员工保留仍然是大多数CIO的首要考虑事项。但是，与其坐等供不应求的人才市场发生逆转，领先的CIO已经着手通过努力培训现有员工和新员工来提高其IT技能，以缓解人才短缺的困境并推动企业数字化转型。
接下来，三位领先的CIO分享了团队学习和成长相关的挑战、收益和最佳实践。
确保满足员工真正的需求
路易斯安那州BCBSLA公司高级副总裁兼CIO Sue Kozik面临的主要人才问题与她的大多数同行基本一致。她表示，“最大的挑战就在于这是一个买方市场。在这场全球性的人才争夺战中，我们很难击败可以提供更多薪酬的硅谷公司。不过，我认为，我们公司的吸引力在于可以提供一种对员工进行长期投资的企业文化。”
Kozik的人才保留解决方案与她的内部团队再培训和技能提升战略完美契合。自从公司开始远程办公以来，Kozik和她的领导便开启了提高员工敬业度的实践计划，确保与IT部门的450名员工中的每一个都进行一对一的联系。
Kozik称，“事实证明，这件我们以前从未重视过的事情，为我们带来了巨大的回报。我和其他领导会定期与员工沟通他们下一步的计划和目标，了解他们所需的技能，以确定未来对他们的培训重点。”
Kozik补充道，公司面临的最大职位缺口涉及与云、网络安全和数字架构相关的热门技能。好消息是，她团队中的每个人都希望获得这些能力，甚至是一些始终从事应用程序领域的人也想进入云或网络安全领域，所以她希望为这些员工创造自我提升的机会。
当这种方法奏效时，必然是双赢的，既能缩小IT职能部门的技能缺口，也给了员工留下来的理由。Kozik称，“我们没有能力为员工提供40%的加薪，但我们可以向其展示他们在云、网络安全或其他很酷的领域发展的潜力。”
Kozik正在考虑创建一个人才网格，以可视化IT团队中关键角色所需的核心能力。她解释称，“我们没有正式的职业路径，我也并不赞成这种方式，因为事情的变化速度往往超乎预期。网格将帮助我们可视化员工担任特定角色所需的基本经验。”
然后，IT领导者可以找到那些具备其所需特质的人，并利用他们进行概念验证，即便他们的简历中并没有明确的技术技能。其他人也能从中发现机会并参加课程或进行一些交叉培训，以培养新角色所需的技能。
Kozik补充道，我希望员工能够看到我正在为他们创造更多机会，而非他们一直担任的一些传统角色。如果他们有兴趣和好奇心去做新的事情，我一定会投资他们。这是我们企业文化的一部分，因为我希望他们留下来。
Kozik的建议：确保首先让你的内部员工获得最佳机会。BCBSLA公司的IT团队中约有四分之一由顾问组成，Kozik会将日常工作外包给顾问，并为其员工提供最前沿的工作，让他们有机会去做一些最酷、最具成就感的事情。
发掘激情、潜力和隐藏的技能
作为全球资产管理公司PGIM Fixed Income的首席技术官兼董事总经理，Phillip Dundas可以为人才支付高昂的薪资，但在当前的人才市场中，有时这还不够。稀缺技能涵盖各个领域——从数据工程和云开发，到业务分析以及管理和领导技能。最优秀的人才往往万人追捧，招聘过程中的任何延误都会让你付出高昂的代价。
在审查简历时，Dundas不仅会关注候选人的头衔和证书，还会寻找其追求不断进步的证据。他说，“我一直坚持要找到不仅拥有正确的技术优势，而且有激情、渴望和情商来成长自己的人。”
不过，Dundas不只是追逐“独角兽”，他还着眼现有的员工队伍，发现值得投资的员工，并考虑可能尚未满足所有条件但可以通过正确的培训和在职学习来培养的新员工。
三年前，Dundas受雇组建了一支规模非常小的IT团队，现在该团队的规模已经扩大了4倍。他和他的领导团队每季度都会进行一次人才审查，以确定让合适的人担任合适的职位，并找出愿意尝试新事物的人员担任空缺职位。这可能需要技能提升、交叉培训，或者只是让某人担任一个有弹性的角色，看看是否合适。
