上任59天后，乔丹发现自己要在8天内快速重新设计这家市值400亿美元的工业公司的网络基础设施，为分布在83个国家的110000名员工配发笔记本电脑，并要确保销售商和供应商能够满足每个业务部门的需求。
这似乎并没有完全占满乔丹的时间，她还必须完成另一项主要职责：经过多年的外包业务后，为那些日益减少的IT员工提供支持，其技术团队中近70%的人员来自第三方咨询公司和供应商。而且，在疫情爆发导致出行瘫痪和迫使面试及入职发生全面改变的情况下，她不得不做这些工作。
从外包模式转向内包模式
当然，在许多技术高管都在努力地维护业务运营时，乔丹所面临的挑战与她许多正在努力应对新冠病毒破坏局面的同行一样。但很少有人在学习新的企业文化和在紧缺的人才市场中挖掘新的IT人员的同时做这些工作。
超过16000名求职者申请了霍尼韦尔公司的技术职位;乔丹最终在短短九个月内雇佣了600人。此外，乔丹还必须兼顾让各位顾问离开公司42个正在进行的战略项目以及帮助新员工顺利过渡到这些项目中。将其视为一种变革管理，这相当于在飞机飞行途中更换发动机。
“当您引进新人时，您还必须控制外包环节，”乔丹说。“而且，我们还必须确保(新员工)要学习新技能，并在不中断业务的情况下工作。”
新的内包模式每年将为霍尼韦尔公司节省数百万美元的IT支出;更重要的是，随着公司向数字化企业转型，这将使公司能够掌握自己的命运，乔丹表示。集成商和顾问非常适合于帮助升级程序和部署系统。乔丹很快将网络重新设计工作交给技术合作伙伴思科系统公司(Cisco Systems)，并让戴尔公司负责提供足够的笔记本电脑。但她表示，由于业务部门想尝试不同的东西，因而其需求会发生变化，这就需要有能力的技术部门来适应这种多变的业务部门。
当企业想要立即做出改变时，仅仅是下一个采购订单和请其他人帮忙是不够的。在霍尼韦尔公司，IT部门正在“推动数字化议程，”乔丹说。“您必须成为一个业务伙伴。”
霍尼韦尔公司的技术团队正在对其战略方案采取以平台为中心的方法，包括整合多个ERP系统和构建Snowflake企业数据仓库。后一项工作旨在利用霍尼韦尔公司的海量数据池，从中获取有关电子商务的定价和产品利润率以及其他商机的业务洞察力。这种方法可能包括“无处不在的SaaS”、API和微服务，乔丹表示，这种策略可为霍尼韦尔公司带来灵活性，帮助公司扩大规模。
对以业务为主导的IT工作说不
乔丹对“业务主导的IT支出”这一新兴趋势不太乐观，在这一趋势中，业务部门越来越多地采购SaaS、低代码技术和其他自动化软件开发工具以支持新的需求。
Gartner咨询公司分析师Rajesh Kandaswamy表示，新冠病毒只是加快了业务部门对科技产品和服务的需求，而这往往超出IT部门满足其需求的能力。Gartner咨询公司表示，超过80%的技术产品和服务将由IT部门以外的非技术专业人员开发，并且以业务为主导的IT工作平均占了正式IT预算的36%。
这种(被许多人视为影子IT的逻辑演变)方法不会发生在霍尼韦尔公司，因为乔丹一直在努力控制在自己部门以外启动其他技术项目。
乔丹负责监督五名首席信息官来管理应用程序、基础设施、数据服务和网络安全等各项工作。她表示，首席信息官应该警惕影子IT，因为其性质与希望建立数字化能力的企业背道而驰。大多数数字化方案是跨职能部门的，需要跨业务部门进行协作，但IT部门可提供技术、标准化、可重复性、安全性，以及最重要的可能是进行管理。
乔丹表示，以一家航空公司的移动应用程序为例，它要从五到七个职能部门的各个位置提取数据，包括来自财务、营销、权益和优化部门的信息流。如果没有技术部门将所有东西整合在一起并提供保护措施，那么产品将无法使用。
“当我想到数字化时，它是一种整体和水平的体验”，应该由IT部门进行管理，乔丹说。
通过一次疫情来引导转型
乔丹从霍尼韦尔公司应对疫情的经验中吸取了一些教训，其中包括：
此次疫情提高了员工的技术敏锐度。乔丹表示，霍尼韦尔公司员工的集体技术理解力呈指数级增长，因为员工必须使用新的数字功能来保持联系和工作效率。她列举了虚拟会议、霍尼韦尔眼镜、在软件开发过程中提供远程协助的视频功能等方面的工作。霍尼韦尔公司在智能虚拟助手的应用上也在增加，这种虚拟助手使员工能够了解有关审批状态、采购订单和其他流程的情况。
视频会议为那些腼腆的员工提供了平等的环境。随着采用视频协作，技术团队的文化得到了改善。乔丹表示，以前在会议室中有一两个最有权力的人主导会议，“现在每个人的声音都是平等的”，这就激发了思想的多样性。存在挑战吗?随着更多员工重返办公室要保持这种文化。
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