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麦肯锡是如何创建数据驱动的组织的

责任编辑:cres 作者:Martha Heller |来源:企业网D1Net  2020-06-01 09:47:35 原创文章 企业网D1Net

在全球管理咨询公司麦肯锡,其全球首席信息官Mike Wright正在将知识转化为价值。
 
当你最大的资产就是你员工的知识时,你该如何跟踪谁知道什么?自2013年起担任麦肯锡首席信息官的Mike Wright在这家全球领先的咨询公司使用了人工智能、一种简化的架构以及以用户为中心的设计相结合的方法,将数据转化为了与客户相关的价值。
 
最近,我与Wright讨论了他是如何创建一个数据驱动的组织的,以及同样重要的,他是如何改变IT组织的文化来支持它的。以下是经过编辑的谈话记录。
 
Martha Heller:“数字化”对麦肯锡来说意味着什么?
 
Mike Wright:我们主要是从商业的角度来看待“数字化”的。作为一种新的能力,它可以帮助我们做好我们已经做了几十年的事情:帮助我们的客户做出实质性的持久改进,同时吸引和留住优秀人才。虽然“数字化”并没有改变我们由两部分所组成的使命,但它确实给了我们重新想象我们如何实现它的机会。例如,我们可以消除和自动化原有的流程,我们可以使用数据来个性化我们的客户和员工的体验。
 
你是如何使用数据来改善客户和员工的体验的?
 
我们渴望把麦肯锡最好的一面带给每一位客户。要做到这一点,我们就需要利用我们分布在66个国家的17000名顾问的知识。历史上,我们就有一个中央知识库。现在我们要问的是:如何通过更好的管理和搜索来扩展存储库,使其包含更多的格式,如视频和音频文件、代码片段和数据集?除了我们的内部知识,我们又将如何允许我们的客户和员工访问有效的外部资源?作为一家大公司,我们有失去对这些知识掌握的风险。数字化将帮助我们应对这些由规模和地理距离所带来的挑战,并确保我们对员工保持亲切感,对客户保持相关性。
 
你使用什么技术来提供这些数据?
 
数据保存在关系数据库和图形数据库中,具有非常好的标记和语义搜索功能。我们还在使用人工智能和机器学习技术来增强我们的认知能力。但真正改善客户和员工体验的不是技术,而是数据。当你没有得到所需的答案时,那是因为我们还没有正确地对数据进行编码或标记,也没有启用正确的搜索和检索功能。
 
你是如何克服数据的挑战的?
 
我们知道创建一个数据驱动的组织有四个关键:
 
1.雇佣合适的人--即那些能够理解数据给客户带来的价值和相关性的人。
 
2.了解哪些数据对我们的客户体验最重要。
 
3.使用人工智能、机器学习和其他工具来增强人类管理的能力,使之成为一种真正伟大的体验。在麦肯锡,我们鼓励人们拥有自己的数据,这样知识就能尽可能的接近实际的专业知识,但我们还没有做到这一点。我们从其他来源预填充的信息越多,我们就越容易让人们对其进行提炼。
 
4.提供正确的体系结构来支持数据驱动的组织。我们已经远离了一切都在一个巨大的ERP系统中的“高层”架构,而是倾向于使用一个由API和外接程序来连接不同的数据源和第三方应用程序以实现特定功能的“低层”架构。
 
如何改变IT文化以支持数据驱动的组织?
 
作为一个领导团队,我们希望IT人员采用以用户为中心的设计。我们会希望他们问:“我喜欢使用这个应用程序吗?我怎样才能帮助人们接受它呢?”从历史上看,科技集团一直会认为自己的职责是部署技术。如果你交付的系统在规模上运行良好,那么你就已经做得很好了。我们的观点是,我们的工作只有在拥有合适人数的合适人员采用新的能力后才算完成。这意味着人们要有全新的思维方式,也意味着要雇佣最优秀的人才来树立榜样,强化这种思维方式。
 
对于推动变革的首席信息官们,你有什么建议?
 
1.通过鼓励他人向前迈进来实现“侧面领导”。我们已经建立了一个数字化领导小组,在这个小组中,跨职能的数字化领导会相互学习,分享经验。它由我们的首席数字官召集,IT成员也参与其中,但它是一个业务转型小组,而不是一个技术小组。
 
2.不要等待。正如Arnold Glasgow所言:“未来的麻烦在于,它通常在我们做好准备之前就到来了。”技术领导者往往喜欢1和0的精确性,但我们都需要适应粗糙的边缘,并在行进中工作。例如,我们最近升级了费用应用程序,以提供更好的移动功能来处理收据。但这很复杂,因为不同国家和地区的费用规定有所不同。随着我们专注于改善员工体验,我们希望能够快速推出,但是这也意味着无法集成所有的现有功能(如欺诈检测工具)。我们同意了逐步构建我们的财务功能的建议,而不是等待。也就是说,我们减少了功能(从一开始)以支持更好的用户体验。
 
3.不断简化你的架构。没有直接业务影响的纯技术简化很难获得资金。我们的方法是在交付新工具的同时去关注简化。我们已经确定了需要退役的190个不同的遗留数据存储和应用程序。因此,我们设定了一个三年的目标,目标是每年都让他们中的很大一部分实现退役。例如,当我们实现一个新的人员配置应用程序时,就需要停用与这种或那种形式的人员配置相关的五个不同的工具。但是我们的IT领导团队并没有决定立即停用;我们将这些决策留给了相关的产品经理,他们能够更好地评估业务价值。我们只保留评价指标--也就是说,我们对退役名单的跟踪情况如何?
 
4.优先考虑。需求总是会超出你的能力,所以确保你的团队能够致力于最重要的结果是重要的。让你的利益相关者参与这些权衡决策也有助于每个人对优先事项和各自的时间表拥有共同的责任。
 
5.保持透明。对于许多组织来说,IT是一个黑盒子,可能会导致很多关于你正在做什么以及为什么要这样做的问题。你需要不断地教育你的关键利益相关者。如果你能增加你在积压、优先权、OKR和财务方面的透明度,那么你的利益相关者就会发现你是在负责任地关注储备。这建立了信任和合作。最有趣的是,这种透明性还有助于指导团队进行日常决策,从而推进客户、利益相关者、职能部门以及最终公司的目标。
 
6.采取象征性的行动。四年前,我们将IT重新命名为了“科技与数字化”小组。名字真的重要吗?不一定,但它象征着数字化确实很重要。这种象征性的行为对于支持你的变革信息是非常重要的。
 
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关键字:CIO 首席信息官 数据驱动

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