对于许多公司而言，这一问题的核心是过时的运营模式过于庞大和过于缓慢，导致其无法对主要市场和竞争变化做出反应。根据埃森哲公司的研究，85%的高管表示，他们对自己的运营模式能否满足不断变化的战略重点并不十分自信。企业需要那些能够推动新战略的运营模式，而这些新战略则用于促进增长和创新。我们的研究还表明，真正敏捷性组织的长期息税折旧摊销前利润(EBITDA)的增长率为16%，而非敏捷性组织的平均增长率为6%。
去年，我介绍了如何以新的方式使用技术，如何推行敏捷工作方式和转变价值链来将您的组织重新设计成一家智能化企业。尽管意图很清楚，而且公司领导者也在努力实施智能运营模式，但许多公司仍未完全实现其所期望的速度和敏捷性。在某种程度上，这是因为他们对进行敏捷转型需要做什么存在一些误解——最大的误解是他们认为需要是一张白纸。是的，遗留系统和复杂性的确会使敏捷性更难以实现，但并非无法实现。即使企业并非一张白纸，他们也可以从以下五个关键起点着手来实现敏捷性。
有针对性的实验
对于那些拥有更多传统业务，而且无法立即为新的工作方式和技术提供必要支持的企业而言，控制实验是一个不错的选择。首先进行证明;然后再扩大规模。寻找方法来“破解”整个组织，使用数据进行试验，并不断使组织进行改进。
重新思考某一职能部门或交叉性工作
专注于某一运转不理想的工作领域，并努力重新思考该业务的特定方面，例如财务或客户服务等职能或销售和运营计划等交叉性工作。更深入地研究业务的某一方面可让您了解一些具体问题——这可能是由于“工作重心放错了位置”所导致，或只是该职能部门过于庞大、缓慢和复杂。
求助于某一生态系统
竞争力不仅来自内部，也来自外部(合作伙伴、供应商和周边企业)。如果您的公司缺乏以新的方式进行工作的领导能力、技能和技术，则可以求助于某一生态系统中的合作伙伴来快速建立必要的后备力量。这是一个很好的起步，最终您可能会决定将这些能力带回公司内部。
收购或租借
除了利用生态系统之外，企业还应该寻找机会购买一些新的能力，并将其注入核心业务中。这对于拥有丰富整合经验的公司而言尤其有效。例如，在消费性包装品行业中，许多公司正在收购直接面向消费者的业务，以满足新的消费者需求，而不是从头开始建立该项业务。
考虑建立一个新的业务部门
在现有业务的基础上建立一个新部门，从头开始应用智能运营模式的特点。您可以在开发某一新的数字产品、常规产品或服务时，或者在当前组织机构无法快速实现智能运营模式情况下，进行这一操作。最终，该部门可以成为现有客户群的模式，然后更多的传统企业可以转向这一新的模式。例如，为了使用新技术改善客户体验，一家娱乐公司设立了一个单独的数字业务，其中包括一系列专门用于此节目的不同范围。每个范围都是围绕特定的产品或客户体验进行设计的。对于这一新的数字业务，该公司在不到六个月的时间内就实现了其预定的三年被消费者所接受的业绩目标。
无论未来如何发展，敏捷性对于所有组织机构都至关重要。在新的技术方法和负责任的领导层的推动下，企业拥有一个绝佳的机会来塑造一种大胆的业务转型思维模式。现在是时候来设计您的组织机构并将敏捷性融入到整个组织中，而这样做的组织将能够更好地响应不断增长的需求，并适应不断变化的市场。
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