Gartner最近的一项调查显示，近四分之三(74%)的技术采购由IT以外的业务部门提供资金支持(至少是部分资金)，只有26%的技术投资完全由IT提供资金并掌控。分析和人工智能越来越成为业务技术人员带头投资的能力。
UpperEdge商业咨询实践负责人Len Riley指出，如果与绝大多数CIO就此问题进行交谈，你会发现IT领导者通常并不反对业务领导者更多地掌握技术支出。
造成这种情况的部分原因在于，SaaS供应商经常直接面向业务部门销售，无疑，供应商的行为影响了这一点。另一个因素是，首席财务官希望与技术平台相关的费用包含在业务部门的损益表中，这也从本质上增加了业务部门的控制权。
但IT部门并非总是提供支持或指导。Riley表示，当技术支出分散在多个业务部门的多个 SaaS 供应商时，管理关系和支出以优化价值并获得最有效的投资部署将成为一项真正的挑战。
如果一家公司的采购团队和IT部门与业务部门的关系薄弱也没有关系，业务部门会自行开展技术采购工作。在购买完自己的技术后，他们有时会找CIO作参谋，以帮助他们确定由谁控制或管理与所涉及的任何软件供应商的关系。
为避免这种情况，CIO们应该尽可能早地参与到支出过程中。
绘制威胁局势图
Steelcase公司副总裁兼首席技术官Steve Miller毫不掩饰地揭露了几年前IT就需要转型的事实。他表示，IT的许多行为、文化和实践与数字化转型业务并不兼容。
Miller解释称，例如，在Steelcase公司的线上采购过程中，许多美国以外办事处的业务领导者会绕过IT采购店面销售产品，以使订单流程更加无缝。但这些业务领导者通常缺乏技术或安全背景，并且意在规避IT。他们想要迅速采取行动，因为他们担心如果牵涉IT部门，其行为必然受限。
Miller认为，IT不能再继续对电子商务采取“一刀切”的方式，他们需要认识到不同国家的不同需求，并帮助其确定能力层次。
IT需要帮助业务线(LOB)领导者绘制威胁局势图，并确定他们获取业务成功所需的技术。不让IT参与技术支出决策会引发关系管理挑战，IT部门将无法得知业务部门的目标、他们行为背后的真实诉求，以及如何改变IT方式以更好地引导公司整体朝着正确的方向发展。
Miller补充道，如果不让IT参与业务线技术支出决策，那么当其他国家的办事处购买自己的软件时，还会出现重复支出的现象，这也是一个非常常见的问题。
他表示，“业务部门正在重新创建其解决方案的元素，而事实上，这些元素可能早已由IT部门开发完成。这不仅会造成资源浪费，同时还会减缓他们的行动速度。如果使用IT已构建完成的一些界面和模板，无疑将帮助他们更快地采取行动。”
Miller保守估计，Steelcase公司通过让其他国家/地区的办事处使用这些已构建模板节省了近20%的成本。
现在，IT部门在处理这种关系时，会更多地关注业务的每个领域都试图完成的事情，并且每季度都会就如何做出适当的技术投资选择，以及IT可以在哪些方面按提供帮助进行讨论。他们并非试图在技术支出方面阻碍业务线，而是共同做出更好的决策。
培养一种鼓励紧密合作的文化
TIAA银行首席信息官John Elton表示，在TIAA，IT部门正越来越多地参与推动软件平台的研究和选择活动。这是文化变革的一部分，它促进了IT和银行业务部门之间更加协作的工作关系和紧密的伙伴关系。
Elton认为，如果业务部门的领导层相信IT会为他们的最大利益服务，那么这两个团队不仅能够合作，还会发挥出他们各自的优势。
他表示，“当IT和业务合作伙伴齐心协力时，必然会产生最好的结果。这一直是我的理念。我试图向每个人灌输：如果技术专注于满足业务需求，那么这种伙伴关系自然会增长，信任会增长，交付也会改善。”
Fidelity Investments公司CIO Brooke Forbes也指出，这种文化变革也促进了IT与业务部门之间形成更自然的合作关系。她介绍称，“我们对企业运营模式进行了重大变革，以实现全栈敏捷。我们希望在业务、IT和运营部门之间建立集成的数字合作伙伴关系，通力合作，形成完全融合的业务和技术人员团队。”