作为年度审查过程的一部分，Dundas会对每位员工进行一次对话，以确定技能：每个人都知道的技能、他们未展示的技能以及他们想获得的技能。例如，担任业务分析师但对用户体验充满热情的人并不罕见。但是，如果没有这种深入沟通，你根本就不知道。Dundas，“我们希望利用这些技能并帮助个人学习，因为团队中的每个人都希望成长。如果我们带着他们一起踏上这段旅程，他们会对此感到更加兴奋。”
提升技能的可能性不仅限于技术能力。很多员工想进入管理或领导职位——或者在没有经过任何特殊培训的情况下被推上去。Dundas为他们提供由Ouellette and Associates提供的为期九个月的IT领导力培养计划。Dundas认为，“无论他们是初级管理者还是有抱负的领导者，这都有助于他们理解领导力不仅仅是委派工作，而且包括激励和发展个人。”
Dundas的建议：在PGIM，许多开发人员都渴望学习云技能，因此Dundas希望为他们提供适当的培训、课程和认证计划。但这些努力只有及时应用才会发挥作用。一年多前，公司出于好意让一整群编码人员接受了AWS培训，但只有少数人能够立即使用他们的新知识。如果无法及时使用它们，技能的相关性就会经历一个半衰期。
Dundas认为，一般来说，课堂课程不如在职培训有效。让一个可靠的教练和员工并肩作战，他们就可以互相学习，这是一个更好的模式。
启动人才通道
教育机构Pearson的CIO Marykay Wells为其IT职能部门制定了一长串的能力要求。她需要具备技术技能的人，包括解决方案架构、企业领导力、DevOps、人工智能、安全工程、云技术以及利基软件方面的经验。她还需要具备软技能的人，例如能够建立信任、协作和组建团队的能力。
在成为世界领先的数字教育机构的大规模转型中，Wells的目标是创建一支精通数字、多样化、有激情的员工队伍，以适应不断变化的环境。此外，她还在印度和斯里兰卡等竞争激烈的地方争夺人才。
Wells意识到，想要成功实现这种数字化转型需要采取多种方法。为此，她和团队确定了关键技能和需求，并开发了基于技能的培训计划、实习和学徒计划，重点是知识转移、团队协作和专业认证。她表示，“拥有了解新的数字运营模式的人才至关重要，而真正跨企业运营意味着通过利用敏捷方法向消费者和员工提供数字产品和服务。”
她为远程团队提供了适合时区和个人方式的学习和培训计划。此外，IT组织还与大学建立了合作伙伴关系，以建立强大的实习生和应届毕业生计划，通过启用人才通道，将每位新员工与个人教练配对，以加速其学习和入职进程。
对于其他所有人来说，每周网络研讨会形式的学习时间涵盖了由内部主题专家和外部合作伙伴提供的一系列技术和功能主题，为技能发展提供了途径。Wells还建立了40多个针对关键技能领域的正式培训计划以及“探路者”计划，以确保这些计划更具包容性。该计划在每个团队轮换期间将学徒与导师配对，让他们有机会获得数字技能徽章。此外，Wells还进一步扩展了IT年度数字和技术峰会，增加了200场会议，以邀请技术团队以外的参与者。领导力课程为参与者提供了在模拟环境中学习和锻炼管理技能的机会。
自推出这些举措以来，Pearson公司不仅提高了员工保留率，还改善了人才多样性，并增加了两位数百分比的女性代表。Wells表示，“我们通过接纳和重新培训具有非标准技术背景的人，以推动团队内部的多样性和专业性。所有这一切都意味着我们的员工充满好奇、热情，并愿意在工作中展现出真实的自我。”
Wells的建议：给你的团队发展空间。最积极进取的员工总会找到学习的时间，但CIO可以为技能再培训和技能提升创造机会。在学习计划开始时，领导者需要确保团队有时间和空间来有意义地参与培训，这通常意味着在内部提供再培训机会、提供来自管理者的支持，或调整员工工作量。
Wells还表示，了解员工的学习偏好也是有益的。就这一点而言，重要的是不要假设你了解员工的培训需求。因此，努力让团队和管理者了解技能差距，并提供各种培训形式——例如视频、播客、午餐研讨会——以满足团队的学习方式和需求。
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