Fleetcor 数字支付解决方案公司的全球首席信息官斯科特·杜富尔 (Scott duFour) 表示：“作为首席信息官，我一直在想办法提高敏捷性，并将 IT 用作一种战略差异化要素。”“这已超出了实施敏捷方法的范畴。这涉及到对我们如何更高效地运行当前系统以实现数字化转型目标进行持续评估。”
当所有业务都实现数字化时，则每个部门都成为一个技术组织。“组织机构的战略目标越来越依赖于弹性、敏捷性的技术功能，这些功能不仅可以为日常运营提供支持，而且还可为新的创新解决方案引领方向，以提升体验并提供新产品。”罗克韦尔自动化公司 (Rockwell Automation) 高级副总裁兼首席信息和数字官克里斯·纳尔德基亚 (Chris Nardecchia) 说。
“认识到这一点的主管们想要快速行动，这确实会产生压力。”纳尔德基亚补充道。“但同样重要的是要认识到，这样的压力也是一个巨大的机会，可以重新思考 IT 部门的战略目标，并实施一个可扩展的架构，以随着业务需求的增长而不断扩大。”
记者与许多 IT 主管们探讨了他们改进 IT 工作以实现敏捷性的经验。以下是他们实现敏捷性的 12 个最佳技巧。
提前思考
在数字订单量增长三倍时，美国披萨连锁巨头 Marco's Pizza 的 IT 部门的首要任务是基于云技术开发一个内部平台。Marco's Pizza 公司执行副总裁兼首席信息官里克·斯坦布里奇 (Rick Stanbridge) 称赞了奠定一个技术基础的重要性，这一基础可以整合各种新兴功能以保持竞争优势。
“通过新的订单管理系统保存我们自己的数据，我们还可以在现在和将来启用各种应用程序。”斯坦布里奇说。“当其他技术功能被开发出来时，我们还能够为客户提供更多这些功能，例如通过虚拟助手订购、通过远程终端订购、GPS 精准送货、通过社交媒体即时订购，以及与汽车应用程序进行集成。”
平衡管理权与敏捷性
面对严格的 IT 要求而寻求实现敏捷性的业务部门传统上转向使用“影子 IT”(即 IT 部门未明确批准的技术投资)，由业务部门承担费用以满足其需求。为了支持业务目标，并重新确立一些管理权，IT 主管们正寻求重新平衡影子 IT 的局面。
例如，虽然理光美国公司 (Ricoh USA) 的 IT 部门不支持使用影子 IT，但它也不要求员工向 IT 部门提交所有请求，前提是他们可以自行管理。
理光美国公司技术高级副总裁兼数字服务中心负责人鲍勃·拉门多拉 (Bob Lamendola) 表示：“是的，政策和管理措施必须存在，但你还必须具备一种灵活性，才能实现敏捷性。”“显然，你不能通过强制实施过多的结构来实现敏捷性。尤其是在混合工作方式的员工队伍中，试图管控一切则会导致死气沉沉，并且会让人认为你正在限制业务工作。此时，我们需要放下 IT 部门的角色，并认识到决策和领导 IT 部门是一门艺术。”
通过自动化降低复杂性
罗克韦尔公司的纳尔德基亚和其他 IT 主管们都坚定地支持将自动化作为实现敏捷性的手段。
“实施流程的智能自动化，提高成果的质量，使部门灵活快速地适应不断变化的业务格局。”纳尔德基亚说。
在沃亚金融集团 (Voya Financial)，IT 部门一直在评估业务流程，想办法利用自然语言处理、光学字符识别、人工智能和低代码自动化等功能来实施直通式交易程序。在沃亚金融集团，最近的一个机器人流程自动化项目成功地将税收计算流程时间缩短了 80%，从而降低了人为错误等方面的风险。
Blue Prism 公司的内部卓越中心专注于将尽可能多的工作自动化，并向自助服务发展。“很多 IT 工作都是重复性的。非重复性的工作正在以惊人的速度发生变化。”Blue Prism 公司美洲区首席技术官乔恩·瓦尔登 (Jon Walden) 说。“对于我的团队来说，研究那些需要完成的工作至关重要。通常，下一步是如何使这一工作的工作量减少或实现自动化。这种能力不仅可提高敏捷性，而且通常还提高了员工的留用率。”
让工作场所对 IT 专业人士有吸引力
IT 主管们表示，人才是实现敏捷性的另一个关键要素，对于任何企业的效率和转型工作而言，IT 专业人员的招聘和留用工作都至关重要。
Fleetcor 公司的杜富尔说：“没有足够多的人才，就很难实现敏捷性。”“提供灵活的工作安排。提供培训，以便他们可提高技能，同时也可满足你不断变化的需求。”
杜富尔还建议广撒网以寻找 IT 人才。“许多公司的明智之处在于，他们的目光不局限于拥有四年制学位的 IT 专业人士。”他说。“为什么不考虑那些拥有 IT 相关认证、社区大学大专文凭或其他相关技能可完成某些 IT 工作的求职者呢?”
