Gath介绍称，“我会与业务合作伙伴进行深入探讨，以了解IT如何帮助他们解决业务问题并加快他们的进程。一旦获取这种了解之后，我需要迅速采取行动，以表明我们致力于实现双赢战略。”
围绕利益相关者构建IT
Gath于2021年4月加入Teradyne后，便开始了围绕利益相关者而非技术重构IT的任务。她解释称，“当围绕技术进行组织时，一个人必须了解系统的来龙去脉，这样就很少有时间与业务伙伴一起思考投资机会。以技术为中心的方法迫使人们过于注重技术观点，而非战略观点。”
通过为Teradyne的三个业务领域——工业自动化、自动化测试设备以及企业职能——分别指定一名IT领导者，Gath不仅鼓励IT更具战略性，而且还建立了自己的替补席位。在她的职业生涯中，她目睹了自己安排的几个担任这些角色的人成功演变为完整的CIO角色。她表示，“以业务为中心的组织结构物有所值;除了让你当前的业务取得成功外，该模型还成为培养下一代人才的平台。”
随着重组的进行，Gath转向了另一个创造IT价值的关键领域：治理。
Gath表示，“有时治理是一个讨嫌的词，但它却是从成本中心转变为价值中心的关键。治理本质上是一个跨职能团队，使用客观流程来衡量每个投资机会。”
为了使治理流程有效，Gath和她的团队使用他们在内部IT运营会议中使用的相同跟踪和通信工具，以此确保消息传递的一致性。
IT治理要明确优先事项
在治理会议上，Gath和她的同事创建了所有投资机会的堆栈排名。她解释称，“因为我们需要非常清楚领导团队的优先事项。这样一来，跨多个项目工作的团队不需要将权衡决策上报给领导团队。因为他们了解优先事项，所以这些团队可以自己做出这些决定。”
在没有正式治理流程的公司中，上诉(和抱怨)最多的部门是那些经常获得投资的部门，这导致了孤立的投资和缺乏企业思维。这就是Gath作为新任CIO在引入正式的治理流程时会“引发众怒”的原因所在。
虽然以利益相关者为中心的IT组织结构和有效的治理模型是IT价值的基础，但仅靠它们还不够。对于Gath来说，IT价值还来自她的团队帮助其业务合作伙伴创造价值，以及从故障订单接受者转变为真正的战略业务合作伙伴的能力。
预测价值和风险
将IT团队从故障订单接受者转变为业务合作伙伴是CIO面临的长期挑战。为此，Gath特地向Gartner的Tina Nunno寻求帮助，后者制定了一份IT领导者可以用于推动业务价值的问题清单。
Gath表示，“利益相关者会告诉治理团队他们需要一项新技术，因为没有它，企业将面临风险。但是，当你提出问题以深入了解风险的具体性质时，你可能会发现该技术实际上与风险无关;它是关于节省成本的。价值陈述从来都并非易事。每一项投资都很难，尤其是当投资以风险为导向时。正确的问题可以让每个人都得到一个清晰的价值陈述，以便我们去比较和衡量各种投资机会。这并不难，只需要我们深思熟虑地提问即可。”
此类问题包括：“这项投资如何支持你的业务战略?” “这项举措会带来什么风险?” “我们是在增加总收入还是增加净收入?”“这是一次‘尝试’还是需要嵌入组织的能力?”解决此类问题使Gath的领导团队能够解决最终问题：“这项计划的价值是什么，我们什么时候可以期待其成果?”
回答完最后一个问题，Gath和她的团队便可以确定IT价值的另一个关键：在计划实施后衡量计划的投资回报率。
衡量IT投资回报率
Gath的IT项目管理办公室(PMO)负责人负责衡量技术投资的实际投资回报率。她介绍称，“我们不能为一项可以让我们增值5亿美元的投资创建一个商业案例，然后又放任不管不对其进行衡量。反馈循环改进了治理过程，它使业务发起人和治理流程对投资回报的现实负责。”
最终，对于Gath来说，以利益相关者为中心的组织设计、治理流程以及鼓励团队提出正确的问题，都是为了一件事：透明度。她补充道，“在我担任过的每个CIO角色中，最大的障碍之一是缺乏透明度，无法清楚地获悉企业如何降低运营成本以腾出资金用于增长机会。如果我们对支出有很强的自下而上的理解，那么当企业问‘你为什么需要如此多资金?’时，我们可以向他们展示。”
Gath对于希望建立业务合作文化的CIO的建议是负责任、透明和客观。她解释称，“让他们知道你站在他们一边，因为最终，我们需要协同合作。”
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