高比例的数字化转型在某些方面有可能会失败，这已不是秘密。我们都曾经看到过这样的故事：一些公司的预算严重超支，或者更糟糕的是，一次失败的上线就可能会让业务陷入困境。其中的大部分责任都可以被归咎于发起人。
这些失败如此频繁发生的一个原因是，许多公司都已经有10-15年没有尝试过IT转型了。在这段时间里，新一代的领导者通常已经掌权，而完成上一次成功转型的榜样或导师们也已经继续前进。新的执行发起人通常不知道他们不知道什么，或者太骄傲以至于不愿寻求帮助。
接下来就是你所知道的，一个系统集成商(SI)会被雇佣来为公司带来变革的方法和完成工作的人才。通常情况下，这些SI会附带治理模型和行动手册，这些模型和行动手册将用类似以下的词语和短语来定义执行发起人的角色：
•“领导变革”
•“做出高级管理决策”
•“消除障碍”
•“分配人才和资源”
•“签署商业案例”
这些流行语会让你的脑袋爆炸。在这些方法或行动手册中，SI并没有解释该如何完成这些行动。这不是SI的疏忽：因为发起人未能履行其职责将导致有利于SI的变更单。
以下是执行发起人可以采取的一些具体行动，以提高转型成功的可能性：
1.明确商业案例。数字化转型的业务案例可以是一页又一页的所需功能、预期成本和预期收益。为了使一个业务案例能够真正成为一个支持转换的工具，它需要是清晰的、没有业务术语的、明确的和简短的。一个清晰的商业案例将使团队能够快速做出符合愿景的权衡和决策。
2.成为首席传播者。组织需要有信心，相信这种转变是可以实现的。作为执行发起人，建立这种信心就是你的责任。这意味着你需要站在整个组织面前，做好四件事：
•传达商业案例
•制定实现目标的整体计划和旅程
•承认一路上会有风险和坎坷，并且
•以高度的自信去做好以上的所有事情。
3.对组织负责。我知道，我只是用了“负责任”这个时髦词，那么它看起来应该是什么样子的呢?这意味着需要严格跟踪组织中所有受影响的领域是否已经分配了所需的人才，实施了降低风险的策略，并将收益预测纳入到了未来的业务计划当中。这些准备工作的可见度需要提高到执行层面，并在仪表板上加以说明。
4.照顾好你的团队。成功的另一个重要因素是给项目分配“最佳团队”。这些人在他们的同行眼中已经确立了自己作为顶尖人才的地位，组织相信他们会做出正确的决策。但仅仅分配人才是不够的。这些最佳团队中的一些人可能会认为这是一个机会，但许多人也会认为这可能会使他们偏离他们未来的目标和愿望。执行发起人需要将这支最佳团队置于自己的羽翼之下，并始终如一地定期向他们提供路线图，说明该计划将如何帮助他们实现职业目标。
5.将运营的连续性提升为优先事项。项目团队一开始就会关注预算和进度。他们会高兴地向指导小组报告事情进展得有多顺利。随着项目向前推进，预算和时间表会开始下滑，团队将不得不报告坏消息，从而承担可能导致执行不力和运营中断的风险。通过在早期阶段就对运营连续性进行优先排序，可以为项目优先级的早期讨论创造合适的条件，并降低实施过程中发生灾难性失败的概率。
6.延长决策的提前期。所有大规模的转型都需要成千上万的决策。这些决策中有许多都需要管理层的参与和认同，这需要时间。推动你的SI提供参与过程中所需的关键决策清单。把这份清单和指导委员会联系起来，确认他们有能力做出这些决定，并且他们也已经分配了他们信任的人才来做出这些决定。
7.做一个决策者。团队将需要一个决策者，他已经准备好做出艰难的决定，并承担后果。其中一个秘诀是确保你在延长决策提前期方面能够做得足够好，并让高管也参与到关键决策中来。
8.设定并传达优先事项。组织可能会超负荷运转。如果团队在优先级上有一个明确的方向，他们就会愿意在超负荷的情况下工作。当团队试图建立他们自己的优先级或者只是停滞不前，不想做出错误的决定时，沟通优先级的失败就将导致生产力的损失。
9.利用你的供应商。通过安排与高层领导的定期会议，建立并积极管理与你主要供应商的关系。在重要的里程碑之前战略性地安排这些讨论。当你的顾问知道大老板要来找你时，你会惊讶地发现他们有多投入。还可以利用自上而下的讨论来提高供应商的责任感。我见过供应商在知道可以获得正面推荐时，会为完成一项工作而表现的多么出色。
10.建立管理储备。我还没有看到过一个项目不会在某种程度上不受前期乐观估计的影响。作为商业案例的一部分，所有各方都有权提出尽可能低的成本。这里有一个提醒：团队总是会迅速消耗自己的意外开支。当情况不可避免地变得艰难时，保持管理储备将能够让你减轻团队的压力，并让他们有能力为组织做出正确的决定。
如果你现在是执行发起人，或者将来有可能成为执行发起人，请对照这个列表来检查你自己。如果存在差距，就请制定具体的计划来进行弥补。因为如果你知道一个好的执行发起人是什么样的，想要做好它就变得更容易了。
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