考虑去中心化
与许多组织机构一样，沃亚金融集团将其技术运营工作整合为转型工作的一部分，创建一些通用流程、共享知识和一个强大的人才储备。
“然而，这种模式造成了更多的职能孤岛、流程移交和运营复杂性。”凯沙万(Keshavan) 解释说。因此，在 2021 年初，沃亚金融集团的 IT 团队开始返回到去中心化模式，调整价值流，并将技术共享服务更紧密地结合在一起，以减少流程延迟和复杂性。
清理技术环境
Fleetcor 公司的杜富尔说：“如果你的技术堆栈已进行简化、易于访问和使用，那么你的员工就可以快速无缝地响应业务或客户的需求。”
其中的关键是通过精简 IT 产品组合来控制应用程序的无序增加。沃亚金融集团的精简过程是这样开始的——将其应用程序的数量减少了 17%，并将其技术工具清单减少了四分之一。作为其云迁移工作的一部分，这项工作仍在继续。
“这种做法正在逐步渗透到标准和纪律中，这一定有助于保证我们的环境长期整洁和与时俱进，”凯沙万说。因此，IT 团队变得更快、更灵活，并且，最近在四小时内就为数据科学和分析开发人员部署了五项新的云服务——在过去，这一工作需要跨职能 IT 团队数周时间才能完成。
对 Snow Software 公司来说，控制应用程序的无序增加也很有价值。“通常，企业和团队会对具有类似用途的应用程序进行投入。”Snow Software 公司首席信息官阿拉斯泰尔·普利 (Alastair Pooley) 说。“通过限制所使用的应用程序数量和减少重复，我们可以帮助员工更高效地完成工作。”这需要了解全部技术资产。“这是大多数组织机构面临的头号挑战，”普利说。“如果你不清楚自己拥有什么，你就无法进行改进。”
考虑高-低战略
Databricks 公司的 IT 部门有望在加速服务交付的同时扩大公司的规模。 Databricks 公司首席信息官纳温·祖特施 (Naveen Zutshi) 说：“我们生活在一个充满波动性、不确定性、复杂性和模糊性的世界中，我们的团队如何适应这种不断变化的环境是成功的最大决定因素。”
最近，祖特施实施了一个高-低 IT 战略，以实现更大的专注度和更高的敏捷性。“我们关注到一些需要优先处理的转型工作，这些工作在公司层面具有很高价值，同时涉及到一些复杂举措。这些工作都是重大事件，并与大量低工作量/高价值的 IT 优先工作并行开展，而这些优先工作既注重功能又要优先考虑。”祖特施说。
他说：“该战略使我们能够为公司解决需要多个季度才能完成的难题，同时还可确保 IT 部门能够专注于按照业务功能来交付价值，并具有更高的变更选择权。”然后补充道，这种转变减少了瓶颈，并增加了业务参与度。
为自助服务而打造
尽管 Boomi 公司保留一个传统的服务台以处理异常情况，但 IT 部门始终记得要专注于构建具有自助服务功能的工具。
Boomi 公司从戴尔科技集团 (Dell Technologies) 被拆分出来后重建了 IT 部门，其首席信息官尼尔·科尔 (Neil Kole) 强调了自助服务对于想要实现敏捷性的公司的重要性。
“戴尔集团的 IT 结构是为满足170000 人使用而设计的，复制这一结构并不是正确的解决办法。”科尔说。“Boomi 是一家快节奏、诞生于云端的公司，因此，Boomi 公司的 IT 部门也应该如此。”
不过，Boomi 公司表示，虽然 IT 敏捷性的压力来自内部，但 Boomi 公司的 IT 部门还必须关注安全性和卓越运营。“平衡这些属性是一项艰巨的任务，但我们成功的关键是我们对云端的高度关注。”科尔说。“不再需要大型团队和大量预算来处理旧的解决方案。敏捷性是我们设计和实施的所有解决方案的核心。”
