Coughlin解释称，“视频会议软件(如Teams和Zoom)让我们有机会走进员工的家庭生活。以前，我们只能从一些人口中获悉他们生活的只言片语，这与亲眼目睹还是存在很大的差距。面对疫情带来的挑战和压力，我们作为领导者有责任发挥领导作用，站出来向员工展示我们真心地关注他们，并愿意寻找新的方式来帮助和支持他们。”
Coughlin认为，现在的自己更像仆人式领导。这是一种优先考虑员工成长、福祉和赋能的领导风格，旨在营造一个包容的环境，使企业中的每个人都能以真实的自我茁壮成长。传统领导关注公司或企业的成功，而仆人式领导则将员工放在首位，通过他们的参与和成长来实现发展企业的目的。如果实施得当，仆人式领导可以帮助促进工作场所的信任、责任感、成长和包容。
支持者表示，通过改善员工的情绪，仆人式领导使员工能够在工作场所更自由地表达自己。然后，员工也能更友好地对待他们的同事，进而创造一个和谐的办公环境，促进员工成长和实现更高质量的工作效果。
虽然这种风格起源于20世纪70年代，但随着“大辞职潮”揭示疫情对员工造成的精神损失，以及大批员工纷纷离职去寻找更有意义的工作，仆人式领导才得以兴起。Korn Ferry公司总裁兼高级客户合伙人David Dotlich表示，吸引和留住人才的压力从未像现在这样大，公司正在摆脱命令控制式领导风格，转而支持更“以目标为导向”的管理。
Dotlich认为，“这是大势所趋。Korn Ferry公司超过一半的客户现在将目标视为他们领导力的中心。他们正在寻求帮助以回答‘我们为谁服务’“我们如何提供帮助”“我们如何有所作为”“我们如何改变世界”等问题。”
事实上，自21世纪初以来，许多技术领导者一直在实践仆人式领导的部分原则，但当时“真诚领导(authentic leadership)”风格仍占据主导地位。作为一种备受推崇的管理风格，“真诚领导”强调领导者在工作场所内通过透明、真诚和诚实的行为，建立起自己强大的关系网络，从而得到团队成员信任以及被跟随。仆人式领导则在“真诚领导”的基础上增加了同理心和员工赋能。
仆人式领导者知道如何建立信任，提供员工成长所需的工具和支持，消除障碍，多听少说，让员工创造自己的成功之路。但是，如果员工不致力于团队的核心使命，这可能会适得其反。下述技术领导者分享了他们践行仆人式领导的经验，以及这种领导风格为企业创造的价值。
以仆人之心行事
Erik Sabadie称，他之所以被吸引到Rent-a-Center公司担任IT领导职位，是因为该公司的核心价值观之一“以仆人之心行事”与他自己的价值观不谋而合。
Sabadie以同理心领导团队，并尊重团队的每一位成员。他表示，“我们清楚地了解人们想要感到被爱、被重视并获得归属感。如果这些需求能够在工作中得到满足，那么无论是于公司、于同事、于员工个人还是于我而言，都会有很多好处。我的下属在他的技能领域中可能比我更聪明、更有能力，如果我能为他们消除职业道路上的障碍，帮助他们获得成功，并在他们需要时坚定地维护他们，那么他们将释放出更大的工作热情，甚至实现超预期的工作效率。”
团队精神
David Reis于1994年在海军陆战队开始了他的仆人式领导之旅，在那里他被教导：“领导者要最后一个吃饭”，因为身为领导者，他们首先需要确保自己的团队获得了所需的营养。多年后，在获得组织动力学(organizational dynamics)学士学位时，他了解到仆人式领导意味着领导服务而不是领导被服务。
如今，作为迈阿密大学医疗保健系统的首席信息官(CIO)，Reis也将仆人式领导视为创建团队精神、获得方向支持，以及帮助确保IT为利益相关者提供的服务尽可能有效的一种方式。
Reis认为，仆人式领导就是多听少说。找出员工需要什么，无论是培训、工具还是消除发展障碍等等。他每月都会为所有300名IT员工举办“8点钟”咖啡讲座。参与者全凭自愿(4月的会议中，仅虚拟与会者就有100名)，话题不设限。会议为团队成员提供了一个安全的交谈空间，成功建立了信任和团队合作精神，当Reis帮助消除员工发现的障碍时，它还减少了完成工作的摩擦。
