这场全球性混乱局面的光明一面表明，我们以前认为不可能在如此短的时间内完成的事情是可能的。我们认识到，在我们受到考验时是具有弹性的，并且能够以我们以前认为不可能的方式进行组合和开展业务。最优秀的领导者已经在利用这些经验和创新。
以设计推进变革：软件在数字化转型中的作用
对于大多数成熟的组织而言，这不仅仅是要变得像谷歌或亚马逊公司那样具有创新性;这还涉及到要掌握技术，并使其成为您特定业务的力量倍增器。对于许多组织来说，数字化转型的目标只是对遗留系统和流程进行数字化和现代化。经过多年精心策划的方案和项目后，可以肯定地说，组织中的许多领导者已经看不到森林，而只能看到树木了。
此次疫情从根本上改变了这种观点，提醒我们为什么要做某一事情：随着时代和趋势的发展，取悦我们的客户，以及赋予我们员工权力。
有了这一既定目标，我们就可以利用软件来实现真正的业务模式现代化。软件和数字化是这个时代实现创新和功能的主要手段。通过将经营策略、软件产品和软件架构与微服务和组织结构保持一致，可以实现令人难以置信的业绩。就像技术革命之前一样，软件是这个时代发展的手段，可以增加现有收入来源和创造新的收入来源。数字化生产——通过高度创造性的软件交付工作来创造无形资产——是所有客户和员工互动的命脉，可以建立我们与某一品牌或组织的关系。
我最近听到了关于全球旅游公司途易集团 (TUI Group) 的故事，以及他们如何将灾难转化为全面改革业务运营方式的机遇。随着飞机停飞和酒店大门紧闭，途易集团的领导层——在集团首席技术官皮耶特·约尔丹(Pieter Jordaan)的带领下——采取了积极措施，为即将到来的新环境做好准备。
先解决最主要的问题
明确我们的客户在这些时期变成了什么样的人，弄清楚他们最紧迫的问题和愿望，然后回来着手工作，这是一个很好的起点。这能有助于排除噪音——要求回到疫情前发展路线图的呼声、相互冲突的优先工作事项、旋风式的意见、供应商的大肆宣传——以专注于重要的事情。解决客户的这些问题就如同在我们当前和未来状态之间的河流中放置了垫脚石。
约尔丹提供了一些不错的建议：“把您的业务拆分成更小的块，然后开始构建。不要去解决那些尚不存在的和尚未面对过的问题。”
通过将他们的业务分割成易于管理的块，途易集团就能以客户的视角就他们当前面临的最大挑战是什么达成共识。在查看了为客户体验提供支持的软件生态系统后，约尔丹意识到现有的方法过于脱节和不适合。途易集团在全球范围内运营的所有180个地区都在使用单独的系统、各自的数据库和定制产品对客户进行市场宣传和销售。
该集团尝试通过一个由现有各部分构建的集中式云平台来整合这些地区，以避免为每个国家/地区重新设计新平台。由于他们需要关闭每个地区的系统，因而面临着一些阻力;这些地区的工作人员自然担心会失去对销售人员的控制，以及担心失去为其特殊客户量身定制的产品。然而，团队的担忧和顾虑很快就消除了。人们接受了这一新的、现代化和便捷的数字体验，途易集团在不到六个月的时间内通过该云平台就获得了50%的营收。
设定愿景，逆向工作，按照计划和渐进措施推进
这个故事的一个重要经验是，该公司并非因为这是该做的事情而只是向云端迁移。他们有一个明确的业务目标：他们知道云平台将使自己的团队能够更好地支持客户，并且领导层将能够根据业务结果(即潜在客户和销售额)衡量这一技术决策(一个能更好向客户进行市场宣传和销售的平台)。他们并没有试图改变整个业务，而只是他们渐进式进程的一个关键部分。约尔丹说，通过“将整体业务分解为渐进方式”，他能够“看到整体业务是如何变化的。”
这种观察整体变化的想法是非常重要的。我们都对仅仅通过做一些事情(通过人才、工具和流程(DevOps、SAFe等)、RPA、人工智能、机器学习、云计算来投资于发展)就万事大吉的想法而感到内疚，我们正在把整体业务变得更好。但正如海明威的名言，“不要把动作和具体行为混为一谈。”随着我们继续采取措施来持续、渐进地改进，我们需要获得与自己行动相一致的明确结果。我们还需要衡量每一步工作，因为我们要确保可以实现这些结果。我们需要追踪自身的进展;否则，还有什么意义?
因此，重新组建那支去年带领你们企业渡过难关的业务-技术工作团队，然后挑选出当前你们所面临的最主要的客户难题。和途易集团一样，从小事做起;该公司最初选择了一个业务量较低的区域来测试云平台，然后再正式推出。无论您选择加倍投入的关键业务产品或服务是什么，都不要将其视为一个临时解决方案或快速解决方案;这些变革将带您走向未来。
具有明确的和达成一致的结果，并通过端到端的流动指标(Flow Metrics)来闭合与客户的反馈回路，以帮助您更快地学习和迭代，从而您就可以开始取得成绩，并有利于获得小的成果。这些小的成果很重要，因为其可以增强持续改进的文化。这些小的成果让您能够看到和感受到自己的决策和变革所产生的影响。这一影响会赋予整个组织一种使命感。
如果您在等待别人的指示，那么您可能就站在创新的错误一面。问问自己，“我在各个工作中的角色是什么?”在这些充满颠覆性的时代，最重要的经验是，角色实际上是由您自己来定义和塑造的。
无论您是业务主管还是技术主管(或两者兼有之)，现在是时候抓住这个机会，利用这一势头，并率先开展真正的业务转型和现代化的时候了。制定您的愿景，明确您的未来状态，并规划出您如何逐步实现该目标。
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