随着疫情的发展和变化，许多IT领导者发现，他们被迫改变了工作策略、领导风格以及团队结构，而这些都是对团队转变的领悟，也都将延续下去。
从打破合作和创新的障碍，到意识到同理心的重要性，以及有意识地重视人际关系，技术领导者分享了他们在经历了两年的疫情后发现的战略领悟。
员工众包会产生突破性的思想
疫情初期，像Avery Dennison这样的企业懂得了敏捷和实验的力量。它还教会了包装材料制造商如何使用IT来创建一个适应性强、足够灵活的组织，以应对危机并创建解决方案。
该企业的数字创新卓越中心(DICE)使用一种称为“脑力书写法”的技术，从员工那里众筹创意，开展数字创意会议。如今，它也在使用同样的技术来提高效率、稳固增长。
脑力书写法包含所有参与者记下解决特定挑战的想法，比如“在COVID-19疫情期间，我们如何与客户保持联系?”这些环节被分成定时的几轮，每轮之后，这些想法会传递给下一名参与者，他们会用这些想法来激发自己的想法。最后，参与者根据价值和努力程度对这些想法进行评估，以帮助确定由团队众包的突破性想法。
参与者产生了390多个想法——平均每次会议有98个想法——这些想法影响着Avery Dennison的客户、工厂、员工和产品。DICE与业务部门合作，在新产品和服务、改进流程、增强客户和员工体验方面，优先考虑并跟踪所有正在实施中的想法，从最初的构想到实施。DICE团队共启动了31项实验，其中37%的实验可在完成后可规模化生产。
Avery Dennison副总裁兼首席信息官Nick Colisto表示，公司认识到“通过敏捷性和实验性，我们可以快速测试这些想法，更新迭代，推出最小可行的产品和服务，改善与客户、工厂、员工和产品相关的体验。”
例如，在疫情期间，由于旅行限制、需保持社交距离和注意工作场所安全的问题，进行工厂实地检查或向车间工人提供技术援助十分困难，Colisto 说。作为回应，DICE发起了一项概念验证，利用可穿戴计算和增强现实技术，帮助员工查看所有相关工作说明、拍照，并进行双向视频通话，以一对一或小组通话的方式即刻与专家联系。团队得到了实时增强现实的帮助，以记录每个步骤。“我们现在正在向更多的工厂提供解决方案，”他说。
放松指挥系统，强化决策
尽管在疫情期间出现了新的障碍，如口罩和安全距离，但一些企业在寻求在紧张和突然完全远程的工作环境中开展合作的新方法时，消除了像级别和部门僵化这种人为障碍。
Novant Health公司执行副总裁兼首席转型和数字官Angela Yochem说：“我发现自己在疫情初期，不分昼夜地与企业各级同事电话和短信沟通——这是一个可喜的变化，让我们能够积极应对挑战。” “每个人都认识到我们在同一战线上，当团队中有人需要紧急信息时，就没有时间说客套话了。”
随着企业回归新常态，“我们看到了员工间更流畅、随意的沟通和对话。我们可以给彼此发消息，让对方查看并反馈——大家也愿意这么做。”Yochem 说。
她说，这样做的结果是企业各级别的同事间建立了更好的工作关系。“这也是我计划继续坚持的东西，因为在变革的时代，可见性、联系、合作是十分重要的。”
自动化为创新解放了关键资源
随着2020年红杉资本(Sequoia Capital)远程工作的实现，全球首席数字官Avon Puri和他的团队也因在异地工作而将一些通常不会触及的流程自动化。“像入职和离职这样简单流程的事情——我们的人员系统、合规和技术团队之间都是被迫自动化的。现在，当我们回到办公室时，发现这个过程非常有用，因为我们能够很快地完成这些事情。”Puri 说。
纸质财务流程已被自动化工作流程取代，过去那种商业投资的内部审查的纸质化流程也已自动化。
Puri说，现在量化自动化的效率还为时过早，但他持乐观态度。“我们刚重回办公室办公，但6个月后，我们将有更好的衡量效率的标准”。“我认为它会推动更多的创新，因为员工也会有更多时间专注于此。”
有意识的、有意义的联系可以弥合物理上的鸿沟
NBME首席信息官Andy Farella在疫情期间学到的一个重要教训是，“CIO如果不维持人际关系，就无法胜任工作。” NBME在费城大学城区的一个办公室有500名员工。
“在疫情前，我靠在咖啡吧、电梯里、走廊里，以及我最喜欢的时间——会议前后与碰到人来维持关系，”Farella说。 随着远程办公的全面实施，这些在 2020 年 3 月一夜之间消失了。 他很清楚，在这种环境下，他必须有意识地与人进行互动。
“我开始预订大大小小的会议。用Microsoft Teams为直接下属预订了大约 30 次定期会议，时间长短不一，半小时或一小时等等。直接下属每周一次，其他人每月一次、双月一次或每季度一次，具体取决于我们的关系。”他说。会议涵盖了与整个企业的直接下属、同行和主要领导者的关键关系。然后，他与代表NBME各部门的约 125人预约了15分钟的快速会议，其中包括分布在六个月内的IT员工、经理和主要业务利益相关者。
“我把前五分钟花在了个人方面——‘你的家人如何应对疫情?孩子们还好吗?’然后我继续问， “你在做什么，IT能帮上哪些忙? 您是否从IT获得了所需的一切?’这确实让我能够随时了解正在发生的事情。”Farella说。如今他仍在做定期互动，了解到IT在解决业务问题方面的优势、员工在面临挑战时需要的帮助以及IT未能达到预期的地方。
即使疫情逐渐消退，员工逐渐回到办公室办公，尽管Farella计划举行一些面对面的会议，但他仍然继续通过视频聊天有意保持这些联系。“在这种环境下，如果你没有故意与员工和客户保持联系，你会很快就会失去他们。”他说。
团队需要一些面对面的互动
红杉的Puri说，对于大多数企业来说，远程办公似乎没有什么缺点，实际上可能在疫情期间提高了生产力，但它并没有鼓舞IT团队的士气。“我们必须动态处理团队，特别是在我们的技术团队中，我们真正担心人们会过度劳累，”他说。在家工作的吸引力现在已经转变为“呆在办公室”的压力，因为这两者已经没什么分别了。
雪上加霜的是，Puri印度的团队中的大多数员工都是在疫情期间被雇用的(Puri本人在2020年6月被雇用)。Zoom电话已成为常态，但他努力与全球员工建立真正的联系，并向他们传达正确的业务目标和宗旨。
2022年3月，Puri 前往印度，首次与他在过去九个月中雇用的员工会面。这次会面提高了士气，也增加了联系，远远超过Zoom一年远程通话所能达到的效果。
Puri说:“我发现大家都十分害羞，所以他们不会在Zoom电话中提问。当你们整天呆在一起，然后在比较休闲放松的环境中出去时，很多人会问一些他们本来不会问的问题。”
他补充说，这次访问也让远程小组感觉到自己是团队的一部分。“我们的印度团队在支持我们的全球基础设施方面发挥着重要作用。我认为走出去，进行一些面对面的对话对我来说很重要。”
当领导表现出同理心时，员工会茁壮成长
IT业务服务高级总监James McFarlane表示，过去两年确实重新定义了La-Z-Boy的员工和领导层如何思考、行动与合作。
McFarlane说：“新冠病毒教会我的一件事是与团队成员和人们产生共鸣，尤其是在我们如何合作方面。” “每个人都在经历一些事情——看着自己的孩子、家人去世。在过去两年里，世界上发生的一切太需要同理心、同情心，在与人合作时，我们也真的需要这些。”
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