以下是现场速记。
美云智数运营中心总经理 王兴旺
王兴旺：大家好，今天有很多老朋友也有很多新朋友，很高兴在今天“2020全国CIO大会”会场上给大家做分享。我们公司是美的集团子公司，上面很多嘉宾讲了技术性产品和介绍，我今天给大家分享美的在数字化转型业务实践上做法和一些成效。
今天上午范总致辞的时候讲了疫情大背景下有危和机，我们对这个感受非常明显。最开始我们在春节前后听到这个消息产生之后，大家都有一些担心，但是我们又有一些兴奋，因为越是在这种时候，越是我们可以超越竞争对手的时候，因为竞争对手可能会犯错，我们基于我们自己之前这么多年转型积累的沉淀，我们相信我们可以超越。到今年的年中报可以看到，我们超越了某个品类的行业第一名，这是我们背后过去从12年以来美的转型所产生的这样的一个成果。
我们今年在2月份的时候，我们还讨论今年集团的整个营收目标要不要改变，你们知道疫情影响很大。最开始知道只是在中国影响，3、4月份发现全世界都是这样，今年目标要不要改变?最后决定不改变，仍然保持同比增长大概100亿左右，目标不变。这个底气从哪里来?分享一下数字，在这半年以来和转型数字化相关的数字。
美的在2900亿当中，国内市场大概1800亿左右，1800亿其中ToB的业务大概占到300亿、400亿，消费者认为美的做ToC业务，其实ToB业务超过1000亿，在国内这1800亿当中有将近400亿是ToB，如果拿掉大概是1300亿左右，这是我们国内的ToC业务。今年上半年我们有430亿是实现了线上销售，预计全年约是900亿，我在国内的ToC业务这一块，1300亿的销售额，70%在线上完成。这样的传统企业，为什么能够实现线上销售实现70%?这背后发生了什么?它并不是今天因为疫情了开始做线上直播，开始做线上的活动，实现了这种效果，并不是。而是我们从12年开始进行的转型，这背后涉及到线下渠道的变革、产品、物流等等一系列相关的变革，转型升级，都是实现我们今天这个目标的所有支撑要素。
今天我就给大家分享美的这么多年数字化转型做了什么?
首先，美的数字化转型从13年开始：
第一阶段1.0阶段，内部叫632，也许有很多朋友听说过。
第二阶段+互联网，更多引入互联网技术，包括大数据、移动化、智能制造等引入新兴技术。
第三阶段数字化2.0，实现C2M，实现小B端，每个门店实现在线化定制。C2M对于供应链挑战要求柔性越来越大，前后空调可能都不一样，下线发到客户那时外包装不一样，但是里面东西不一样，怎么保证不发错?我们发现需要整合更加多的数据，产线、生产过程中所有物料、设备、物流车辆等等数据整合起来，因此我们做工业互联网，所以并不是国家提倡这种概念我们才做，是因为我们业务内生增长需要。从去年底到今年提出两个全面战略，希望实现全面的数字化，所有业务跑在软件平台上面，这能反应我们70%的ToC端家电产品在网上销售，这是其中一个反应。
整个数字转型到底给业务带来什么作用?对比一下，12年启动转型，11年销售收入全集团1141亿，截止去年是2000多亿，销售额增加100%多，净利润增加将近300%。员工数从19万人减到了将近15万人，人均效率提升非常明显，这来源于以数字化为支撑的集团战略转型。
说到数字化转型，不仅仅是说把数字化技术拿过来做支撑，更多的是业务变革，美的这里体现以用户体验为中心的全价值链优化、效率的提升。我们对消费者以前卖的可能是家电产品，但是现在我们不仅仅是给消费者提供家电还有软件、还有内容，比如说炒菜的时候应该用什么方式炒，还有更高空气的体验、环境的体验还有一些服务，这是面对消费者全面的。已经不仅仅是单单卖硬件，是业务发生了变革。
在整个围绕消费者全站链综合体验过程中，每一块指标都需要分解需要一层层落地。比如在品质方面，分设计、制造、安装、使用品质等等指标，每一个指标都会详细分解，只有一步步分解才能最终把它落到实处，才不是放在纸面上的。
我们回到数字化转型的阶段，第一阶段1.0阶段，我们内部叫632，632完成主要目标是实现一个集团企业级的流程体系，也就是我们所说的语言标准。这里我们把所有系统、业务流程、数据全部换了一遍，前几天当时1400亿左右，这个动作非常大，两年时间内把全集团所有系统全部换一遍，这时主要集中在信息化领域、信息化的阶段。
在后面我们做拥抱互联网时，第二阶段开始做移动化、大数据，移动化这边目前我们全集团所有不管的是C端的还是B端的还是我的供应商、售后、导购、物流司机统一在一个平台上去运作，美的全球15万人，我们内部APP日活超过200万，因为它包含了社会上跟美的生态相关的各类用户。
在研发领域，研发数字化主要通过几个方面：
