从业务交付的时间表到采购窗口，几乎IT部门的所有时间表都被冠状病毒危机所打乱。那些三到五年期的数字化转型工作又会怎样呢?一些首席信息官和顾问说，由于此次病毒大流行，这些转型工作已经缩短到了几个月。
通常情况下，真相更为微妙。大规模的转型工作已经被精简(而并非搁浅)，以支持短期内的首要工作。在配备了稳定的电子邮件系统、更大的带宽和经过实测的虚拟专用网以实现强制性居家工作政策之后，首席信息官们将目光投向了创新。像全美互助保险公司(Nationwide)这样的企业已经对软件开发工作进行了数字化，以适应远程办公的员工，以及无障碍地为客户提供服务。
新常态
哈科特集团(Hackett Group)高级研究总监里克·帕斯托雷(Rick Pastore)表示，这对于大多数大型企业而言就是新常态，而IT部门“将处于该新常态的中心”。帕斯托雷表示，移动设备和软件、云计算和其他数字工具为首席信息官提供了比以往更大的灵活性，可为员工的各种工作方式和不同工作地点提供支持。
此外，对智能自动化、机器学习技术、高级分析技术和其他需要重大投资的新兴技术的反对声音将会“逐渐消失”(如果这些反对声音还存在的话)，帕斯托雷预测道。许多首席信息官设计出了新的分析仪表板以绘制生产力图表，并且开发了机器人来使人工操作数字化。其他的首席信息官则在疫情大流行期间改变了与业务同事见面的方式，并打算将来也保留这种方式。
此次疫情大流行对消费支出的影响可能是最大的未知数。根据美国国际数据集团(IDG)“COVID-19新冠疫情影响研究”报告所调查的414位IT高管、经理和商业专业人员，结果显示，预计明年将增加IT支出的主管比例从2019年12月的59%降至今年4月的25%。同样，那些认为将减少支出的主管比例从7%上升到39%。
然而，麦肯锡咨询公司高级合伙人兼公司Leap业务拓展计划主管阿里·利巴里基安(Ari Libarikian)表示，目前许多公司已经转向某种形式的精益创业模式。
推动数字化战略的要点清单
为了帮助那些感到自己落伍的人，记者对IT和数字业务专家进行了调查，以编写下面的快速入门指南，告诉大家在“下一次常态”期间应如何继续开展工作，以及预期会出现哪些情况。
与您的业务伙伴一起管理预期。在发生任何危机期间，与您的首席财务官和其他主要相关人保持密切沟通，这尤为重要。“IT部门需要成为一个透明的合作伙伴，”Virtual Procurement Services公司首席技术官弗雷德•布朗(Fred Brown)说。在全美互助保险公司，首席信息官吉姆·福勒(Jim Fowler)每周都会与其高管层同事开会，以解决一些紧急的需求。这使他与公司高层保持密切联系，并有助于他与同事准备返回办公室时保持工作步调一致。
简化危机管理计划。需要承认的是：当COVID-19新冠病毒疫情来袭时，有些人最初感到恐慌，因为已多年没有碰过事故或危机管理计划了。为了保护您的组织度过下一次危机，请将该计划缩减为一页篇幅的疫情大流行指导，以支持公司的运转。该危机管理计划应涉及到业务连续性，以及工作场所的重新配置，以符合社交距离。此外，还要考虑重返办公室工作的事项。
布朗说：“过去，当您经历某些事情后，会继续前行，而不会反思。”“但我们需要利用我们目前所经历的事情使自己做好准备，因为这种情况还会再次发生。这都是‘突发危机。’”
实行组织文化变革和推行精益创业风格。组织惰性会阻碍您前进吗?利巴里基安表示，利用危机促进组织文化变革，使您能够像精益创业公司那样运营。如果您尚未部署跨职能的敏捷团队，请创建这样一支团队。利巴里基安说：“在这种新的常态下，业务的各个方面都在加速发展。”
不要让混乱的中层管理人员进行干预。Heidrick Consulting公司数字与创新业务主管斯科特•斯奈德(Scott Snyder)表示，推动组织文化变革的最大挑战之一是中层管理人员，因为这些中层管理人员会在普通员工和高级管理人员之间制造摩擦。请注意这一点。因为中层管理人员会阻碍任何数字运营模式的推行。斯奈德说：“最大的障碍不是工具和技术，而是行为和人员。这是消除摩擦的巨大机遇，也是让每个人在数字化工作方面提升的大好时机。”
让客户成为您的向导。随着消费者在遵守社交距离法令过程中，其消费模式也转向在线方式。例如，那些喜欢在商店试穿衣服的消费者现在在网上购买了更多商品。简而言之，客户将比以往更依赖于虚拟业务。跟踪这种演变，并灵活地运营以满足这些偏好。“赢家会满足客户的各种期望，”利巴里基安说。
挑战某些想法。尝试某些新事物，即使它们违反直觉。麦肯锡公司的合伙人杰森·贝洛(Jason Bello)表示，人们曾经认为，私有财产不能公开分享。但随着优步(Uber)、爱彼迎(Airbnb)和许多其他公司建立了零工经济，这种情况在2008年金融危机后发生了改变。贝洛表示，随着企业在不断为商品销售方式来改变服务交付模式，人们会看到更多的想法被推翻。
掌握您部门的脉搏。定期与团队成员进行沟通。询问他们哪些工作可行，哪些不可行。利巴里基安表示，要相应地调整您的新数字运营模式。
使自己参与到对话中。回到布朗之前的建议：与您的高管同事和其他主要相关人保持密切联系。当您在处理紧急事态，推行组织文化变革和制定新流程时，要让自己与高管层保持沟通。
布朗说：“如果没有要求首席信息官参与对话，那么他现在比以往任何时候都应该参与对话。”“考虑到IT部门能够产生巨大的积极影响，发出自己的声音，这非常重要。”
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