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如何建立一个有弹性的IT文化

责任编辑:cres 作者:Esther Shein |来源:企业网D1Net  2020-09-17 10:32:57 原创文章 企业网D1Net

这次的流行病显示出了在困难和不确定性中茁壮成长的重要性。IT领导者们讨论了他们是如何调整领导实践,以帮助培养这一关键IT特性的长期发展的。
 
“弹性”这个词作为应对流感大流行给IT带来压力的文化基石,在最近出现了很多。首席信息官们在快速实现全组织的远程工作策略方面发挥了重要作用,与此同时也加速了在不确定时期对业务至关重要的数字化举措。
 
对许多人来说,其改变方向、加倍努力和克服困难的能力,已经证明了IT文化有能力经受住困难的挑战,并能够迅速从困境中恢复过来。对另一些人来说,应对危机就像是一堂关于恢复力的速成课,提供了来之不易的经验教训,让他们知道在未来的数月和数年里,如何才能在IT业中茁壮成长。
 
思科的首席信息官Jacqui Guichelaar表示:“过去几个月对世界各地的每一家公司来说都是一场巨大的社会实验。”他补充称,许多领导发现,他们员工的远程工作也可以像在办公室里工作一样的高效。结果呢?领导者将必须以这种新的工作方式来为某些行为树立榜样,她说。“传统的策略在新的现实中将不再起作用。”
 
在这里,IT领导们将讨论是什么使IT组织具有了弹性,以及他们将如何调整他们的领导实践,以确保IT能够长期培养这一关键特征。
 
以人为本
 
西奈山卫生系统的执行副总裁、首席信息官兼信息技术院长Kristin Myers说:“弹性确实是能够进行变革的关键,使组织能够在不确定的时期生存和发展。”。
 
Myers和许多其他的IT领导认为,持续、开放的沟通是当前确保弹性的关键。“没有什么比不知情更让人焦虑的了。与你的团队进行坦诚的对话对于让他们为变革做好准备是很重要的。”她说。
 
有时这意味着需要发布一些不太受欢迎的消息,她指出。“重要的是,人们应该直接从领导层而不是通过其他方式听到这些信息。”
 
流感大流行强调了同理心领导的重要性,因为一个有弹性的IT文化就是以人为本,对思科的Guichelaar来说。“人们必须争取成为第一,我们必须尽我们所能给予他们帮助,使他们成为最好的人。这对我来说和工作本身一样重要。”
 
房地产估值、分析和科技公司Clear Capital的首席技术官Larry Robinson表示,该公司的高管团队也一直在关注员工的情感福利,自从流感大流行以来,这种承诺已经有了新的维度。
 
“负担症候群也已经消失了,人们可以畅所欲言,我们可以在智力上相互挑战,而不必担心报复,”他说。“我们试图建立一群互相照顾的兄弟姐妹,因为我们都在同一个战壕里。”
 
他说,这引起了人们的共鸣,而且很明显,资本领导人也将继续关注这一点。但建立一个充满爱的环境是你在商业书籍或文章中从未读到过的。就好像我们不敢用这个词一样,”Robinson说。“爱是维系一个家庭的纽带,所以为什么不用它来维系一个专业的企业呢?这是一个我们通常不会考虑的维度。”
 
孤星学院的首席信息官兼学院服务副校长Link Alander也同意这一观点。“你必须了解对方生活中的每一件事,并支持他们。你必须去帮助每一个人。”
 
在思科,Guichelaar也一直在抽出时间开会讨论与工作无关的问题。“通常,在办公室,你会这样做。我会花更多的时间来询问(IT员工)在一个有父母、孩子等的小家庭中是如何在家工作的,所有这些都给人们带来了压力,我对此非常、非常清楚。”
 
Guichelaar说,这创造了一个人们可以敞开心扉分享困难的环境。“做到这一点是让我们能够作为一个团队团结在一起的关键因素之一。”
 
保持联系
 
办公室的关闭以及与同事和员工远程联系的需要,必然会增加大多数组织的会议次数。但寻求培养弹性文化的IT领导者也应该知道避免精力枯竭和防止疲劳的重要性。Guichelaar管理着一个全球性的IT团队,在欧盟和亚洲也会有一些员工,他指出,旅行的减少意味着北美以外的员工将可以投入更长的时间。
 
