当前位置:CIO技术探讨 → 正文

业务与IT部门之间建立信任的五种方式

责任编辑:cres 作者:Minda Zetlin |来源:企业网D1Net  2021-03-05 09:40:30 原创文章 企业网D1Net

您没有被邀请去参加战略性会议。当您提出建议时,业务主管们会从顾问、同行或最新的杂志文章中寻求第二种意见。用户坚持必须使用自己选择的软件品牌,因为他们确信您的标准化应用程序无法满足他们的需求。同时,您的IT团队会抱怨他们所收到的这些请求,并希望您能够允许他们拒绝或忽略用户的这些请求。
 
这不是一幅美好的画面,但所有这些熟悉的挫败感都是同一问题的征兆:IT与业务部门之间的信任已破裂。
 
数据集成公司Talend的首席技术官克里希纳•塔马纳(Krishna Tammana)说:“当您面临压力时,信任问题可能就出现了。”“为什么会这样?因为对IT部门的工作需求量和IT部门的预算之间从未相互关联。我从未见过IT部门有足够的预算来满足业务部门需求的这一情况。”
 
与此同时,某些IT部门倾向于将一些问题和不确定性留给自己,这可能会使问题加剧。塔马纳说:“信任的根本原因是透明度。”“当业务主管们看到IT部门正在努力帮助业务部门,并愿意承认自己的优点和缺点时,双方的关系就会变得非常信任并且非常牢固。而当这些事情没有发生时,一切都会变得非常紧张。”
 
也许您在自己的组织中看到过业务和IT部门不信任的情况,或者您只是想确保自己永远不会这样做。无论哪种情况,您如何在业务和IT部门的分歧之间增强信任?以下是明智的首席信息官的一些建议。
 
1.实事求是地说,即使对你自己也要这样
 
美国纽约州罗彻斯特市的注册会计师和咨询公司The Bonadio Group的首席信息官小约翰·罗曼(John Roman,Jr.)说:“我认为IT部门的人需要更加坦诚。我们是从事服务业务。客户是第一位的。我们希望每个人都喜欢我们。我认为,我们有动力来取悦他人,但有时我们会过度承诺而兑现不足。如果您始终这样做,就会破坏信任。”
 
罗曼表示,他本人也犯了一个错误,就是低估了某一工作所需的时间。“我认为,有时在您还没有掌握全部信息的情况下,就倾向于对某一问题做出回答。我已经认识到,在我说‘是的,我们可以在某个时间之前完成这件事’之前,我会去找团队成员进行询问:‘我们需要在明天之前完成这一工作。这能做到吗?’”
 
纽约市会计和咨询公司Friedman LLP的首席信息官唐·洛根(Don Logan)补充道,IT主管们永远不要害怕去寻求帮助,也不要害怕承认自己不了解某些事情。
 
他说:“当您晋升到高管级别时,要对许多人负有责任,而且您可能会在该岗位上工作15或20年。”“你会建立一种自我意识。您认为自己是不可战胜的,是专家,而且无所不知。但你却不知道自己不知道什么。”
 
洛根说,自己也犯过这个错误,他称之为“自我意识陷阱”。他还说:“这会伤害到您自己,最终会伤害到您工作的企业以及共事的人。”
 
2.以他们为中心
 
市场营销专家说,“你”是英语中最能引起人们兴趣的词之一,因为它把焦点放在人们身上。建立信任也是如此。
 
Gartner公司副总裁理查德·亨特(Richard Hunter)说:“在技术行业中成长起来的IT专业人员对技术有很深的了解,他们一直在思考这方面的问题。”“但高管们考虑的是结果。对于高管来说,由IT部门支持的某一计划就是为实现某一结果的物料清单上的一行内容。他们关心的是结果,而不是物料清单。”
 
鉴于这一现实,他说:“IT专业人员能够建立信任的唯一一件事就是一切工作围绕着(业务主管)。一切都围绕着使用这一东西的人,而不是开发、创造或运营这一东西的人。以组织的目标和策略为中心,用这些词来表达每个想法。要清楚地表明,您知道哪些结果是重要的,以及这些结果现在的进展情况如何。”
 
他补充道,当您与高管交谈时,您应该知道对他来说最重要的三个指标是什么,包括运营指标和财务指标。“这些指标目前处于什么状态?这些指标的趋势是什么?我该怎么做才能使这些数字朝正确的方向发展呢?”
 