Forbes指出，在运营模式转变之前，由于许多采购决策是在IT之外做出的，因此产生了大量“影子IT” 。但是，当业务部门了解技术后，领导层开始看到更积极的成果——以至于公司现在每周都会将20%的时间用于通过名为“周二学习”的全球计划对所有员工进行交叉培训。在此过程中，非IT员工也可以学习数据即服务、人工智能、个性化、网络和移动技术以及区块链等主题。
Forbes补充道，为了确保业务团队能够使用适当的工具，并且在采购过程中不会绕过IT部门，她会让工程师也参加与各个内部团队的会议。她表示，“我认为我们做得最好的事情之一就是实施‘IT不分离’的概念。IT是所有业务团队的一部分，这在领导层中已有所体现。”
从确定供应商到征求建议书、面审和设置需求流程，一切都是IT和业务部门协作完成的。在这种共同决策的事实之上，鼓励所有员工都加入敏捷运营团队才是实现终极协作和沟通的基础。
IT作为业务价值的催化剂
如果IT想要在技术支出方面与业务部门更好地协作，归根结底是要建立稳固、信任的关系。这是双方都需要努力的事情。
对于TIAA公司的Elton来说，为了证明其在新技术支出方面的价值，IT需要抛弃对“价值”一词的短视看法。传统上，IT领导者会关注技术并只考虑它可以提供什么，而非真正专注于业务，然后将工具视为满足这些业务需求的催化剂。
所以这是一个看法问题，并且一般来说，任何科技企业的领导者通常都会设定这种基调。但协作的基础是，业务领导者必须相信IT能够将实现其利益最大化放在心上，当然，IT也必须努力通过向业务部门展示这一点来建立信任。
Elton表示，“从某种意义上说，我会把业务部门的需求放在我自己团队的需求之前。IT必须认识到，最终目标是帮助实现业务成果并实施有助于实现这一目标的技术，无论这种技术酷不酷。虽然购买具有最新功能的产品很诱人，但需要注意的是，IT负责的是安全性、可用性、性能、创新、上市速度以及我们自身的效率。在这方面，我们不能忽视自己的需求，也不能为了业务牺牲它们。”
如何正确建立业务-IT关系
Forbes表示，IT可以通过多种方式更好地与业务部门在技术支出方面进行合作，首先要对建立这种关系进行投资;第二件事是成为业务领导者的倡导者，并鼓励他们就遇到的问题以及技术如何解决这些问题进行沟通。
她还建议企业考虑在整个企业中部署敏捷模型。事实上，一些IT领导者可能只将敏捷实践应用于IT部门内部，但最好是在整个企业中这么做。此外，还可以组建完全整合的团队。
IBM首席信息官Kathryn Guarini表示，IT需要了解各个业务部门的需求——他们的战略、机遇和挑战——以便可以优先考虑对其业务产生显著影响的技术投资。
Steelcase公司的Miller认为，IT必须意识到业务部门的紧迫感。他们担心IT在购买新技术方面会花费太多时间，而IT则担心如果做错了决定会出现问题。因此，IT部门必须学会平衡业务需求与自身的安全需求，确保他们理解IT的谨慎以及支持业务的决心。
UpperEdge公司的Riley表示，如果没有经验丰富的CIO的建议，业务人员直接与SaaS合作伙伴进行谈判可能存在危险。因此，我们建议平衡CIO在企业层面管理技术合作伙伴关系的技能组合，同时将项目成果和运营效率的责任推到业务部门。
他还建议CIO直接参与高管层决策以了解业务战略。如果IT缺乏话语权，这本身就是一个问题。IT部门需要进行年度或季度规划，并使项目组合与业务战略保持一致。此外，CIO还必须与高级管理层建立牢固关系并获取他们的支持，因为很多事情，仅凭CIO之力根本无法实现，尤其是与业务领导者谈判时。
Riley表示，他主张CIO推动业务部门对他们正在进行的转型承担责任。一个主要的附带条件是，CIO不仅要支持他们执行计划，还要支持他们在企业层面管理供应商关系。
Riley认为，有些业务领导者非常聪明，他们知道自己的不足(即不具备技术和安全背景)。而对于那些不属于这一类的业务领导者，如果他们不让CIO参与技术投资决策，那么他们最终将认识到自己在供应商关系管理策略方面的差距。如果执迷不悟，总有一天他们会迎来首席采购官或首席财务官的清算活动。
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