“我在3-4月份意识到,在美国以外的同事起床太早或等待美国同事的时间太长,会让他们感到痛苦,”她说。“所以我们同意,除非绝对必要,否则周五将不再开会”,他们可以利用这段时间来进行“战略性的思考”。
 
Guichelaar也开始向IT部门的每个人发送更多的电子邮件,介绍今年剩余时间的工作重点,或者指出某个团队的出色工作。
 
“这听起来很简单,但我们已经增加了与人们交流的时间,我们也正在试图找到与不同内部社区联系的不同方式。”她表示。
 
Clear Capital的Robinson也比以往举行了更多的会议,但缩短了会议时间,并使其能够更加私人化。“我每天都要花15分钟时间来检查好几次,”他说。“我们确保自己会做很多的虚拟午餐。我有13个直接下属,每周一我们都会一起吃午饭,不仅要了解业务的进展,还要了解团队的情况。”
 
这取代了从办公室走廊走到休息室的做法,他说。“现在判断这样做是否能保持关系的公平或改善关系还为时过早,但我们正在有意识地解决这个问题。”他说。
 
正如封锁下的通信方式发生了变化一样,IT领导对待通信本身所必须采取的方式也发生了变化。
 
“所有过度的交流,与人的不断交流--你都无法像以前那样容易地传播信息和背景的机制了,所以一切都必须变得更加深思熟虑和有目的性,要求你做到彻底。”Robinson说。
 
这使得IT领导更像是一个全天候的角色。“我的想法是,白天我必须在那里为我的团队和直接下属工作,而在晚上和周末我则要做自己的工作,”Robinson说。“我认为这会是一个普遍的模式。”
 
找到共同的目标
 
当事情变得具有挑战性时,目标也可以是一个很好的动力。对于当今的IT组织来说,这种使命感也可以在创建业务价值中更好地被找到。
 
北方信托公司的企业和机构服务首席信息官Jeff McCarter表示,弹性文化与人们感觉能够与企业有联系并对其进行了投资是息息相关的。
 
“成功的是我们在技术和业务之间建立了非常紧密的合作关系,我们把它看作是在开发产品,而不是在做项目,这更像是一种孤立的心态。”他说。
 
McCarter说,在北方信托公司,IT部门会使用敏捷的方法和框架,使IT部门和业务部门“在同一条船上”。“所以,如果暴风雨来临,我们就会在一起,重要的是我们要团结起来。”
 
敏捷还帮助北方信托的员工看到了他们所做事情的结果,这是最重要的,McCarter说。“人们会觉得自己是某样东西的一部分,并与它有利害关系……无论发生什么,每个人都有正确的心态。”
 
为了一个共同的目的与业务合作通常需要一种温和的接触。成瘾与心理健康中心的信息管理副总裁、首席信息官、首席隐私官Damian Jankowicz博士说,该中心会与临床医生携手合作,但这需要运用软技能来了解他们的需求。
 
“理解和解释外行人的技术局限的能力,提出解决方案的能力……以及共同解决问题的能力是至关重要的,”Jankowicz说。“我们现在处理的很多事情都是关于这一点的,以及如何将技术融入到无缝的工作流程中去。”
 
促进职业发展
 
当然,这种流行病给核心项目的合作也带来了独特的问题。思科的Guichelaar表示,由于人们无法真正聚在一起进行头脑风暴,加快数字化创新已经变得非常困难了。
 
“在一个房间里和20个人进行一次谈话是有意义的,你可以盯着他们看,看看他们的情绪反应。而当40个人出现在一个虚拟屏幕上时,即使你能看到他们,我也不确定他们是否愿意参与进来。”
 
因此,Guichelaar正在与“较小的社区”会面,并“试图创造一种氛围,让人们能够参与到与工作可能没有直接联系的事情中来。”
 
例如,一个在企业安全团队工作的人对思科在整合其数据中心时采用多云策略的计划表示了兴趣。Guichelaar说,她允许这些人通过“安全镜头”参与进来,这样他们就可以学习如何开发多云战略了。
 