第一，如果你要做C2M做定制，对产品体系有巨大的冲击，有个条件要先做到就是平台化、模块化。在我们IT领域可能比较熟悉，比如以前卖戴尔电脑，在电子行业做得非常成熟、非常好，在家电行业整体非常落后。因此我们过去花了大量的精力在平台、模块化方面把研发所有东西进行变革，只有形成研发的平台化，才能快速灵活的应对C2M需求。
同时在真正研发过程中，我们通过一些数字化方式、手段实现面向用户的数字化，我们通过仿真工具实现产品层面、工艺层面和工厂层面的仿真。我们试制试产过程中，我们通过数字化的手段，通过仿真工具可以使得我们的试制试产时间降低一半，使得试制试产成本降低84%，这是通过数字化仿真工具在研发领域带来的巨变。
刚才讲到企划，我们通过互联网大数据各种电商数据的消费情况，用户的反馈以及我们在售后系统上以及智能家电上用户的使用体验，还有我过去在研发积累的故障，把这些数字化的信息通过AI把它抓出来，为企划工程师提供参考依据。使得试制试产费用降到84%。
消费者这一端，我们围绕全生命周期的数字化体验。我们不断的完善打造数字化的触点，从消费者开始接触购买到送货、安装、售后服务使用过程中，增加一系列的数字化触点，使得我们可以近距离的接触消费者，可以知道在全生命周期过程中消费者在想什么，需要什么。在购买阶段我们跟一些相关的业界厂商、合作伙伴合作，开设美的会生活家装店，这里消费者可以进行3D场景效果图渲染，家电应该怎样摆，怎么去做，效果更好，通过这种形式，使得消费者在购买之前就能感受整个装修效果。通过和合作伙伴一起建立家电设计平台，帮助消费者更好实现引流以及一些订单的转化。
在C2M选配方面，主要面向小B，并非消费者。我们在渠道转型或者中，每个小B要求它要具备零售能力，首先要具备对当地消费者的感知，把当地市场的需求转化成订单，每个地方可能都不一样。通过这种选配来支撑对于当地市场用户消费者的快速反应。
渠道变革，这个我们也可以称为美的版的新零售，因为美的跟我们传统家电企业类似，我们有大量的线下渠道，全国一二三四五线城市布满了我们的渠道。从12年以来，我们的转型，大力的推电商，今年电商是900亿，这对线下的冲击非常巨大。这个过程中怎么保证线下的利益?我们在过程中逐渐的培训、培养经销商，要告诉他们，我们必须一起转，不转型唯有死路一条，转型往哪里转?要求我们的经销商要具备零售运营的能力。包括我们的小B客户、终端门店需要用数字化技术把它武装起来，让它跟消费者之间产生更多的互动。
我们打造了美云销平台，把全国各地线上、线下的所有的渠道体系整合到一个平台上来，我们整合了线下的所有的物流运输体系，每个经销商不需要在背后压货，所有渠道货都是美的，美的通过自己物流公司进行全国布点，通过调查数据分析进行全国布点，进行统一的送货、统一的安装，我们的经销商不需要再备库存，它要做好消费者的经营。
针对小B这边，我们通过提供小B很多小的APP，也有一些小程序，把小B日常经营过程中的所有都进行信息化、数字化，我们推广美的到家小程序，通过安装工、员工向所有的消费者进行连接。通过这一手段，这是我们来统一建设让全国的小B去免费使用，使得他们具备线下和线上融合的运营能力，这也是今天我们能够做到为什么线上销售900亿的原因之一。
在供应链端，我们内部管它叫T+3，所谓T+3，我们把整个订单周期分四部分，下单、备料、成品生产、物流到货。在每一个周期
里面压缩供应链流程时间，我们把T+3做到上游供应商体系，使得整个上游越来越精益，通过全面数字化的经营促使它生产效率不断提升。
我们跟消费者接触的时候还有一个安装售后服务过程中，现在购买美的家电会发现没有纸制的售后服务卡，全部变成数字化的。每个员工从入职到上岗到培训到整个过程全部进行数字化了。
刚才讲我们T+3在美的内部做的时候，我们把它推广到美的供应商端。美的供应商很多还是几千万或者10个亿的规模，它的数字化能力非常差，它的信息化只是上了ERP，它整个计划过程、生产执行过程包括物流发运过程完全没有被数字化武装。在美国T+3变革过程中它就形成了制约，我如果想知道按小时或者分钟级别看到我上游生产状态的时候我是看不到的，我最多按照天为单位，因此我们建立了一个供应链云SaaS平台把它推广到供应商那里去，让供应商生产过程拉到云端来，把云端数据与我们体系打通，使得上下游更高效的协同。
在品质这一端，我们也引入了很多AI手段，在洗衣机层面实现噪音检测，在我们其他的中间件产品、轴承或者外观件实现视觉颜色。因为生产在家电总装环节还有大量的人工，在它的布装和上游的时候可以做很多自动化的，但是总装环节还是用大量人工，特别检验岗位仍然有很多人工。因此我们通过AI手段来实现检验的自动化，通过这样也是把一些不良品，把它尽量的降低不良率，实现不良品能够自动化的停线控制。市场指标变化看起来不高。