3.让所有的IT人员参与其中
 
专家表示,您和其他高管之间建立信任很重要,但这还远远不够。您还需要确保所有IT人员在与业务用户接触时都在努力提高信任度。
 
塔马纳说:“我认为您不能只看着首席信息官,然后说,我们已经解决了问题。” “如果您手下的每个人都在谈论技术,或者更重要的是,了解技术而不了解业务,那么仅停留在首席信息官层面是不够的。因此,我认为,要让首席信息官以下的各层级人员了解和处理业务工作,还有更多的工作要做。”
 
为什么这很重要?他说:“事实是,即使主管们坐在会议室里谈论重要事情,但还是由具体工作人员来决定如何组织某个项目,以及如何阐述其价值。”“每个人都在做决定,而不仅仅是首席信息官。”他表示,如果业务用户解释了他们想解决的某个问题,而IT专业人员理解了业务人员的需求和优先事项,那么IT人员就有机会去研究其他可能更好的解决方案。
 
他表示,要记住这一点,当首席信息官在查看当前一系列项目时,他的团队成员应能够说出每个项目要解决什么问题,以及某一项目的优先级为什么比其他项目更高或更低。他表示,当您提出这些问题时,“这会迫使团队来考虑这些信息。你这样做一两次,他们就会明白,‘哦,我最好问问我的业务同事为什么要这样做,这样做会解决什么问题。’这样就会慢慢地改变组织内的文化。”
 
为了在IT员工与业务同事之间快速建立信任的这一过程,塔马纳表示,他通过让团队成员在业务部门工作一段时间来“交叉影响”其团队。他说:“根据工作的不同,我实际上已经让团队成员去业务部门那里像业务用户一样工作。”“他们了解了现状和问题所在,然后对业务部门正在处理的工作怀有极大的同理心。”
 
4.永远不要向您的团队抱怨业务部门的事情
 
美国威斯康星州奥什科什市的Fox World Travel公司首席信息官山姆•希尔根多夫(Sam Hilgendorf)表示,无论您做什么,都不要犯这样的错误:在您的IT员工面前对另一个部门的主管进行贬低或表示不信任。他表示,他曾在一家组织中担任过副总裁,当时曾犯过这一错误。他将其称之为“我犯过的最严重的错误。”
 
他表示,在那家公司工作时,抱怨公司的其他部门就是一种常态。他回忆道:“我和销售人员之间以及我和其他部门之间存在摩擦。”“但当我发现自己在直接下属面前抱怨另一个部门时,基本上就表示,我允许他们不去解决这一问题。他们可能会说,“我已经和上司谈过了,上司支持我,因此我没有错。”
 
他表示,Fox公司的文化截然不同。该公司的领导,甚至是副总裁级别,都接受过大量的高管培训,也开展了建立信任的工作,希尔根多夫绝不会考虑在自己的团队面前去抱怨其他主管。当他的团队成员在抱怨他们的业务同事时,他会进行反驳。“我会说,‘您必须从他们的角度来看待这个问题。有什么是您理解的而觉得他们没有理解的东西?你有问过他们吗?您是否已尝试去了解其来源以及原因?还是您只是做了一些假设?’”
 
他解释道,如果您不问这些问题,那么就表示您允许员工不去做这些必要且艰难的对话。
 
如今,希尔根多夫很少听到这些抱怨。他说:“他们知道,如果他们抱怨,就会被要求进行重新对话。”“尝试去了解那个人来自哪里以及原因,然后解决问题。因此,他们甚至不会问这些问题,因为他们知道答案会是什么。而这使一切工作都变得不同了。”
 
事实证明,在2020年,Fox公司的业务和IT主管之间的高度信任成为一笔巨大的财富。由于新冠病毒疫情重创了旅游业(尤其是商务旅行),该公司在2020年3月的收入暴跌了90%,而此后他们一直没有恢复。裁员是必然的结果。
 
