新冠疫情的巨大不确定性已使一些公司和管理者陷入困境，使他们无法对影响其业务的变化迅速做出反应。但对于其他公司来说，此次疫情则成为变革的催化剂，成为全新认识客户需求的机会，以及展示其适应和发展敏捷性的机会。
葛兰素史克消费保健品公司亚太地区负责人基思·乔伊则是利用此次疫情获得新见解和抓住机遇的一位领导者。乔伊激励其6,000人团队要将新冠疫情视为一个行动号召，将其视为加大推进现有数字化举措和强化端到端供应链的一次机遇，以更好地应对公司所服务的23个亚太市场的新兴消费趋势。同时要加快公司的运营节奏。
十月份，乔伊与麦肯锡公司的肯尼斯·邦海尔(Kenneth Bonheure)和大卫·施瓦兹(David Schwartz)进行了交谈，介绍了葛兰素史克公司如何应对新冠疫情，如何遵循公司的价值观，以及全球企业在新冠疫情期间及以后如何在亚洲成功发展。
《麦肯锡季刊》：描述一下目前的商业环境。您看到哪些情况?您主要在做哪些工作?
基思•乔伊：我在考虑工作速度，以及我们能以多快的速度适应新常态。如果我们不能加快速度，就会落后。甚至在新冠疫情之前，人们就已经开始更多推行数字化，并以我们之前无法想象的方式利用技术。我们需要加快使用数字化技术，以与消费者、客户和医疗专业人员互动，这些人都在越来越多利用数字化技术来获取信息。
看看电子商务，以及中国的O2O(线上到线下)模式。人们在30秒内完成网上下订单，然后在30分钟内从药房拿到非处方药。我们需要分析并吸取这些渠道转变所带来的经验教训。这就要求我们加快培养一些新技能。
《麦肯锡季刊》：培养哪些能力?
基思•乔伊：我们需要学习或掌握一些数据和技术技能。这很大程度上是我们能以多快的速度学到这一能力。例如，就在今天早上，我还在与团队讨论这一问题。我们正在构建一个具有多个层次、端到端的消费者数据管理平台，我们需要搭建数据框架，使其运行，并且需要找到为其提供支持的人才。
在新冠疫情之前，我们就已经开始变得更加敏捷，成为一个有执行力的企业。必要的发展思维模式不会在一朝一夕就能拥有。尽管如此，在新冠疫情的前几个月，我们有很多东西要学习，但我们的反应非常迅速。
《麦肯锡季刊》：新冠疫情对您的运营工作和供应链意味着什么?
基思•乔伊：我们每天每小时都对需求和库存水平有很高的掌控程度，而且实时了解我们的工作状态。我们有一支优秀的供应链团队。但预测需求是非常困难的，在新冠疫情封城期间，我们必须非常迅速地查看我们的供应链、库存和消费者需求，以弄清楚如何才能更快地将产品交付给客户。
例如，为了将产品运到澳大利亚，我们使用了空运，这与以往的方式非常不同，当时我们的供应链主要考虑高效、及时交货，以及通过单一库存降低成本。空运带来了更高的成本，但我们并不仅仅将其视为盈利的问题;相反，我们是在履行对客户和消费者的使命和承诺。我们的诚信和公司声誉是第一位的，我们的领导者很果断，迅速调用了库存。
《麦肯锡季刊》：公司的价值观和你们的使命如何发挥作用?
基思•乔伊：我们的使命是帮助人们做更多的事情，身体更好，寿命更长。我们的消费者和患者是第一位的。我们努力做到消费者至上。在中国，在新冠疫情期间，甚至春节期间，我们的生产工厂员工仍然返回岗位工作。我们的供应链持续地向客户交付产品。我们在努力确保员工安全和健康的同时，也尽了最大的努力来帮助患者。
《麦肯锡季刊》：您认为目前在消费保健品领域最大的机遇是什么?
基思•乔伊：我最看好的是消费者健康和预防性保健品领域。我们的消费者越来越想对自己的健康状态有更多的管理。例如，人们在寻找补品来增强他们的免疫系统。这是一个战略机遇，非常适合我们的产品组合，同时可利用我们的科研力量。我们还可以利用我们的数据来更好地了解我们的消费者，并将这些知识应用到我们的产品创新中。端到端方法确实非常好。
《麦肯锡季刊》：您最担心的是什么?
基思•乔伊：那就是我们不知道自己不知道什么。我们没有一个可预测未来的水晶球。疫苗什么时候会出来?在新冠疫情后，哪些消费者行为的变化会持续下去?我们如何才能做到消费者至上，以及如何快速深入地了解消费者，以便我们可以回应和积极应对他们未满足的需求?我们的反应速度足够快吗?
