一、放弃空洞的战略计划，设定目标焦点
“我不再使用战略计划，‘这是我们第一年要做的，这是我们第二年要做的，’”威斯康星州沃克沙县技术学院CIO/CSO Rodney Nobles说。Nobles对此的解读是：重新发明、重新思考、重新调整流程和技术的用途，以便人们可以随时随地在任何设备上进行工作。
Nobles的谈话核心是需要给IT部门一个目标焦点，团队涉及的每件事都应该专注于实现这一焦点。
二、创建内部创新孵化器
几位IT领导者指出，孵化器的使用有助于产生更重要的想法，其期望设定需要与通常的KPI有所不同，其作用是为未来服务。
BMC软件便采用了这种方法。“我们建立了BMC创新实验室来推动产品创新”，BMC首席技术官拉姆·查克拉瓦蒂说，这是一种探索前沿技术的好方法，而无需投资数百万美元。”
三、改变解决问题的方式
Erickson Living的首席信息官汉斯·凯勒(Hans Keller)表示，创新“不在于我们在做什么，而在于我们如何做。”凯勒正在与他的团队合作，将新的学科应用于解决问题。他将他们不断发展的方法描述为“设计思维、精益、敏捷和可视化协作之间的交叉点”。
可视化协作组件是这一方法论中的一个特别新的元素。凯勒说，“可视化”允许我们把非常复杂的片段放进图像中，这样我们就可以更好地掌握人们正在努力完成的任务。“那些努力为企业目标或需求寻找共同语言的IT部门可能会考虑这样的方法。”当我们第一次坐下来解决新问题时，我们并没有马上“解决”，但这是关于深入研究并真正理解问题的第一步。
四、让IT部门变成一个数据科学部门
加州大学圣地亚哥分校的首席信息官文斯·凯伦(Vince Kellen)表示，他很快将没有数据中心可供监管，他正在逐步改变整个部门，将重点放在信息管理上。
“集团IT部门的主要目的是将数据和信息转化为有意义的行动。随着机器学习和数据科学的发展，未来IT部门将成为一个数据科学运营团队。”凯伦说，“这是我们看到的最具竞争力的机会。”
五、根本没有IT部门
Ohana Biosciences的IT副总裁Nathan McBride则正在尝试一种全新的IT部门模式，这种模式非常轻巧，而且完全分散。
Ohana只有两个人跨部门工作：McBride作为首席信息官/首席信息官，通过规划好基础设施、中间件和DevOps类型的角色，向业务部门充分授权，从而让每个部门都有一个具备各方面技能的IT专家。
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