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五问数字化转型 CIO大咖们的回答亮了

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2021-08-31 19:46:31 本文摘自:企业网D1Net

早些年IDC曾预测:“到2019年,全球40%的IT将会创造新的数字化服务和收入,引领业务转型与发展。”

彼时人们对数字化转型的期望值很高,数年过后,CIO们对数字化转型有哪些清醒的认识?IT和业务究竟谁是主导?如何制定数字化转型战略和目标?CIO该如何达成数字化转型的考核指标?技术的先进性和适用性该如何选择?

针对这五大问题,在由企业网D1Net、信众智CIO智力共享平台和中国企业数字化联盟共同主办的2021CIOC全国CIO大会的圆桌对话环节,CIO们给出了不同的回答。

CIO如何看待数字化转型?

菲尼克斯CIO江世民认为:企业数字化转型的过程中CIO也要转型,要走出舒适区,忘掉技术和概念,站在经营和管理的角度,与业务部门一起去一线体验业务,并且让业务部门变成数字化转型的第一责任人,承担主体责任,通过业务与技术的双轮驱动,将数字化战略落实下去。

网红CIO 王歆

网红CIO王歆表示:数字化转型是一个痛苦且艰难的过程,踩坑在所难免,关键是要不断的进行复盘,在复盘的过程中尽可能让踩坑所产生的利益损失降到最低,这才是CIO成长过程中最宝贵的价值和财富。

数字化转型 IT和业务谁是主导?

安徽省投资集团信息中心主任 杨大寨

安徽省投资集团信息中心主任杨大寨结合自身多年在多个行业领域的信息化经验,给出了他对数字化工作的认知。他认为:信息化一定是为支撑企业高层战略落地而服务的。不论是政府还是传统企业,IT部门都不是业务部门,只有支出没有收入,所以一定是业务引导IT。所有的战略都是一把手的思路,不同行业侧重点不同,例如政府部门重视党建,国有企业要引领产业向前发展。CIO要把准战略方向,逐步分解,能少走很多弯路。

亚明汽车CIO 肖庆阳

亚明汽车CIO肖庆阳表示:从以往的经验来看,由业务部门来推动数字化升级转型是难以做到的,因此最后一把手还是决定以IT部门为主导,进行数字化方案的总体设计和规划。数字化升级转型需要高层的支持和关注,高层领导以及各个公司的生产部门、营销部门、质量部门等各职能部门的一把手,必须深度参与规划中自己负责的部分,与此同时,IT部门必须在深入了解业务的基础上通盘考虑问题,站在公司的角度设立目标和推进计划。

而某地产集团CIO 更认可“IT引领业务”的说法,他提到:“如今创新试错的成本很低,有了数字化的能力,通过数据埋点,当用户在使用时就知道他关注什么数据,从而确定哪些数据指标能够真正帮助业务,进行部分新功能的尝试,然后针对这些指标不断迭代,形成开发的闭环。”当然,前提是全公司的数据指标必须口径一致。他曾经尝试取消部分业务账号的权限,立刻就被对方电话询问发生了什么状况,这说明业务早已离不开技术的支撑了。

如何制定数字化转型战略和目标?

天瑞集团信息科技有限公司副总经理马俊峰认为:业务部门的想法只是一个思路,战略应该是一个组织的核心思想,需要大家达成共识。数字化转型,技术解决的只是其中的一部分问题,重要的是战略和技术共同落地。此外,企业内部往往很难自我突破进行模式的创新,还需要高层从战略的高度逐步引导。

“战略的制定取决于企业的决策体系,理性型的决策机制会通过数据或市场资料支撑战略决策,IT部门需要做的就是帮助决策层收集更多有价值的数据;对于那些冲动、一言堂类型的老板,CIO摆出再多客观数据也没有意义,只能先去试错,撞了南墙才知道怎样回头,才能让老板明白问题在哪里。”重百电器数字化顾问、独立CIO叶茂如是说。

野马汽车CIO于志强分享了数字化战略执行中的心得:“我一直推崇‘双战略模型’,一般来讲企业大多数是‘五年业务战略’,乌卡时代做数字化战略更推崇‘三年战略模型’,必须要考虑经营计划、全面预算管理、OKR、KPI等方方面面。例如,如何用数字化的手段保障年度经营计划的执行?所有的KPI指标如何用数字化的方式量化,让企业进行定量分析而非定性分析等等。”

CIO如何达成数字化转型的考核指标?