他的领导风格成功引起了员工和求职者的共鸣。在过去的两年里，Reis不仅能够留住他的团队还将IT员工从223人扩大到300人。
不要把友好误认为软弱
有时，仆人式领导的名声很差，因为利益相关者认为同理心和员工赋能是以牺牲执行能力和结果为代价的。对此，IT领导者和顾问并不赞同。
Dotlich表示，“我认为这并不意味着放弃控制或责任，或者允许人们为所欲为;这也并不意味着你要去做任何员工要求的事情。但很可惜，这些都是人们对‘仆人’的普遍看法。然而，事实证明，这种方式确实促进了员工的表现、目标、成就和抱负。本质上来说，我们是在为他们想成为的人或他们想要达到的目标服务。”
Lisa Davis曾在政府、科技和医疗保健领域担任过20年的仆人式领导，现任Blue Shield California公司的首席信息官。她表示，“我在追究人们的责任方面是直接和诚实的。当然，这与信息传递有关，你需要确保人们理解你对他们的期望，并让他们对现实结果负责。你和人们沟通的方式会影响到最终结果。”
她补充道，可行性是沟通的关键所在。员工无需等待每周一次的一对一交流，如果有什么想法或需要帮助，可以直接发短信沟通。
此外，Davis还会为团队成员提供成长和晋升渠道，并让他们为渴望的下一个角色做好准备。她希望其他领导者也能对下属这样做。
给他们方向并任其发挥
在长达32年的IT管理生涯中，Tom Kuczynski大部分时间都在践行仆人式领导原则，但他从未给它贴上标签。在他的整个职业生涯中，他只是简单地了解了什么有效，什么无效，并根据每一个新机会调整他的方法。
现任哥伦比亚特区供水和下水道管理局IT副总裁的Kuczynski表示，“我们雇佣一批非常聪明的人来做一份工作，我们也应该放手让他们去做。我们所需做的就是给他们一个方向，并为他们指明方向，以尽可能地帮助他们成功达到目标。我需要被告知工作进度，但我不需要参与其中。当他们需要帮助时，我也会随时待命。”
仆人式领导能够留住人才
Kuczynski的领导风格不仅赋予员工权力，还激励他们留在公用事业公司。他表示，“我们付不起其他一些企业可以支付的高薪酬，因此必须努力创造一种更卓越的环境或文化，让人们愿意加入并留下。”
他补充道，“我还特别关注组织向社区供水的使命和目标。我们在准时交货方面保持着非常好的记录。即便如此，我依然时刻强调：我们有义务让纳税人的钱花得明明白白。如果我们不注意自己的交付时间和预算，就会让他们失望。”
Cary公司的Coughlin也面临着类似的挑战。谷歌和苹果都在北卡罗来纳州的三角研究园开设中心，就在Cary公司以北，因此人才竞争非常激烈。
Coughlin称，“我们无法在薪酬方面与私营部门竞争。所以对我来说，仆人式领导对我们未来的成功至关重要。例如，让IT员工有机会在企业的各个部门尝试新技能，对于提高产量可能确实有帮助。但也要警惕‘高压’问题。”
Reis认为，“面对高压时期，我们身为领导者有时可能希望继续前进。但这完全是错误的做法。有时，最好花一分钟，重新构思再重新参与。”
同时，领导者还需要对反馈表现出同理心。如果听到员工一连串的抱怨后就立即反驳，很容易适得其反。同理心在于理解员工提出问题是真心希望让事情变得更好。作为领导者，有很多过程我们没有亲身经历，因此不会像那些经历这些过程的人感受到相同的强度，但我们需要尽可能地对这种抱怨或沮丧感同身受，并真心听取他们的反馈。
展望未来，对于每个企业来说，重要的是以一种适合自己、人们理解且不会让人误解的方式来定义仆人式领导。这不仅仅是一个流行语，而且是我们如何创造和谐环境的哲学。
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