设计思维正在迅速成为成功实现数字化转型的关键因素。但是设计思维到底是什么，领先的首席信息官是如何利用它的力量来提高业务价值的?
根据Gartner的说法，设计思维从业者会观察和分析用户的行为来深入了解他们的需求。然后，他们会利用这些见解，根据客户的需求来量身定制数字产品和服务。
在设计时就考虑到客户应该是当今企业的首要任务，Frog Design的全球技术副总裁Jona Moore说。企业必须深入考虑他们建设数字服务的背景，以更好地确保其成功的机会。“调动和设定客户期望的能力”是至关重要的，Moore说。
下面我们将深入的探讨企业为什么以及应该如何将设计思维作为企业战略议程的一部分。
设计思维vs以人为本的设计
设计思维与以人为本的设计有着密切的关系，这两个术语经常会被互换使用。Gartner的分析师Marcus Blosch认为，可以把以人为本的设计看作是设计思维的总括术语。
如果说以人为本的设计理念是将人置于正在设计的数字解决方案和服务的中心，那么设计思维则包括了用于构建这些解决方案的最佳实践。设计思维和以人为本的设计会从人类学、社会学和心理学三个方面入手，以满足消费者的需求，可能还需要包括社会网络分析和叙事分析。
“这是关于如何找出人们的行为、动机和需求，并提出相应的解决方案和服务，”Blosch告诉记者。“其工具箱的内容是丰富多样的。”
设计思维的原则
你可能听过这样的说法:“从客户开始，然后逆向工作。”这就是设计思维的源泉。尽管这看起来似乎是一种常识，但企业长期以来一直采取的是“建好它，顾客就会来”的策略。
在设计思想出现之前，用户友好性也只是一种事后的想法。IT部门将从业务部门获取规范，然后花费数月时间来构建技术解决方案。
埃森哲峡湾设计咨询公司的董事总经理Shelley Evenson表示，设计思维代表着人们对“流动性期望”的文化转变，强调了期望的流动性。想想10年前苹果推出iPhone以及随后推出的App Store所引发的革命吧，这场革命促使人们期待着自己喜爱的品牌也能够推出出色的移动应用程序。如今，大多数企业都会提供移动应用程序，为交易提供便利，包括支付。
随着技术越来越多地融入到业务当中，即使是传统的公司也开始把用户体验作为员工和客户解决方案的一个关键因素了。Evenson的很大一部分工作就是与首席信息官和其他商业领袖交流，讨论如何构建类似于Amazon.com、Airbnb和其他服务的软件和服务，让消费者觉得这些服务是为他们个人设计的。
“如果一个公司的服务不考虑可用性、合意性和把人放在第一位，并且不考虑我们在技术上能做什么，或者是什么能让他们得到他们所需要的东西，那就不可能有这样的服务。”Evenson说。
行动中的设计思维
一种新兴的设计思维方法将以客户为中心的设计与DevOps结合起来，DevOps是一种软件工程实践，强调使用持续集成和持续部署(CICD)来进行快速迭代。
为BNY Mellon、Audi和British Telecom等客户提供运营化设计服务的Frog design建议创建一个客户的体验运营团队，并以迭代的方式来构建数字服务。Moore说，事实证明，这种方法在大流行期间非常有效，因为很多品牌都感受到了压力，需要用一流的数字产品来区分自己。
虽然不是每一家公司都有一种方法可以将产品团队从IT中剥离出来，以便解决业务上的挑战。例如，一家金融服务公司厌倦了不停地说“不”，于是成立了一个优秀的团队，它能够快速地创建产品，并不受采购时间表和遗留平台的限制。
Pitney Bowes就是一家这样的公司，它将设计思维转化为了卓越的结果。这家有着100年历史的办公船运公司多年来收购了许多公司，因此想要创造一个无缝的、统一的体验会是一个巨大的挑战。Pitney Bowes的首席创新官James Fairweather表示，该公司聘请了设计公司LUMA Institute来扩展了整个公司的设计思维。
LUMA帮助培训了160名设计思维从业者。他们用Angular编程语言重新设计了Pitney Bowe的数字频道，创建了用户的“人物角色”，并帮助绘制了60多种产品的客户旅程图，包括其邮件站和购物后的服务。这些员工会与客户一起工作，通过参与互动反馈会议来改进产品，以确保新员工入职过程的顺利。
Fairweather说，随着时间的推移，从2018年到2019年，Pitney Bowes将新数字产品的上市时间缩短了50%，与客户的互动也同比增加了85%。
设计思维的最佳实践
LUMA Institute的联合创始人兼首席执行官Chris Pacione表示，设计思维将有助于促进创新，因为公司会寻求“更新”自己，以跟上变化的步伐。除了Pitney Bowes外，LUMA Institute还与麦当劳、谷歌和德勤进行了合作。但是，设计思维的转变还需要文化的改变。所以，Pacione和Moore为实现设计思维提供了以下建议。
同理心:缺乏对利益相关者的理解和同理心是数字计划失败的一个重要原因。获得同理心并不容易，因为最终用户不会有共同的想法。此外，企业还必须考虑那些安装、维修或维护他们设计的解决方案的人。这就是背景调查和其他人种学和参与性设计技术派上用场的地方。
迭代:公司治理往往会阻碍创新。组织必须考虑到与伟大或新颖想法相关的多重失败，Pacione说。在这里，迭代是关键，团队应该不断地根据利益相关者的反馈绘制草图、故事板和原型化解决方案。产品设计师必须与企业一起构思解决方案，Frog的Moore补充说。这通常意味着需要使用基于云的工具来帮助实现可视化和定期修改解决方案。
项目失败点:识别出不能工作的区域并修复它们是非常重要的。这是迭代的优势之一:设计师和工程师可以在滚动的基础上修复漏洞和用户设计的怪癖，Pacione说。
协作:组织必须想出好的想法，并与客户和其他部门合作，以实现这些想法。Moore说，研讨会在这里的效果往往最好，它允许多学科团队可以根据客户的痛点引入概念，并收集关于想法的反馈，最终形成原型。
Pacione说，改善客户体验的需求是促使大多数组织接受设计思维的最终原因。“动力总是来自外部，因为它会更快地影响底线和天花板。”Pacione说。
设计思维的陷阱
诚然，文化变革是首席信息官推动变革的主要挑战之一，但企业也可能会在错误的时间开发出错误的技术，Moore说。
例如，当通过智能手机产生的数字流量越来越多时一些组织可能会错误地去构建桌面web体验。又或者，当许多客户开始期待类似Siri或Alexa的虚拟助理功能时，他们却忽略了语音交互。其他人则可能无法将可访问性融入到他们的设计当中，这在一个渴望更多包容性的社会中会是一大禁忌。简而言之，背景很重要。
“我们最成功的客户往往采用的是多学科的方法，”Moore说。
其他组织则可能会由于过于沉迷于严格的文档和测试实践而使自己陷入困境，这会使得构建任何迭代都很困难，Evenson说。
虽然需求提供了安全的假象，但大多数组织的确缺乏采用更多迭代开发所需的肌肉记忆或能力。“大多数公司缺乏的是想象力和创造力，也就是用不同的方式做事的能力，”Evenson说。“这可能会让创造变得具有挑战性。”
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