组织知道数据就是未来。做出最佳决策需要数据的支持。数据驱动的组织将更有利可图。因此，他们将可以通过利用数据来开发更好的洞察力来回馈社会。那么，为什么在我们上次的会议中，没有使用数据来做出决定呢?因为改变是艰难的。
优秀的首席信息官可以通过发现新的、未开发的机会来实现商业目标，并在竞争中超越对手，从而成为技术和创新的传道者。然而，我们无法独自做到这一点。
业务关系经理(BRM)的角色在过去20年里得到了爆炸性的发展。BRM对于IT梦想家与商业伙伴之间的成功融合一直是至关重要的，但直到最近，在 2013年，当Aaron Barnes和Vaughan Merlyn成立业务关系研究所(BRM Institute)时，BRM作为业务伙伴冠军的概念才开始兴起。
BRM也被定位为是数据管理和支持计划的冠军。作为首席信息官，我们需要授权给BRM，我们也需要他们以不同的方式来进行思考。
改变传统的视角
如果我们领导的变革是完全错误的呢?Peter C. Brown， Henry L. Roediger III和Mark A. McDaniel合著的<<坚持：成功学习的科学方法>>一书重点介绍了11位认知心理学家10年来合作的故事和技巧。作者们声称，我们完全做错了。例如，我们总是试图在学习到能够成功解决问题的技术之前解决问题。使用正确的技术是作者提出的使学习更有粘性的概念之一。
推出数据管理计划是复杂的，通常会涉及通信、流程、技术和参与者的跨功能迷宫。但我们通常的方法是将信息直接推送到我们的业务合作伙伴身上。为什么?当然，我们很清楚。如果我们改变这种方法呢?这可能会让人不舒服，但是我们正在谈论的是让其他人改变，所以也许我们也应该从改变我们自己开始。
业务关系经理将刺激、浮现和塑造需求。他们是IT和构建组织融合以交付更大价值的传道者。要做到这一点，有一个主要的方法：协作。
BRM应该从一系列需要解决特定数据管理问题的数据研讨会开始。将领导团队的数据管理问题归纳为四类：
1.数据需求
2.数据用例
3.数据建模
4.数据实现
这些类别将提供一个很好的平台来开发商业伙伴可以从科学角度来进行验证的问题。他们正在积累知识，这样他们就可以围绕现有的问题进行构思以发现新的机会。
交叉概念来创建新的构造和知识深度
BRM的任务是提高对数据管理实践(如获取、清理和建模)或数据独立性、完整性和一致性等数据原则的认识。在这两种情况下，信息通常会以构建的块或概念的形式呈现。事实证明，这并不是交流新概念的好方法。
交错是一个学习概念，描述了学生在学习过程中混合或交错多个主题的过程，以提高他们的学习。然而，封闭式的练习是传统的教学方法--学习一个概念，掌握它，然后才进入下一个概念。事实证明，使用交叉记忆法进行学习则记忆能持续几个月，而不是几天。同时学习相关技能也可以提高记忆力。
经典的构建方法是AAABBBCCC。首先，我们教授AAA。其次，我们教授BBB。最后，我们教授CCC。问题是，当我们到达BBB的时候，可能这个概念已经很无聊了，我们失去了很多人。有趣的是，这并不是因为数据管理概念太复杂，而恰恰相反--它们很简单，而且很有意义。
交叉学习则意味着使用ABCABCABC的方法。首先，我们将介绍ABC的三个概念。其次，我们将使用不同的示例再次介绍ABC概念。最后，我们再次讨论相同的概念，只是这次使用了其他数据和示例。
将此方法应用于数据管理，只是BRM会将业务伙伴暴露给一个问题的多个版本，这改变了问题和复杂性。等等，这不会让人迷惑吗?是的，你会这样认为的。然而，事实证明，我们可以让他们的兴趣保持得更久，结果，他们将能够更好地内化这些概念。我们不再推动概念。我们的商业伙伴正在把他们从我们身边拉开。
流畅并不等同于理解
说到数据管理，进行转换性更改与执行是不同的。注意组织中那些对数据管理有很多话要说的参与者。他们可能精通数据语言，但不知何故，他们还是不明白。他们没有执行和交付数据计划的历史。
为了提高创造性，我们需要更好地理解我们试图找到解决方案的问题空间。有足够的创造力和知识都是必要的。如果没有知识或对概念的基本理解，就很难有创造性地提出问题的解决方案。
依靠组织内的业务关系经理来支持变革。向他们挑战，让他们以不同的方式教授数据管理的概念。通过将信息推送给你的业务合作伙伴，并将信息提取出来，你将把对话从“这里有一些你认为有用的数据”转换为“我在哪里可以了解更多的关于这个数据概念的信息?”
首席信息官是创新的传道者。BRM是变革的捍卫者。要使你的数据管理活动具有粘性，你需要两个角色以不同的方式来进行思考，以支持持续的价值交付。从学习数据管理可能会很有趣的这个概念开始会怎么样?这并不像听起来的那么疯狂。你所需要的只是一点创造力。
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