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6个应该避免的IT管理陷阱

责任编辑:cres 作者:John Edwards |来源:企业网D1Net  2021-07-16 10:21:03 原创文章 企业网D1Net

IT领导是一项具有挑战性的工作。除了制定能够在预算内创造最大业务价值的技术战略之外,还必须建立和激励一支能够在执行IT愿景的同时解决各种技术问题的高效团队。
 
有时候,这项工作带来的超负荷重压可能会导致即便是最优秀的IT领导者也会屈服于习惯和管理哲学,这些习惯和管理哲学表面上看来似乎帮助解决了手头的紧迫需求,但长远来看,对您的部门将会是弊大于利。
 
以下6种解决IT管理问题的常见方法正是IT领导团队需要避免落入的陷阱类型:
 
1. 守门人理论
 
正如20 世纪著名的管理学者库尔特·勒温(Kurt Lewin)所言,在传播过程中信息总是沿着包含有检查点即“门区”或关卡的某些渠道流动,那些能够允许信息通过或不许信息流通的人或机构,即为“守门人”。守门人的主要作用是选择和过滤他所接到的信息。
 
虽然“守门人理论”看似是确保IT完整性和价值的一种手段,尤其是面对无休止的业务请求时(有时候是无效请求),但它最终会成为IT和您职业生涯的一大“坑”。
 
守门人不是寻求与企业管理层合作,而是寻求控制和限制对IT资源的访问。在守门人看来,了解更多业务信息并找出帮助业务领导者实现目标的方法并不是IT的责任。相反地,应该由企业来了解技术的工作原理及其在实现业务目标方面可以发挥的作用。
 
Info-Tech Research Group公司研究主管和分析师Brian Jackson指出,“守门人”还沉迷于证明他们的团队非常忙碌,而没有真正关心其工作是否会为企业带来积极的成果。这些管理者专注于生产力监控、衡量与基础设施和员工工作时长相关的各类指标,他们希望员工遵守996工作时间,并以“打卡”的形式证明他们正在履行工作义务。这是一种命令和控制型管理风格,是缺乏团队信任的表现。
 
不幸的是,在“守门人”手下工作的IT团队往往会得到这样的信息:企业并不尊重他们的部门。他们觉得自己只是被期待满足请求并完成技术上看似不可行的工作,因为企业直到最后一刻才会让他们参与到其计划之中。IT对这种缺陷型关系的典型反应就是以“超出职权”或“无法集成”为由拒绝基本业务请求,这也迫使企业领导者寻找另一条途径来创造其保持竞争力所需的技术能力。
 
结果就是,IT团队最终失去了参与和企业创收直接相关的创新项目的机会,也将继续被视为一个成本中心和一个因“保持正常运行”而无限消耗的部门存在着。同时,“守门人”并不支持业务增长,而是关注于和员工工作时长及基础设施效率相关的指标,最终导致企业不想看到的结果。因为对于生产力衡量的强硬立场将导致负面的员工体验并降低员工的敬业度,最终导致生产力降低的后果。
 
所以说,IT领导者不应充当“守门人”,而应充当“开门人”,花时间了解业务合作伙伴的首要任务和重大项目,以更好地协助他们完成企业创收任务。高效的CIO了解业务目标,并努力使IT成为实现这些目标过程中的建设性部分。
 
除此之外,IT领导者还应该鼓励其团队参与跨职能小组,寻求自动化或外包非战略性IT操作(例如基础设施维护),并将更多时间花在与收入直接相关的新项目上。
 
2. 沉迷微观管理
 
商业和技术咨询公司West Monroe的首席信息官Alberto Ruocco表示,大部分IT工作都非常关注执行细节,而对IT完美的执著会导致“微观管理”现象,进而破坏个人的主动性和信任感,而这些都是培养团队创造力和创新的关键因素。
 
当呈现出具体的成果、明确的指导原则以及承担风险和发挥创造力的自由时,IT团队才会蓬勃发展。而微观管理会阻止所有这些事情发生。
 
Ruocco表示,他的所有团队都在合作制定部门的指导原则。他说,“我们对于部门间将如何合作以及如何与业务合作伙伴合作建立了明确的指导原则。我们依靠敏捷原则来构建工作和任务交付节奏。同时鼓励所有员工承担风险并探索技术和架构选项,以寻求为企业客户和员工带来最大价值的解决方案。”
 
Ruocco 承认,忽视有望改变业务和 IT的新管理理念可能会带来挑战,但他更愿意让事情保持简单。企业对IT组织的需求是恒定的,甚至总是超负荷的。在这种情况下,对基础知识的关注以及对基本原则和实践的一致、高质量执行将最终赢得胜利。
 
3. 过度放任管理
 
意识到微观管理缺陷的领导者往往会走向另一个极端:过度地不干涉管理,但是,放任自流可能对IT运营和性能同样具有破坏性。虽然在“微观管理”领导下的工作既令人疲惫又令人恼火,但在一个甩手掌柜的领导下工作也同样令人沮丧。
 
