从此以后，该项业务在美国和英国带来了超过50亿美元的消费贷款和超过550亿美元的存款。
哈特曼在八月担任高盛集团数字战略小组的领导职务。在此，他分享了在这家全球最大型银行之一内部开创新业务的关键步骤。他还反思了自己所学到的一些最重要的经验教训，这些经验教训对推动数字化转型的每位技术主管都具有指导意义。
1. 明确组织文化
根据波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)2018年4月的一项研究，成功的转型方案与企业推行这些方案且积极推动组织文化变革之间存在着密切的关系。
也就是说，哈特曼清楚，打造Marcus平台将会重新定义公司的舒适区，以及在一家拥有150年历史的机构中提交数字解决方案会是什么状况。当哈特曼坐下来与负责推动消费者业务的同事哈里特•塔尔瓦(Harit Talwar)讨论该战略时，他问了一个问题：“你想要什么样的组织文化?”
随后的对话不是关于如何来打造一款优秀的产品。哈特曼说：“我们这段时间是在讨论我们想要融入其中的组织文化的方方面面。”“不是我们想打造什么产品，而是我们想成为哪种文化中的一员?我们想成为比我们自身更庞大的东西的一部分。”
重要的经验：企业常常无法预见其组织结构和角色方面的未来状态，以及一个真正数字化组织的文化。首先，要提出重要的组织文化原则和团队精神，使团队了解在整个转型过程中及转型之后如何运作。
2. 关注客户体验
Marcus平台背后的团队首先从一个战略着手：该新产品是分期付款贷款，这是面向消费者的更大愿景中的第一步。为了确保团队沿着正确的路线前进，他们通过收集与消费者的10,000次访谈来进行验证。他们从这些访谈中了解到，潜在客户更强烈地希望“消除债务的耻辱感”。
通过了解消费者的痛点，他们能够打造出更好的产品。“我们开始时是以一种方式来思考，”哈特曼说。“在我们参与其中后，则有完全不同的想法。”
哈特曼说，这是一个“陷阱”，许多组织都在数字化转型的初期陷入其中：如果没有充分考虑客户的实际需求和原因，想象一下最终结果会是什么。
重要的经验：有一个理论或观念是件好事，但是在一个客户至上的时代，你需要对此进行验证。而且要能接受你的假设可能是错误的。
3. 利用现有资源，打造其它产品
过去，高盛集团都是在内部开发大部分的技术。打造Marcus平台会需要更多资源，但为了加快速度，哈特曼考察了现有资源。当他与一些高层主管探讨如何利用这些资源(包括云解决方案和各种软件开发生命周期工具)时，他以为他们会否定这个想法。
相反，他们全都给予支持。哈特曼的愿景是建立一个零延迟的组织，这意味着团队将快速做出决策，并彼此授权可做出这些决策，同时在24小时内转变目标。
哈特曼说：“我们很快成为了实验室的小白鼠，引入了新想法和观念。”“相反，公司里已有现成的技术。我就像一个在玩具店里的孩子，我还会去哪里呢，‘我们已经有了想要的东西?!’”这些科技资源让产品交付时间缩短了数个月。
重要的经验：新事物并不一定总是更好。并不是一个很流行的东西就会被接受，相反许多传统技术可以而且确实起到一定作用。当你急于去追求结果时，有时某些东西已经足够好了，可以解决问题了。
4. 将新员工与老员工组合在一起
高盛集团始终是一个保守的环境，因此当新技术人员穿着牛仔裤，带着明显的纹身或鼻环时，就会引起人们的议论。高盛集团正在发生改变——其中体现在外部人才方面，这是对规则的另一个例外。
“很快，有人问我，‘嘿，这些人是谁?’”哈特曼说，他们问及这些外部雇员。“开始有很多人来找我，让我帮他们去做一些很庞大的新产品。”
哈特曼在高盛集团接触了一些很出色的员工，是的，他们对公司的常规流程和文化都非常熟悉。
最初，Marcus平台的人才组合包括公司内部人员占三分之一，其他公司的消费金融技术人员占三分之一和其他行业人员占三分之一。随着项目推进，内部/外部的人员比例接近各占一半，自项目启动以来的三年中，哈特曼雇佣了350名全职员工。
重要的经验：许多主管认为他们全部需要新员工来推动变革，而另一些主管则认为内部资源最适合帮助公司向前发展。有时走折衷路线是最好的。从公司外部聘请顶尖人才，并将其与最了解公司的内部人员配对，这是一个非常重要的操作。
5. 记住你为谁工作
没有一家公司会在不考虑利润的情况下进行数字化转型。高盛集团也不例外。然而，不同的是，高盛更关注于哈特曼和其他主管对Marcus平台赋予的使命。
还记得改变他们看法的那10,000个消费者来电吗?哈特曼说，从他们的电话和相应的研究中，该团队认识到，太多美国人是在诊断出癌症或遭遇汽车事故而使自己陷入财务危机。因此，他们创建了客户角色，并承担了帮助他们的使命，无论你是在飓风中失去一切的塔妮亚，还是需要帮助支付医疗费用的肖恩。
这项工作是持续的过程。每周哈特曼领导团队的成员都会倾听有关不同产品的客户电话。这些主管会负责指导对这些问题的长期解决方案，并对所做的工作组织进行事后讨论。今年秋天，哈特曼和他的领导团队将与即将入职的呼叫中心坐席一起培训。
哈特曼说：“我们将了解培训工作是什么样子，从而他们就可以体验培训系统是什么样子。”“而且他们可以体验到接听第一个现场电话的焦虑，这样他们会同时了解客户和坐席的体验，也会更好地将自己与所做的工作联系起来。”
重要的经验：每个业务和IT主管都必须专注于业务目标。但是根据哈特曼的经验，将任务与更大的工作目标(例如深入了解客户的需求)联系在一起，可以帮助组织达到新的高度。他说：“这已改变了游戏规则。”
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