尽管如此,希尔根多夫说:“由于新冠病毒对旅游业的影响,我们已经看到技术与业务部门之间的信任度实际上在增长。危机会对某一文化产生两种不同的影响。当人们想战胜对方时,这可能会导致恐惧和侵犯,也可能导致我们之间更加紧密地联系在一起,我们需要比以往更加相互依赖。”
 
5.不断地问为什么
 
希尔根多夫说:“只要在与同事的对话中带着真诚的好奇心,首席信息官就有很难得的机会建立起良好的伙伴关系。”因此,当他在努力与业务同事建立信任或帮助他们解决问题时,他说有时会觉得自己像个两岁的孩子,一直在问“为什么?”最初,他说,“您会听到很多‘这就是一直以来的样子’或‘这就是我们所知道的。’”当出现这种情况时,他会不断地深入了解。
 
“我会反驳说,‘这可以成为一个替代方案吗?’然后随意提出一个愚蠢的想法。通常,这会让我们找出这一随意且愚蠢的想法不可行的原因,而这将导致进入另一层面的提问,”希尔根多夫说道。
 
他补充道,业务与IT部门之间建立信任的最大障碍是双方对彼此所带有的刻板印象。“人们存在着这些想象。IT部门的想象是,业务部门中没有人会懂。而业务部门的想象是,IT人员根本不知道业务部门实际是如何运作的。因此,这是在跨越这个鸿沟,他们彼此都可以认识到,‘好吧,他们还有很多话可以说,而且他们拥有的智慧比我们想象的要多得多。’”
 
他表示,如果您能做到这一点,“那建立彼此信任就水到渠成了。”
 
版权声明:本文为企业网D1Net编译,转载需注明出处为:企业网D1Net,如果不注明出处,企业网D1Net将保留追究其法律责任的权利。

关键字:CIOIT部门

原创文章 企业网D1Net

x 业务与IT部门之间建立信任的五种方式 扫一扫
分享本文到朋友圈
当前位置:CIO技术探讨 → 正文

业务与IT部门之间建立信任的五种方式

责任编辑:cres 作者:Minda Zetlin |来源:企业网D1Net  2021-03-05 09:40:30 原创文章 企业网D1Net

您没有被邀请去参加战略性会议。当您提出建议时,业务主管们会从顾问、同行或最新的杂志文章中寻求第二种意见。用户坚持必须使用自己选择的软件品牌,因为他们确信您的标准化应用程序无法满足他们的需求。同时,您的IT团队会抱怨他们所收到的这些请求,并希望您能够允许他们拒绝或忽略用户的这些请求。
 
这不是一幅美好的画面,但所有这些熟悉的挫败感都是同一问题的征兆:IT与业务部门之间的信任已破裂。
 
数据集成公司Talend的首席技术官克里希纳•塔马纳(Krishna Tammana)说:“当您面临压力时,信任问题可能就出现了。”“为什么会这样?因为对IT部门的工作需求量和IT部门的预算之间从未相互关联。我从未见过IT部门有足够的预算来满足业务部门需求的这一情况。”
 
与此同时,某些IT部门倾向于将一些问题和不确定性留给自己,这可能会使问题加剧。塔马纳说:“信任的根本原因是透明度。”“当业务主管们看到IT部门正在努力帮助业务部门,并愿意承认自己的优点和缺点时,双方的关系就会变得非常信任并且非常牢固。而当这些事情没有发生时,一切都会变得非常紧张。”
 
也许您在自己的组织中看到过业务和IT部门不信任的情况,或者您只是想确保自己永远不会这样做。无论哪种情况,您如何在业务和IT部门的分歧之间增强信任?以下是明智的首席信息官的一些建议。
 
1.实事求是地说,即使对你自己也要这样
 
美国纽约州罗彻斯特市的注册会计师和咨询公司The Bonadio Group的首席信息官小约翰·罗曼(John Roman,Jr.)说:“我认为IT部门的人需要更加坦诚。我们是从事服务业务。客户是第一位的。我们希望每个人都喜欢我们。我认为,我们有动力来取悦他人,但有时我们会过度承诺而兑现不足。如果您始终这样做,就会破坏信任。”
 
罗曼表示,他本人也犯了一个错误,就是低估了某一工作所需的时间。“我认为,有时在您还没有掌握全部信息的情况下,就倾向于对某一问题做出回答。我已经认识到,在我说‘是的,我们可以在某个时间之前完成这件事’之前,我会去找团队成员进行询问:‘我们需要在明天之前完成这一工作。这能做到吗?’”
 
