Holley指出，这些CIO——尤其是那些刚接触该职位的CIO——通常会显得过于技术化，与业务脱节，或者更糟的是，他们在该职位上的深度明显不足。在3个不同的董事会上，董事们问Holley“公司是否选择了合适的CIO”，她的答案3次都是否定的。所以，千万不要成为那样的CIO。
如今，CIO在董事会中的影响力比以往任何时候都大。虽然掌舵者可能仍是CEO和董事会，但他们依赖CIO传递的信息来了解即将发生的事情。在这种情况下，准备是关键，可以决定关系的成败。
首先，了解你的听众
制造公司Jabil的前CIO兼IT高级副总裁Gary Cantrell表示，在第一次与董事会会面之前，研究每个董事会成员及其所在的其他董事会的背景非常重要。他解释称，“大多数董事会成员并不精通IT，但是通过阅读新闻或从其他董事会学到的东西，他们知道什么是重要的。如果你在面对董事会之前，提前了解这些背景知识，就能很轻松地回答董事会提出的问题。如果没有，那你必然会走得异常艰难。”
董事会提出的6个关键问题
1. “我们是否容易受到当前网络威胁的影响?”
网络安全仍然是董事会最关心的问题，尤其是考虑到俄乌战争和持续的全球动荡。CIO应始终为这个沉重的问题做好准备，不要给出耸人听闻的预测或表现得过于自信。
Clario首席信息和技术官Jay Ferro认为，“CIO必须为风险背景下的网络安全问题做好准备。你可以解释称‘风险X发生的可能性非常低，但影响可能很大，所以我们正在采取以下措施来缓解它’。你也可以讨论一下企业在哪些方面安全性薄弱，但随后要立即说明你正在采取哪些安全加固措施，你的计划是什么，以及需要董事会提供哪些支持以更好地落实举措。”
他补充道，在安全加固方面，CIO可以通过重用和更新以前董事会会议上展示的绩效图表来帮助董事会看到改进成果，让董事们可以更直观地了解事情进展。
漏洞并不是CIO应该准备解决的唯一网络相关问题。董事会还习惯询问“我们在网络安全上的支出是否足够?”等问题。
Ferro解释称，“作为CIO，你一定想要获取尽可能多的安全预算，但是考虑到CEO在场，你必须非常小心地回答这个问题。”
另一方面，当前的经济环境也迫使一些董事会会问：“你能以更少的预算实现这种效果吗?”之类的问题。对此，Ferro认为，如果公司想要保持良好的防御或需要留住人才，通常答案是否定的!时间、成本和质量构成平衡的三角关系。CIO必须解释所有这三个因素的重要性。
Holley补充道，在多个董事会任职的董事也可能会询问组织中的安全指挥链问题。因此，CIO经常会被问到：“CISO应该向CIO报告还是向其他人报告?”
Holley称，“大约90%的CIO会希望CISO向自己报告。但是，如果你是一家以技术为基础的公司，并且以开发技术为生，那么CISO则不应处于CIO之下。在这种情况下，董事会更喜欢两位不同领导者的制衡。”
2. “我们是否在投资符合企业战略的正确技术?”
董事会希望确保CIO掌握与公司战略相关的技术投资。对此，Ferro建议称，“CIO需要揭开这种联系的神秘面纱。展示这些投资是如何与更大的图景联系起来的，并尽可能多地展示即时回报。”
Oshkosh Corp.全球CIO兼CDO Anupam Khare表示，“我会通过幻灯片直观地向董事会展示这个问题。我的幻灯片主要从业务入手，因此董事会可以先看到价值，然后再看到技术。这会让人们对这项技术如何创造价值产生好奇。当我们说，‘这个项目或技术已经对业务产生了营收影响’时，观众的好奇心就会被充分调动起来，然后，我会解释产生这种营收影响的驱动因素，从而帮助他们更好地理解这项技术的工作原理。”
董事会成员也可能会从竞争对手或他们所在的其他董事会那里听到其他技术建议。所以CIO也应该准备好回答这个问题，“我们应该使用与X公司相同的技术吗?”
Holley建议称，CIO应避免使用技术术语来解释新的云平台、面向客户的应用程序或Slack作为通信工具的优点，选择从业务环境而非技术环境入手来回答这个问题。问题的答案取决于企业的运营状况以及竞争优势。归根结底，你是想成为数字领域的领导者还是追随者?
Holley补充道，如果资金就绪，准备一份清单，列出你将投资的三个领域也是明智之举。而如果业务收缩或公司季度业绩不佳需要撤出，也需要准备类似的项目清单，列出需要放慢或停止的项目，这些可能是企业参与度不足或投入人员不足以支持其快速发展的项目。
3. “你们如何留住和吸引技术人才?”
Cantrell指出，董事会成员了解到全球IT人才短缺的情况，他们会询问CIO正在采取哪些措施来培养内部人才，以及如何留住现有员工?他们还会询问人才流失率以及如何吸引新人才?你是否只通过提供更高的薪水或其他福利来吸引和留住人才?等等问题。
4. “我们是否应该寻求自动化来填补职位空缺?”
Lowry指出，如果缺乏足够的合格员工，一些董事会成员可能还会询问自动化或机器人技术作为替代方案。他们可能会问：“既然我们无论如何都无法获取足够的人才来做这些事情，我们能否通过自动化更有效地做到这一点?不仅是目前，而且从中期或长期来看，它会使组织更具弹性还是帮助我们以更便宜的方式运营?”为此，CIO应该准备一份清单，列出哪些业务部分可以或应该自动化。
5. “你们是如何培养多元化、公平且包容的技术团队的?”
随着对多样性、公平和包容性(DEI)作为关键工作场所目标和生产力驱动因素的日益重视，CIO还应准备好描述他们的DEI计划，包括他们如何寻找这些人才，例如利用组织的合作伙伴关系等等。
这些类型的企业责任主题还可能包括可持续性问题。例如， “你正在采取哪些措施来运营一个更可持续的技术组织——无论是减少你的数据中心足迹还是迁移到云?”
6. “我们应该关注哪些不在雷达范围内的事项”
董事会依靠CIO提供的信息来帮助他们制定业务战略。一个清晰的TOP3列表是必备因素，它既不能是耸人听闻的“末日”结论，也忌过度谈论或过度解释。
Holley建议称，“我总是会预先考虑内部和外部的答案。我会先这样说，‘外部有机会将收入增长X%。’或者我会问，‘你知道我们的竞争对手在做什么吗?’然后我会对此进行扩展。或者我会先说，‘目前暂时没有看到任何竞争对手正在这样做。’我不会详细解释每种想法，而是接着问，‘你还想知道更多吗?’通常情况下，董事会主席或委员会主席会说‘是的’或想稍后跟进。”
应对意外情况
Ferro称，如果出现任何意料之外的问题，切忌胡乱编造答案。你可以说，“这是一个很好的问题。我们也有考虑，我想稍后跟你面聊或者单线联系。”
Cantrell总结称，准备的力量是不容忽视的。在董事会上留下良好的最初印象至关重要。如果你能在前三场会议中取得好成绩，接下来就会轻松很多。如果没有，这将是一个巨大的挑战。
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