在过去的几年中，IT部门常常会被要求在与业务的合作中扮演更积极的角色，以帮助实现业务目标。对大多数人来说，强大的IT和业务伙伴关系正在带来回报，进而产生了可以直接影响产品或服务交付、提高运营效率或是改善整体客户体验的数字解决方案。
通常，这些解决方案是切实可行的，例如新的或改进了的后端软件、支持AI的呼叫中心，或是可以为最终用户提供更高水平的可见性和可访问性的移动应用程序。从本质上讲，IT组织已经将其运营模型从关注业务的运行和支持发展为了关注业务伙伴关系的增量式改进。
但是，随着技术的快速发展和竞争基础的迅速转变，这种方法是否已经足够了呢?
规模经济正在显著地降低单位成本，为技术和业务用例的新应用打开大门。因此，企业既面临着提升价值的机遇，也面临着破坏性的威胁。今天的技术和“可能性的艺术”正在从启用和改进业务转变为了转换业务流程和业务模型。
在Oshkosh公司，组织中的每个人都有一个共同的目标:改变他人的生活。这种共同的目的和哲学商业方法已经让我们在每一项业务中都占据了市场领先地位。例如，作为我们组织的一部分，我们设计了用于应对紧急情况的消防设备，例如发生火灾时。一辆消防车的核心目的是帮助扑灭火灾，但Pierce制造公司(一个Oshkosh业务部门)通过超越核心需求，寻找到了更广泛的方式来改变那些保护我们安全的男人和女人的生活，从而将自己与其他制造商区分了开来。正是这种思维方式推动了领先市场的创新，例如我们的空中态势感知系统，它是一种绳式无人机，能够为热监控提供免提视频流，向在途响应者提供实时传输，以及为消防员提供场景文档。
考虑到这一点，我们在IT团队中采用了相同的核心理念。我们不再认为IT是一个支持我们核心产品的功能组件(如网络、基础设施、信息安全)。我们认为IT也是一种通过数字解决方案来改变人们生活的业务。所以，在我们做的每一个决定中，我们都会问一个基本的问题，“我们将如何利用技术来改变我们内部和外部客户的生活?”
这种方法是一种不同的思维方式，它超越了建立商业伙伴关系的范畴。像任何企业一样，我们会花时间去了解我们的产品和服务成本、价值、质量，并制定策略来优化我们的产品和服务组合。我们会花时间通过对客户需求和痛点的第一手了解来表达对他们的同情。
当我们想到IT的特点时，我们的第一个想法通常不会是同理心。但是，通过在整个组织中优先考虑同理心，其结果将会是更高水平的倾听和讲述，以及更高比例的做与说。为了更好地理解我们的客户，我们调整了组织结构，将IT资源嵌入到了业务当中。这允许我们能够采用更全面的方法来与组织的多个层次的业务涉众进行交互。我们还可以在产品开发中注入业务词汇和情感，并提高我们的业务领袖在数字方面的悟性。这将带来更快、更成功的数字化转型，而不仅仅是满足短期的业务需求。
在数字化转型中寻求平衡
同理心的方法是有效的，但它也带来了挑战。它的思维方式必须植根于技术。我们不断努力加强与客户的合作关系，更好地了解我们的业务功能和痛点，但我们也对技术及其进步有一种与生俱来的迷恋。难点在于如何在解决问题以产生直接影响和探索新的创新或转型机会之间找到适当的平衡。
当我们从业务角度考虑IT时，我们不仅会以不同的方式与客户进行交互，还会以不同的方式来看待自己。例如，考虑客户体验。通常，IT部门的服务台是根据每天提交和完成的票数来进行操作的。但是如果这些指标是基于提交的票数和决议的质量呢?通过这种方法，我们可以衡量我们响应客户的速度和效率，同时考虑我们所提供的解决方案的质量和可持续性。
将IT的心态从业务支持功能转变为提供数字解决方案的业务不是一件容易的事情。它需要在业务和IT之间建立信任、信誉和责任。根据我的经验，要做到这一点，需要以下几个关键步骤:
•不仅要了解你的业务成功地做了什么，也要了解它不能做什么。花时间与公司的各个方面见面，倾听他们的意见。一旦你有了更好的理解，你就可以成功地调整流程、工具和文化，从而使业务成功。
•创建一个IT和业务的计分卡，并使用业务能够理解的语言编写。我们可以使用的最简单的度量标准之一是通过完成的数字项目所实现的期望值。这是我们衡量收益的形式，我们提供了截止到目前为止完成项目的预期价值的数据，以及今年的预测。这类指标与业务领袖在季度会议上向投资者展示的指标非常相似，有助于形成一致性，让他们对IT有更好的理解。
•将相同的业务规则应用于IT组织。业务不会每天改变方向，但通常会在季度或年度的基础上重新评估活动和进展。IT也应该采用相同的原则和时间表来查看项目和性能。但这并不意味着IT组织将变得不那么敏捷，而是以业务能够理解的格式和节奏来呈现进度报告和方向转变。这就是谈话的质量和统一的词汇需要出现的地方。
•对项目进行优先排序，并将重点放在那些为整体业务提供高价值的项目上。通常情况下，一个业务部门可能会说太多的“不”，但对IT来说则恰恰相反。这里可以使用在业务中看到的相同的优先级方法。了解每个项目的目的，但优先考虑更重要或更有影响力的项目，以避免在每个项目上申请资金。通过采取这种方法，你就是在说，“我们对做很多事情持开放态度，但我们也对在承担更多项目之前完成项目持开放态度。”
•为创新和实验项目留下一些“回旋余地”。有些项目可能会对技术的使用、价值主张甚至采用带来不确定性。此类项目的参数必须向业务审查委员会明确定义，以便在应用任何资金时都要考虑到一定程度的不确定性。
总之，作为首席信息官，我意识到我们真的需要有意识地重写组织DNA。这与技术或项目无关。而是关于我们该如何重写DNA，以客户至上的基本原则为基础，对业务价值的不懈关注，也包括我们团队成员的整体福祉。
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