美的南沙工厂，9月14日被入选全球灯塔工厂，这是我们第一家入选的全球灯塔工厂。南沙工厂实现1万多台设备的联机，每天产生的数据量都是几十个TB，收集了各种数据之后，以前很多生产一线人员特别是设备的管理主管经常需要到一线巡检，但是我们园区非常大，往往走两个小时只能走一半，有时转完一个厂区需要半天时间，这种效率特别低。我们通过一万多个设备联机，把数据推送到手机、手环、手表上面，每个推动问题都设定需要，比如15分钟不能到现场处理，会自动升级更高级别工厂那里去。
在运营层面，在财经管理领域实现业、财、税一体化，对于全集团财务结算提供统一的结算平台，一个工厂基本半天结算完，很多工厂是200亿、300亿的产值，ERP当中半天需要完成结帐。对于全球来讲，基本两天就可以获知全球的结帐财务情况。这样通过数字化手段让财经的地位发生转变，财经通过数据驱动业务的改进，这是对于财经管理途径。
人力资源方面，通过数字化手段，通过人才培养的全生命周期怎样打造数字化供应链?为企业不断发展、培养人才。美的从来不缺人才，美的大量培养人才，美的培养机制就是靠数字化的手段，靠人力资源的手段。我们HR共享中心是大概100名HR共享，可以支持全球15万员工的服务，很多时候人与人不需要见面，每个厂区会有硬件HR终端，需要打印的各种社保、证明直接打印就可以了，需要一些纸制材料递交可以放到箱子里面后面自动有人去收，所以100个人HR共享中心可以支持全球15万员工的需要。
美的大数据打造四个数据包括内部经营数据、互联网与用户数据 、用户触点数据、产品设备数据。通过智慧家居的智能家电数据来感知消费者的需求是怎么样的，这是大家体系。
用户画像，我们目前全系统有2.6亿有效的用户，其实因为以前有买很多家电没有留下信息，我们现在有效只是2.6亿，打的标签1000个。用户画像怎么画?每年10月第一周有个活动叫做美的品牌日，这是线下活动，线下怎么和线上结合起来?我们会先抓出来所有用户标签，以这里为原点，周围一公里半径，三公里、五公里分别有哪些用户在系统里画像是什么，是男女老少，曾经买了什么家电?我给他发送什么样的促销手段或者优惠券等等?有的可能是打折，有的可能是买一送一等送积分不同的方式。到现场完成购物之后，可以知道哪个消费者来购物了，哪类消费者它的促销手段是最有效的，为以后的下一次的营销活动就可以进行闭环的改进，这只是其中一种运用，我们还有很多通过用户画像产生的各种业务的改善。
在经营层面大数据，在董事长办公室里一直有经营大屏，就像双11数据一样，他每天可以随时看到全世界各种经营业务数据的变化情况，以前可能是excel报表，现在是大屏看板随时看到。所有决策用数据说话。
在美的前三个阶段我们完成2.0阶段以后，我们发现我们必须要做工业互联网，否则难以支撑C2M进一步发展。美的工业互联网，自认为在底层工业、自动化、机器人以及中间的设备联机、软件包括行业的支持，这些我们都完全具备，提供丰富的支持。目前，除了我们自己用美的工业互联网之外，还与一些客户共同搭建它所在行业的工业互联网的平台，同时我们拓展新的生态平台。去年广东省授权我们为广东省的工业高质量发展授权制造业创新中心，我们在这创新中心上打造平台，就是围绕着广东本地珠三角很多地市的县域或者区域经济的产业基金性特征非常明显，打造产业基金平台，我们希望乙方各类朋友与我们一起合作，这是开放的平台。
我们下一个阶段从19年底到今年20年，我们提出来下一步的转型，我们称为两个全面全面数字化、全面智能化，这两个战略支撑什么?过去12年到19年进行的转型被称为供给侧结构性改革，这是国家号召的，我们12年进行转型时国家还没有强调这个，我们实践的是供给侧结构改革。未来我们要实现要素市场化改革，也许再过两年更多分享美的在要素市场化改革方面的最新实践，我们希望未来美的所有业务实现人不见人完成，所有业务跑在软件上面，我们给消费者提供的除了家电产品要有更多的内容服务。美的未来会有越来越多的软件工程师，软件工程师也在为消费者提供服务和产品。
最后介绍我们公司，美云智数，目前在全国多个地方都已经设有运营机构。我们主要是把美的集团前面讲到这么多年积累实践经验帮助到其他的同行的企业，来帮助大家进行数字化转型。我们产品与服务，在外面展台上有详细介绍。
我们运营三年半左右时间，目前有200多企业，非常感谢这些企业对我们的包容与支持。非常感谢客户愿意与我们共同探索，拿出宝贵经验，跟我们一起打造他们自己的数字化解决方案。
最后再强调一下美云智数，我们的定位帮助企业成就企业数字化转型，支持企业的卓越运营。这是以我们过去多年在美的内部做出的经验，希望让更多企业能够享受到这样的服务，享受到更专业的数字化转型的服务。可以关注我们的公众号或者到外面展台进一步的了解，谢谢各位!
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