纽约市会计和咨询公司Friedman LLP的首席信息官唐·洛根(Don Logan)补充道,IT主管们永远不要害怕去寻求帮助,也不要害怕承认自己不了解某些事情。
 
他说:“当您晋升到高管级别时,要对许多人负有责任,而且您可能会在该岗位上工作15或20年。”“你会建立一种自我意识。您认为自己是不可战胜的,是专家,而且无所不知。但你却不知道自己不知道什么。”
 
洛根说,自己也犯过这个错误,他称之为“自我意识陷阱”。他还说:“这会伤害到您自己,最终会伤害到您工作的企业以及共事的人。”
 
2.以他们为中心
 
市场营销专家说,“你”是英语中最能引起人们兴趣的词之一,因为它把焦点放在人们身上。建立信任也是如此。
 
Gartner公司副总裁理查德·亨特(Richard Hunter)说:“在技术行业中成长起来的IT专业人员对技术有很深的了解,他们一直在思考这方面的问题。”“但高管们考虑的是结果。对于高管来说,由IT部门支持的某一计划就是为实现某一结果的物料清单上的一行内容。他们关心的是结果,而不是物料清单。”
 
鉴于这一现实,他说:“IT专业人员能够建立信任的唯一一件事就是一切工作围绕着(业务主管)。一切都围绕着使用这一东西的人,而不是开发、创造或运营这一东西的人。以组织的目标和策略为中心,用这些词来表达每个想法。要清楚地表明,您知道哪些结果是重要的,以及这些结果现在的进展情况如何。”
 
他补充道,当您与高管交谈时,您应该知道对他来说最重要的三个指标是什么,包括运营指标和财务指标。“这些指标目前处于什么状态?这些指标的趋势是什么?我该怎么做才能使这些数字朝正确的方向发展呢?”
 
3.让所有的IT人员参与其中
 
专家表示,您和其他高管之间建立信任很重要,但这还远远不够。您还需要确保所有IT人员在与业务用户接触时都在努力提高信任度。
 
塔马纳说:“我认为您不能只看着首席信息官,然后说,我们已经解决了问题。” “如果您手下的每个人都在谈论技术,或者更重要的是,了解技术而不了解业务,那么仅停留在首席信息官层面是不够的。因此,我认为,要让首席信息官以下的各层级人员了解和处理业务工作,还有更多的工作要做。”
 
为什么这很重要?他说:“事实是,即使主管们坐在会议室里谈论重要事情,但还是由具体工作人员来决定如何组织某个项目,以及如何阐述其价值。”“每个人都在做决定,而不仅仅是首席信息官。”他表示,如果业务用户解释了他们想解决的某个问题,而IT专业人员理解了业务人员的需求和优先事项,那么IT人员就有机会去研究其他可能更好的解决方案。
 
他表示,要记住这一点,当首席信息官在查看当前一系列项目时,他的团队成员应能够说出每个项目要解决什么问题,以及某一项目的优先级为什么比其他项目更高或更低。他表示,当您提出这些问题时,“这会迫使团队来考虑这些信息。你这样做一两次,他们就会明白,‘哦,我最好问问我的业务同事为什么要这样做,这样做会解决什么问题。’这样就会慢慢地改变组织内的文化。”
 
为了在IT员工与业务同事之间快速建立信任的这一过程,塔马纳表示,他通过让团队成员在业务部门工作一段时间来“交叉影响”其团队。他说:“根据工作的不同,我实际上已经让团队成员去业务部门那里像业务用户一样工作。”“他们了解了现状和问题所在,然后对业务部门正在处理的工作怀有极大的同理心。”
 