天士力首席数字官李福生分享了在数字化转型过程中的三点收获:

一是数字化战略必须与高层达成一致。天士力将数字化战略制定为十四五规划中最高级别的战略,无论是十四五规划战略头脑风暴会,还是月度会议,每个部门、每条业务线的领导都要谈数字化,将压力分摊下去。

二是结合业务和数字化的优缺点,共同探索。数字化的过程中,通过头脑风暴会,让业务人员和IT人员相互沟通探讨,让IT更懂业务,让业务了解新兴技术带来的机会。与此同时,CIO要带着业务人员走出去,对标行业中的头部企业,放宽眼界能够获得更多启发。

三是数字化工作要循序渐进。天士力数字化转型要体现三个成功:战略或业务成功、架构和组织成功,以及团队成功。天士力通过数智化大讲堂,让数字化文化在集团里发酵,培养团队的数字化能力,让所有人都用数字化的思维思考和看待问题。数字化是一场持久战,要通过一件件小事儿带来日积月累的变化,让不同角色感受到数字化带来的便捷高效,从而让全员对数字化更有信心。

天士力首席数字官 李福生

另外,对于数字化转型的考核,他认为CIO在数字化转型的过程中应该有格局意识,引导IT部门站在CEO或高层的视角去考虑问题,才能在数字化的考核中与老板达成一致。为了避免事后扯皮,他提出“项目对赌”的机制,那就是与老板、业务等角色一起将项目的投入产出比论证清楚,将利益捆绑在一起后达成一致,以对赌的形式共同去承担责任,利益捆绑后也更容易实现成功。同时他强调,对于大部分数字化项目,CIO都要去尝试对赌,如果业务不愿意对赌可以在立项时不予通过;对于那些新兴的业务,由于失败的概率很大,则不适合对赌。

技术的先进性和适用性该如何选择?

亚马逊云科技大中华区、首席云计算企业战略顾问张侠博士认为:在技术的选择上,适用型和先进性二者需要有机结合,对于像ERP那样在行业里标准化、固化的流程,选适用型即可,对于那些能提升企业综合竞争力的部分,要不遗余力的做成先进型,例如运用云计算技术实现双模,通过人工智能技术打造特有应用,形成差异化的竞争优势。

关键字:数字化转型CIO数字化

本文摘自:企业网D1Net

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五问数字化转型 CIO大咖们的回答亮了

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2021-08-31 19:46:31 本文摘自:企业网D1Net

早些年IDC曾预测:“到2019年,全球40%的IT将会创造新的数字化服务和收入,引领业务转型与发展。”

彼时人们对数字化转型的期望值很高,数年过后,CIO们对数字化转型有哪些清醒的认识?IT和业务究竟谁是主导?如何制定数字化转型战略和目标?CIO该如何达成数字化转型的考核指标?技术的先进性和适用性该如何选择?

针对这五大问题,在由企业网D1Net、信众智CIO智力共享平台和中国企业数字化联盟共同主办的2021CIOC全国CIO大会的圆桌对话环节,CIO们给出了不同的回答。

CIO如何看待数字化转型?

菲尼克斯CIO江世民认为:企业数字化转型的过程中CIO也要转型,要走出舒适区,忘掉技术和概念,站在经营和管理的角度,与业务部门一起去一线体验业务,并且让业务部门变成数字化转型的第一责任人,承担主体责任,通过业务与技术的双轮驱动,将数字化战略落实下去。

网红CIO 王歆

网红CIO王歆表示:数字化转型是一个痛苦且艰难的过程,踩坑在所难免,关键是要不断的进行复盘,在复盘的过程中尽可能让踩坑所产生的利益损失降到最低,这才是CIO成长过程中最宝贵的价值和财富。

数字化转型 IT和业务谁是主导?

安徽省投资集团信息中心主任 杨大寨

安徽省投资集团信息中心主任杨大寨结合自身多年在多个行业领域的信息化经验,给出了他对数字化工作的认知。他认为:信息化一定是为支撑企业高层战略落地而服务的。不论是政府还是传统企业,IT部门都不是业务部门,只有支出没有收入,所以一定是业务引导IT。所有的战略都是一把手的思路,不同行业侧重点不同,例如政府部门重视党建,国有企业要引领产业向前发展。CIO要把准战略方向,逐步分解,能少走很多弯路。

