Rick Rioboli自2017年以来一直在担任Comcast的首席信息官，他有着产品工程的背景，这一视角在他领导客户生命周期管理、数据和企业IT时非常有用。在最近的一次对话中，我们讨论了IT是如何在接受订单和设计完美平台之间取得平衡的。我们还讨论了如何应对数据的蔓延，推动创新文化，消除技术债务，并将服务型领导理念引入首席信息官的角色。
Martha Heller:你是如何描述你作为Comcast首席信息官的角色的?
Rick Rioboli:我会把我的角色分成三部分。一个是我们客户的生命周期管理，它涵盖了从我们第一次向客户推销到他们购买我们的产品，再到我们激活他们、给他们开账单以及在后端为他们提供服务的所有方面。这是我工作中最大的一部分.第二部分是经典的IT企业管理，第三部分则是数据。
你能举例说明你在生命周期管理方面的工作吗?
例如，如果你是正在考虑Xfinity服务的客户，你可以通过访问我们的网站来搜索产品、构建购物车并进行付款。该订单会通过我们的后端供应和激活服务，在你的家中安装产品。我的团队推动了整个客户体验。
假设你选择退出自助服务，并请求技术人员去你家。我的团队还开发了帮助技术人员进行安装的移动工具，我们也在管理着计费系统、在线自助服务以及代理商在决定拿起电话给我们打电话时所使用的工具。
哪些技术对管理生命周期来说是至关重要的?
我们正在使用许多数字技术来提升客户体验，但这一切都依赖于干净的数据。当你拥有干净的数据时，你就可以将机器学习应用于客户体验。人们有时会认为机器学习是一种神奇的东西，可以解决他们所有的问题。但是如果没有干净的数据和反馈回路，你就无法训练机器。
你现在在使用机器学习的一个实际应用是什么?
Xfinity助手是我的团队内部构建的一个基于人工智能的自助工具。我们采用了我们已经为电视语音遥控器构建的自然语言处理技术，并将其转换为了我们的Xfinity助手。
例如，如果你在我们的网站上，并且输入了一个关于你账单的问题，人工智能工具就会把数据拉进来，以了解你的问题的背景，弄清楚你在寻找什么，并为如何解决它提出建议。
如果你点击问题“你对你的账单有问题吗?”机器就会知道它的推荐是准确的。这是一个强大的反馈回路，能够让机器知道，下次，我们也应该提出同样的信息。
拥有真正干净的数据会有哪些挑战?
到目前为止，我们已经交付了我所认为的数字唇膏，它包括了像数字商店和自助服务这样的强大功能。将数字化提升到一个新水平的挑战是在整个企业中都拥有一套准确的数据集。
在许多公司中发生的情况是这样的:一段数据被复制，用其他数据进行了充实，再被复制，然后用更多的数据进行充实，最后导致了数据的蔓延。这可能发生在从遥测类型的机器性能数据到普通计费数据的广泛的数据类型之上。
你是如何管理数据蔓延的?
防止数据蔓延的第一道防线是让人们以高度可靠、管理良好和高效的方式访问单一的真实来源。你需要将数据蔓延扼杀在萌芽状态。
如果你想要创建一个自助式的数据平台，只有需要的人才能在一个高度受管理、可靠和基于规则的环境中访问和丰富数据，那么管理数据蔓延才会变得更容易。对于你的业务合作伙伴来说，这种方法比说“我正在锁定数据”更有价值。
你是如何在Comcast推动创新文化的?
当我第一次成为Comcast的首席信息官时，我看到我们有这样一种文化，在这种文化中，IT会从我们的业务伙伴那里获得一系列的技术请求，然后我们会加以实施。我看到所有的这些独立项目都是在小筒仓里运行的。
为了创造一种创新文化，我们不得不停止接受订单，不再像租房者那样思考，而应该像业主一样思考。为什么要围绕一个销售平台运行15个不同的项目?为什么不构建一套可重用的功能呢?
我们在已经为语音遥控器所构建的相同中间件和数据层上构建了Xfinity助手。当我们开始在可重用层上构建新的解决方案时，我们将变得更加创新。
你使用的交付方式是什么?
我的总体理念是，当你在IT领域构建解决方案时，有两个极端:一是从业务部门接受订单，然后交付，或是将之退回，然后构建最终平台。我一直告诉团队，“你应该有一个目标架构，但不要指望有人会来资助它。”
我的意思是，每个团队都应该有一个目标架构，但是当他们向那个架构前进时，他们也需要交付短期的业务价值。如果他们做的工作提供了短期价值，但让他们远离了那个架构，他们就必须举手说，“这是一个不自然的行为，它没有让我们更接近我们的架构目标，但我们无论如何都要去做，我们需要支付一些技术债务才能回到正轨。”这就是我们如何保持诚实，并在两个极端之间找到最佳位置的方式。
作为Comcast的首席信息官，你依赖哪些领导技能?
当我在将近四年前担任这个角色时，我给我的团队的第一个信息是关于服务型的领导，而不是由老板来告诉每个人该做什么，金字塔是倒置的。服务型的领导会问“你有什么挑战，我可以帮你解决?”与之相对的是，“这是你的目标，这就是你实现目标所需要做的。”服务型的领导是一种不同的心态。这是我试图努力实践的东西，也是我在我的领导团队中所寻找的东西。
你是如何在面试中测试服务型的领导力的?
一旦我确信候选人了解我们这个领域的技术，剩下的面试就是关于情商了。他们有自我意识吗?他们有同理心吗?他们能设身处地为别人着想吗?他们是否会自然而然地试图理解别人的挑战?他们能指导而不是指挥吗?
但最严峻的考验还是当我在面试后问自己:“我会为那个人工作而兴奋吗?”如果答案是否定的，那么我又为什么要让我的组织中的人为他们工作呢?这个标准可以淘汰我所面试的75%的人。
我在面试结束时会问的一个问题是:“如果我问别人为你工作是什么感觉，他们会怎么说?”我从他们对这个问题的身体反应中得到的比其他任何东西都多。他们花了多长时间来回答?他们在座位上移动了吗?他们的肢体语言又是一个信号，表明了他们是一个什么样的领导人。
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