4.永远不要向您的团队抱怨业务部门的事情
 
美国威斯康星州奥什科什市的Fox World Travel公司首席信息官山姆•希尔根多夫(Sam Hilgendorf)表示,无论您做什么,都不要犯这样的错误:在您的IT员工面前对另一个部门的主管进行贬低或表示不信任。他表示,他曾在一家组织中担任过副总裁,当时曾犯过这一错误。他将其称之为“我犯过的最严重的错误。”
 
他表示,在那家公司工作时,抱怨公司的其他部门就是一种常态。他回忆道:“我和销售人员之间以及我和其他部门之间存在摩擦。”“但当我发现自己在直接下属面前抱怨另一个部门时,基本上就表示,我允许他们不去解决这一问题。他们可能会说,“我已经和上司谈过了,上司支持我,因此我没有错。”
 
他表示,Fox公司的文化截然不同。该公司的领导,甚至是副总裁级别,都接受过大量的高管培训,也开展了建立信任的工作,希尔根多夫绝不会考虑在自己的团队面前去抱怨其他主管。当他的团队成员在抱怨他们的业务同事时,他会进行反驳。“我会说,‘您必须从他们的角度来看待这个问题。有什么是您理解的而觉得他们没有理解的东西?你有问过他们吗?您是否已尝试去了解其来源以及原因?还是您只是做了一些假设?’”
 
他解释道,如果您不问这些问题,那么就表示您允许员工不去做这些必要且艰难的对话。
 
如今,希尔根多夫很少听到这些抱怨。他说:“他们知道,如果他们抱怨,就会被要求进行重新对话。”“尝试去了解那个人来自哪里以及原因,然后解决问题。因此,他们甚至不会问这些问题,因为他们知道答案会是什么。而这使一切工作都变得不同了。”
 
事实证明,在2020年,Fox公司的业务和IT主管之间的高度信任成为一笔巨大的财富。由于新冠病毒疫情重创了旅游业(尤其是商务旅行),该公司在2020年3月的收入暴跌了90%,而此后他们一直没有恢复。裁员是必然的结果。
 
尽管如此,希尔根多夫说:“由于新冠病毒对旅游业的影响,我们已经看到技术与业务部门之间的信任度实际上在增长。危机会对某一文化产生两种不同的影响。当人们想战胜对方时,这可能会导致恐惧和侵犯,也可能导致我们之间更加紧密地联系在一起,我们需要比以往更加相互依赖。”
 
5.不断地问为什么
 
希尔根多夫说:“只要在与同事的对话中带着真诚的好奇心,首席信息官就有很难得的机会建立起良好的伙伴关系。”因此,当他在努力与业务同事建立信任或帮助他们解决问题时,他说有时会觉得自己像个两岁的孩子,一直在问“为什么?”最初,他说,“您会听到很多‘这就是一直以来的样子’或‘这就是我们所知道的。’”当出现这种情况时,他会不断地深入了解。
 
“我会反驳说,‘这可以成为一个替代方案吗?’然后随意提出一个愚蠢的想法。通常,这会让我们找出这一随意且愚蠢的想法不可行的原因,而这将导致进入另一层面的提问,”希尔根多夫说道。
 
他补充道,业务与IT部门之间建立信任的最大障碍是双方对彼此所带有的刻板印象。“人们存在着这些想象。IT部门的想象是,业务部门中没有人会懂。而业务部门的想象是,IT人员根本不知道业务部门实际是如何运作的。因此,这是在跨越这个鸿沟,他们彼此都可以认识到,‘好吧,他们还有很多话可以说,而且他们拥有的智慧比我们想象的要多得多。’”
 
他表示,如果您能做到这一点,“那建立彼此信任就水到渠成了。”
 
版权声明:本文为企业网D1Net编译,转载需注明出处为:企业网D1Net,如果不注明出处,企业网D1Net将保留追究其法律责任的权利。

关键字:CIOIT部门

原创文章 企业网D1Net

电子周刊
回到顶部

关于我们联系我们版权声明隐私条款广告服务友情链接投稿中心招贤纳士

企业网版权所有 ©2010-2024 京ICP备09108050号-6 京公网安备 11010502049343号

^