亚明汽车CIO 肖庆阳

亚明汽车CIO肖庆阳表示:从以往的经验来看,由业务部门来推动数字化升级转型是难以做到的,因此最后一把手还是决定以IT部门为主导,进行数字化方案的总体设计和规划。数字化升级转型需要高层的支持和关注,高层领导以及各个公司的生产部门、营销部门、质量部门等各职能部门的一把手,必须深度参与规划中自己负责的部分,与此同时,IT部门必须在深入了解业务的基础上通盘考虑问题,站在公司的角度设立目标和推进计划。

而某地产集团CIO 更认可“IT引领业务”的说法,他提到:“如今创新试错的成本很低,有了数字化的能力,通过数据埋点,当用户在使用时就知道他关注什么数据,从而确定哪些数据指标能够真正帮助业务,进行部分新功能的尝试,然后针对这些指标不断迭代,形成开发的闭环。”当然,前提是全公司的数据指标必须口径一致。他曾经尝试取消部分业务账号的权限,立刻就被对方电话询问发生了什么状况,这说明业务早已离不开技术的支撑了。

如何制定数字化转型战略和目标?

天瑞集团信息科技有限公司副总经理马俊峰认为:业务部门的想法只是一个思路,战略应该是一个组织的核心思想,需要大家达成共识。数字化转型,技术解决的只是其中的一部分问题,重要的是战略和技术共同落地。此外,企业内部往往很难自我突破进行模式的创新,还需要高层从战略的高度逐步引导。

“战略的制定取决于企业的决策体系,理性型的决策机制会通过数据或市场资料支撑战略决策,IT部门需要做的就是帮助决策层收集更多有价值的数据;对于那些冲动、一言堂类型的老板,CIO摆出再多客观数据也没有意义,只能先去试错,撞了南墙才知道怎样回头,才能让老板明白问题在哪里。”重百电器数字化顾问、独立CIO叶茂如是说。

野马汽车CIO于志强分享了数字化战略执行中的心得:“我一直推崇‘双战略模型’,一般来讲企业大多数是‘五年业务战略’,乌卡时代做数字化战略更推崇‘三年战略模型’,必须要考虑经营计划、全面预算管理、OKR、KPI等方方面面。例如,如何用数字化的手段保障年度经营计划的执行?所有的KPI指标如何用数字化的方式量化,让企业进行定量分析而非定性分析等等。”

CIO如何达成数字化转型的考核指标?

天士力首席数字官李福生分享了在数字化转型过程中的三点收获:

一是数字化战略必须与高层达成一致。天士力将数字化战略制定为十四五规划中最高级别的战略,无论是十四五规划战略头脑风暴会,还是月度会议,每个部门、每条业务线的领导都要谈数字化,将压力分摊下去。

二是结合业务和数字化的优缺点,共同探索。数字化的过程中,通过头脑风暴会,让业务人员和IT人员相互沟通探讨,让IT更懂业务,让业务了解新兴技术带来的机会。与此同时,CIO要带着业务人员走出去,对标行业中的头部企业,放宽眼界能够获得更多启发。

三是数字化工作要循序渐进。天士力数字化转型要体现三个成功:战略或业务成功、架构和组织成功,以及团队成功。天士力通过数智化大讲堂,让数字化文化在集团里发酵,培养团队的数字化能力,让所有人都用数字化的思维思考和看待问题。数字化是一场持久战,要通过一件件小事儿带来日积月累的变化,让不同角色感受到数字化带来的便捷高效,从而让全员对数字化更有信心。

天士力首席数字官 李福生

另外,对于数字化转型的考核,他认为CIO在数字化转型的过程中应该有格局意识,引导IT部门站在CEO或高层的视角去考虑问题,才能在数字化的考核中与老板达成一致。为了避免事后扯皮,他提出“项目对赌”的机制,那就是与老板、业务等角色一起将项目的投入产出比论证清楚,将利益捆绑在一起后达成一致,以对赌的形式共同去承担责任,利益捆绑后也更容易实现成功。同时他强调,对于大部分数字化项目,CIO都要去尝试对赌,如果业务不愿意对赌可以在立项时不予通过;对于那些新兴的业务,由于失败的概率很大,则不适合对赌。

技术的先进性和适用性该如何选择?

亚马逊云科技大中华区、首席云计算企业战略顾问张侠博士认为:在技术的选择上,适用型和先进性二者需要有机结合,对于像ERP那样在行业里标准化、固化的流程,选适用型即可,对于那些能提升企业综合竞争力的部分,要不遗余力的做成先进型,例如运用云计算技术实现双模,通过人工智能技术打造特有应用,形成差异化的竞争优势。

关键字:数字化转型CIO数字化

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