强化和回报
沃亚金融集团的凯沙万表示，IT 主管们必须认识到，实现敏捷性和保持敏捷性是不同的事情。
“最大的挑战是维持一个精简、简化的环境。”他说。“这需要持续、主动的沟通，并加强整个公司的各项行为。”尤其是考虑到要不断应用下一个有吸引力的技术。 “如果管理不当，你可能会在一个业务部门中减少一个应用程序，但在另一部门在却增加三个应用程序。”凯沙万提醒说。
尽早并经常说明简洁性和敏捷性的价值，这是非常重要的。“重要的是在整个公司建立一个具有共识和共同目标的拥护者联盟，以强化敏捷环境的诸多好处。”凯沙万说。“这些人不仅有助于营造一种简洁的文化;他们还将成为一个极具价值的个人网络，可以及早发现添加到公司运营系统中的潜在复杂性。
主要数据
全球商业房地产公司艾维森杨格 (Avison Young) 通过收购发展壮大，并在这一过程中积累了庞大而分散的技术堆栈。由此产生的数据孤岛阻碍了敏捷性。整合这些系统是使企业能够更快地分析数据并为客户提供洞察力的重要第一步。
“如今，该团队可以将 80% 的时间用于提供洞察力和分析服务，只有 20% 的时间用于提取数据。”艾维森杨格公司的首席信息官麦克·哈特 (Mike Hart) 说。“通过开展多方面的工作将技术和关键的主数据管理计划进行整合，我们现在已经能够利用被动数据来提高我们对当前工作的认识，然后我们利用这些认识来提供卓越的员工和客户体验。”
明确 IT 的优先工作事项
Fleetcor 公司的杜富尔表示，确保每个人都清楚 IT 方面的主要优先事项，这对于实现业务目标的敏捷性至关重要。
对于 Fleetcor 公司的 IT 工作而言，这意味着在 2021 年在四个关键领域开展工作：使用一次构建、到处运行的架构来建立一种统一的客户体验;进行更多的 API 集成，以更快地创造营收机会;通过使用云对核心系统进行现代化升级;通过标准化流程和机器学习能力来改善数据服务。IT 部门能够实施基于云端的 API 和数据架构，使 Fleetcor 公司的寄存业务能够整合多个数据源。
“将数据引入公司内部，然后进行整合和清理，这一过程通常需要长达 18 个月的时间，但通过利用云端和 API 架构，我们可在短短几周内完成这项工作。”杜富尔说。
定义最终状态
通常，对 IT 部门的日常需求往往会导致 IT 团队推迟转型工作。但这样做意味着挖一个坑，随着时间的推移，这个坑只会变得越来越深、更难爬出来。相反，转型工作应该被视为一个持续的、需要维持的迭代过程。此时，拥有一个愿景(并不断引导 IT 部门朝着这一愿景前进)是至关重要的。
“首先，定义你的最终状态，然后，弄清楚如何到达这一状态。”Boomi 公司的科尔说。“然后，制定一个路线图，逐季度地实现重大而有意义的转型。”
Moxo 公司的联合创始人兼首席技术官斯坦利·黄 (Stanley Huang) 也认为，在规划提高敏捷性的同时，还要着眼于业务的发展方式，这一点很重要。“从多个角度深入分析你的业务现状，包括精简 IT 工作将如何影响服务模式、团队结构、执行能力和客户保留情况。基于此，分析哪种精简 IT 工作的战略最适合业务需求，这是至关重要的。”黄说。他负责监督从入职培训到客户服务的所有工作流程的自动化。
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