《麦肯锡季刊》：决策工作如何影响速度?您的方法是什么?
基思•乔伊：葛兰素史克公司的优势在于，它是以全球范围为导向和进行本地领导。我们会得到一些指导性原则，然后是当地总经理、领导团队来做出许多决策，因为他们更接近市场和消费者。例如，我并不如在印度的同事那样了解印度在封城期间发生了什么。我们的决策树是基于我们为员工所赋予的权力——领导层对当地员工的信任。我们会尽可能地为他们提供一切支持和资源。从这个意义上讲，决策是在地方一级做出的。
在更区域性的层面上，领导者每周会将团队召集在一起，与每个人保持紧密联系。每周我们有两、三个在线会议，在会议上我们会彼此分享信息和学习。例如，中国的团队可以从应对新冠疫情危机和适应新常态的工作中获得很多经验，可以进行分享。这也是一个学习过程。当事情得到解决时，我们会做更多的事情。如果某件事情无法解决，我们会迅速进行调整。这再次涉及到速度，我们能以多快的速度利用从其他市场学到的知识来应对和积极管理某一局面。
《麦肯锡季刊》：谈到市场，您对亚洲市场有何看法?与西方相比，亚洲市场的竞争有何不同?
基思•乔伊：亚洲是由多种文化和处于不同发展阶段的经济体组成。这里有澳大利亚，它更大程度上是一个西方的发达国家;还有像韩国和日本等发达国家;以及像中国和印度等新兴和快速发展国家。在我看来，亚洲企业是从中受益的，因为它们必须更加融入如此多的当地文化。它们更加敏捷，而且可以更快地适应消费者的需求。看一下中国：那里的本地公司拥有创新性的商业模式，这可以帮助它们迅速做出响应。
西方企业得益于拥有全球视野和品牌打造经验。葛兰素史克公司的扑热息痛(Panadol)或善存(Centrum)等消费品牌众所周知，值得信赖。西方企业的劣势在于，其不如亚洲企业敏捷，因为它们习惯于“全球”统一的工作方式。我们希望通过赋予地方领导者权力和简化流程来平衡“全球”和“地方”的工作方式。
《麦肯锡季刊》：您会希望领导者具备哪些特质?
基思•乔伊：我看重的第一个品质是他们如何分清事情的轻重缓急;我想看看他们如何看待机遇和挑战，以及他们能否迅速确定处理事情的优先级。第二个品质是他们如何承担领导责任和问责制，以及如何与他人保持良好的沟通，甚至是与在诸如封城等状态下的远程办公人员。对于领导者所做的员工沟通和关怀工作，给我留下深刻印象;他们已经调整了沟通程序，并且也认可团队的工作。
第三个品质是他们是否有执行力。我们会制定策略，但执行力是关键。高素质的领导者会与客户互动，并利用技术来改善我们的销售计划和消费者接触点。在建立客户互动关系方面，领导者必须果断、迅速和敏捷。
《麦肯锡季刊》：您自己的领导风格是什么?新冠疫情是否改变了您的领导方式?
基思•乔伊：对我来说，在新冠疫情期间最重要的是韧性。这不是一场短期的战斗。我告诉我们团队：“我们不知道新冠疫情会持续多久。请保持精力充沛。不要在过多的会议上花费太多的精力。”事实上，我对开会很有目的性。如果只是一个通报性会议，我会拒绝参加。我还会仔细考虑谁应该参加会议。
我还很注重树立榜样。具有同理心和关心他人是非常重要的，这不仅仅停留在口头上。这是需要一对一，更紧密地与他人联系。当组织中的其他人也这样做时，就会产生连锁反应。我们如何重视自己的员工，这是非常重要的。我很幸运地成为一名领导者。当然，我们还必须就如何配置资源做出艰难的决定。我们希望以一种能够带来更多积极影响的方式做出这些决定。同样，这些决定也是葛兰素史克公司使命和价值观的一部分，这也是我们一直努力向员工传递的东西。
关于作者
基思•乔伊是葛兰素史克消费保健品公司(GSK Consumer Healthcare)亚太区负责人。本次采访由麦肯锡公司新加坡办事处的高级合伙人肯尼斯·邦海尔(Kenneth Bonheure)和位于特拉维夫办事处的麦肯锡出版公司(McKinsey Publishing)戴维·施瓦兹(David Schwartz)共同参与完成。
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