软件公司LINQ的CISO Tim Chadwick解释说,”过多地放任会导致人们偏离团队的愿景和目标,并导致不符合业务目标的结果。它还可能导致团队急于赶上最后期限、决策延迟、缺乏问责制以及各个团队和部门间的地盘争夺战。”
 
从管理的角度来看,IT与任何其他业务部门确实没有太大区别。IT 应该有可衡量的目标和愿景,了解对公司最重要的事情以及他们在其中发挥的作用。一个组织的IT团队不仅应该是公司目标的推动者,还应该是创新的主要驱动力。
 
技术正在不断变化和演进,信息安全需要存在这种警觉性和意识。放任不管的领导力可能会导致IT团队无法跟上威胁发展步伐,进而蔓延至其他业务部门,最终影响到整个公司。
 
娴熟的IT领导者将创建架构、可衡量指标和目标,然后使用这些元素来帮助指导其团队。在放任不管和微观管理之间找到平衡才是关键所在。员工需要独立思考和行动的自由,以便他们发挥创造力。但是,他们也需要感受到支持的力量,而不是被人放任不管的感觉。
 
4. 分析“瘫痪”
 
IT是一门分析学科,需要能够分解复杂问题并构建复杂系统来解决这些问题。但是,会计和商业咨询公司Friedman LLP的CIO Don Logan认为,过度分析问题和推迟关键决策很容易陷入陷阱。他说,“在压力、危机以及被需要的时候,真正的领导者会挺身而出,利用他们的经验和技能克服困难。IT领导者需要意识和识别危险信号。”
 
虽然CIO现在动动手就能访问大量的统计数据、指标、见解和建议,但Logan认为海量的可用信息会导致优柔寡断、压力、不满甚至瘫痪。他说,“在IT领导者的世界中,这等同于低绩效、自我怀疑和决策疲劳。这是非常常见的,同时也是一个非常简单的陷阱。”
 
Logan认为过度分析一个问题既没必要又会适得其反。他坚持,在领导角色中,经验是无可替代的,所以要有意限制摄入的信息量,过多的选择或信息会带来压力。认识到自己或他人的分析“瘫痪”是一种需要掌握的技能。
 
5. 发布命令而不是请求解决方案
 
当面临严重的问题时,许多IT领导者发现直接告诉团队该做什么比让他们自己解决问题更容易、更方便。这种方法的问题显而易见,它有效地关闭了创新解决方案的大门,同时还让团队保持平庸。
 
德国劳动力即服务公司Studitemps的工程和技术副总裁Dirk Ziegener表示,“我们会雇佣喜欢解决问题的人。结果你也会发现,他们也确实非常非常擅长这一点。大多数IT专家和计算机科学家天生就是问题解决者。他们中的许多人可能学过特定算法以发现通往既定目标最短最快的方法。直接告诉他们应该做什么,等同于强迫他们停止思考,你忽略了他们的才能,同时扼杀了他们的动力。”
 
Ziegener表示,IT领导者需要了解,他们可以依靠员工来解决大多数问题。与其通过告诉他们应该做什么来微观管理团队,不如将面临的问题解释给他们听,让他们了解问题并提供给他们一些背景信息,解答他们的疑惑,然后让他们提出解决方案,请相信,他们一定不会让您失望的。
 
6. “鸽舍“员工
 
许多CIO喜欢紧跟潮流,但有些领导者却背道而驰,他们会阻止其IT专家涉猎新兴领域。这种”鸽子洞“无疑成了一种限制和枷锁,因为就其本质而言,IT一直在发展演变。
 
会计公司EisnerAmper的托管安全服务主管Rahul Mahna表示,积极进取的IT专业人员通常希望不断调整和适应变化,他们希望走在技术的最前沿。因为他们在一个组织中被贴上了标签,如果几年后他们想离开,这种能力可以让他们让其他地方继续保持领先性。
 
要知道,新员工入职、培养等耗费的成本非常高。如果不允许个人在组织内部不断成长和接触新事物,那么他们离职时不仅会流失人才,连同花在他身上的时间和资源也都等于浪费了。长期以往,可能对财务和运营来说都是毁灭性的打击。
 
所以,当新成员加入团队时,IT领导者必须努力了解他们目前的角色,以及他们对于自身未来职业生涯的规划。IT领导者可以允许他们学习不同的技能,与其他服务线融合。通过让他们不断挑战自我并学习新技能,企业可以获得三重好处:我们的员工往往会待得更久,因为他们可以学习更多技能并紧跟技术趋势;工作上也会变得更加高效,因为当他们了解所有服务线引发的技术变革影响时,他们的观点会变得更加全面;最后,综合前两点好处就会大大提升整体客户体验。
 
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关键字:IT管理 数字化转型 首席信息官 CIO

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