“我相信我们必须越来越多地这样去做,”她说。“我们会介绍更多的职位,给人们机会来拓宽他们的职业道路。我们也正在拓宽我们的工作架构,这样人们就可以重新锻炼自己了。我们必须为他们提供平台,让他们掌握最新的技能。”
 
Clear Capital公司的Robinson表示,虽然在工作中“干涉人们的私人生活”并不常见,但领导者需要时刻了解发生了什么,尤其是在现在。“我们鼓励人们去寻找一个负责任的合作伙伴,相互检查,并在这些关系的熟悉度上进一步发展,”他表示。让他们互相询问“同事生活中可能发生的事情”可能会更合适。
 
建立相互尊重
 
为了保持弹性,团队成员不仅要相互信任,还要信任领导。倾听并响应IT团队的需求和愿望则是其中的关键。
 
北美供应链的首席信息官Sally Miller表示,在DHL,员工满意度是一个重要的关注点。该公司每年都会对员工进行一次调查,以了解员工的想法,并根据反馈意见,领导会召开圆桌会议,组建团队,制定行动计划,解决出现的问题。
 
“我们在一年中投入了大量时间来评估这些团队的产出,因此我们将能够持续掌握文化的脉搏”,并做出改进。“公司所做的一些小的事情就会带来很大的不同,”她补充说。
 
数字咨询公司SPR负责解决方案交付的副总裁Justin Rodenbostel说,当领导者能够帮助员工让他们在面对不确定性时也感到舒适时,就能培养一种弹性文化。
 
“在SPR,我们谈论的是适应性,而不是公司将如何签约,”他说。“我们正在讨论如何解决这一问题,这些都是我们正在做的一些决定,这就是为什么,我们很高兴你也能够参与进来的原因。”
 
首席信息官和IT主管可以采取一些简单的策略性措施,比如鼓励人们按照惯例行事,鼓励他们有一个开始的时间,一个吃午饭或照顾孩子的休息时间,以及一个晚上休息的时间,Rodenbostel说。
 
“这种情况发生得越多,我的同事就越觉得我们已经形成了一种节奏,能够理解工作时间和家庭时间的区别,”他说。有时候,SPR的领导层会主动地“在日历上划出时间来取代办公室里的一些临时对话,并利用这些时间来与人们保持联系。”否则,它真的很容易被断开连接,Rodenbostel补充道。
 
Rodenbostel说,虽然每个人都在努力完成他们必须做的事情,并难以喘气,但大流行也创造了一个独特的机会,让人们回顾现代员工的经历和工作场所的样子,以及新的期望又应该是什么。
 
照顾好自己
 
在他们进行调整以培养团队的弹性时,IT主管也不应该忽视自己。正如西奈山的Myers所指出的,避免工作倦怠最终也将会是一个挑战,因为远程工作已经模糊了工作和个人生活之间的界限。
 
“我个人设定了不检查电子邮件的时间框架,并安排了PTO来关注我的个人健康,”她说。“我一直鼓励我的员工也这样做。”
 
对Robinson来说,远程工作也正在带来负面的影响。“老实说,我处理得不好,”他说。“有一天,我鼓励我的一位董事周五和周一休假,但他说,‘去哪儿,Larry?’我们已经忘记了,只要拿起行李搬到一个新的地方就能使我们的灵魂焕发活力。”
 
但他说,他会在周末做景观美化工程,建造橱柜,专注于保持个人的健康。
 
一些IT领导也会通过积累技能来提升自己。例如,孤星公司的Alander说,他获得了ServiceNow管理员证书,这将有助于他更好地理解这个平台。
 
至于思科的Guichelaar,她说她现在工作的时间和疫情爆发前一样多,甚至是更多,但同时也会参加娱乐活动,以缓解压力。其中也包括打高尔夫球。
 
“事实上,我下午都在休息,我以前从来没有这样做过,”她说。“这听起来很简单,但能够走到外面击球并保持头脑清醒,这让我的生活有了很大的不同。”
 
她也在更多地尝试做饭,并想学习如何成为一名音乐节目主持人。
 
“这是我想了10年的事情。我喜欢跳舞,一直想学DJ。我们要到明年1月才会回到思科,所以我知道我肯定还会在家里待上五、六个月,所以这会是我的下一个挑战。”
 
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