这种电子商务方式需要进行一次大的升级，其基础是承诺通过线上和线下的指数级深度参与创造客户不可或缺的产品。要实现这一愿景，需要企业将数字化驱动的商务置于其企业的中心位置，这样他们才能精心安排体验，满足客户不断提高的期望。我们称之为下一个价值点“NeXT”商务。
这并不是什么遥不可及的幻想。一些现有的大型公司正通过更深入地致力于数字化驱动的商务，创造了数千万美元的新价值，而且速度很快。然而，更多的公司正在努力实现飞跃，或者被成本或渠道冲突问题吓退。
为了了解需要哪些转变，以及现有企业是如何做出这些转变的，我们调查了近50名高级商务主管，与超过75名商务领袖讨论了电子商务的未来，并分析了过去三年里我们帮助客户实施的1000多个数字商务项目。
这项研究得出了三个核心发现：
•从客户行为的迅速转变到新技术的激增，六股全球力量正在对传统商务模式施加巨大压力;
•成功的公司对其客户而言正变得不可或缺，通过使用数字技术来超越基本的交易，并提供解决客户更广泛问题的体验;
•许多公司都在回避他们需要做出的艰难选择，这往往是因为内部政治、对渠道冲突的恐惧，以及能力和技术上的巨大差距，从而错过了他们可以获得的全部潜在价值。
做什么：关注3个“C”——客户(customer)、客户、客户
大多数领导人对电子商务的想法都太过狭隘。我们一次又一次地看到，公司试图优化现有的产品、服务或流程，但思考的思路是“我们如何改进我们的小部件?”，而不是“我们怎样才能更好地为客户服务?”要想成为客户不可或缺的一部分，企业需要对客户真正想要的是什么以及如何提供这些需求有更深刻、更广泛的理解。
要实现这种转变，必须先要回答三个问题。
1. 你是否正跨渠道为你的客户或利益相关者服务?
渠道数量激增——从现场商务到新兴的元宇宙——的趋势十分明显。截至2021年底，B2B客户通常使用10个渠道完成他们的购买旅程，而2016年只有5个。
渠道战略看起来有点像“打地鼠”游戏，企业不断推出新的渠道，努力“追赶”他们的客户，结果是要去管理一大堆令人眼花缭乱的渠道，而且每个渠道都有自己的技术堆栈或数据模型。这对创建无缝的、可扩展的客户旅程造成了很大的限制。
NeXT商务采取了一种“无领导式”(headless)的渠道策略，即没有一个渠道比另一个更受青睐，以便为客户提供“随时随地”——无论客户在线上还是线下——的服务。它们建立了完全集成的客户、库存和订单管理系统，根据客户的喜好而非系统的设置来管理跨渠道和库存位置的数据和体验流。
格兰杰(Grainger)公司正是采纳了这种“headless”策略，通过在工厂中安装自动贩卖机，让工人可以立即获得零件，以此来满足客户的任何需求。这些机器与自动补给系统相连。该公司还开发并不断在其网站和移动应用程序中添加一系列服务，如访问历史订单、24/7客户服务、高级搜索，以及电子采购和数字库存解决方案。这些数字驱动的项目现在贡献了格兰杰75%的收入。
在中国，信任问题意味着消费者在做决定之前通常会访问八个接触点，因此必须重视每个渠道的一致性。这种情况将商店——尤其是店内的销售人员——推到了全渠道(omnichannel)的聚光灯下，因为消费者经常向他们寻求有关产品或服务的建议。
在这些互动的基础上，销售人员被鼓励通过让客户注册忠诚计划和通过微信向客户传达优惠信息来加深与客户的关系。中国零售商已经开发出高度自动化的类CRM能力，为销售人员提供定制的优惠和优惠券，发送给客户，以推动网上购物。奢侈品牌控股公司开云集团(Kering)通过一款名为LUCE的应用程序嵌入了这一功能，全球1.6万名销售助理每天都在使用该应用程序来推动客户参与。
2. 你是太过专注于销售更多的产品，以至于并不了解所有客户的需求吗?
现有企业通常具有独特的优势，包括客户关系、数据和基础设施。但他们通常在创造性地思考如何利用这些优势方面做得很差。相反地，他们习惯优先考虑如何更好地销售一种产品——例如，跑鞋——而不是如何帮助客户解决与该产品相关的所有问题，如完整的跑步体验。
不过，这种情况已经出现了变化，比如我们看到汽车公司正变成“流动”(mobility)公司。这一转变需要对客户体验进行全面反思，以涵盖与企业核心产品相关的所有客户问题和兴趣。分析数据和使用焦点小组(focus group，是一种获取某特定场景中目标用户对于设计方案所持观点、看法、反馈建议的调研方法)都是有帮助的，但详细的民族/人种志研究以理解每一个考虑和活动同样是至关重要的，也是成为不可或缺的存在的关键。
这个目标促使Mars Petcare从销售宠物食品扩展到提供宠物护理服务。最终目标是创造一个“忠诚循环(loyalty loop)”，不仅扩展了公司服务客户的方式，还建立了他们的数据优势。
3. 客户是否足够信任你，并接受你进军新市场的举措?
企业总是不可避免地涉足毗邻领域，但NeXT商务将市场机会散布得更广：技术公司可以提供支付服务;零售商可以提供银行服务。
要实现这种生态系统的转变，需要大量的客户，对他们更广泛的需求有深刻的洞察，也许最重要的是，要有足够的客户信任基础。总部位于印度的电子商务公司Flipkart在建立客户信任方面投入了大量资金——例如，通过使数字化销售过程尽可能容易实现。例如，它首创了货到付款服务，因为60%到70%的目标客户不习惯用数字方式支付。这种信任的基础使该公司得以迅速扩张到旅游和医疗保健等新领域。
不具备同等规模优势的公司将需要发展一系列的联盟、合作，甚至收购，以满足更广泛的客户需求。
如何做：艰难的选择
要想成功跨越到运营NeXT商务，首先要认真地审视一些令人不安的事实。最重要的是，大多数公司根本不把客户放在首位(尽管它们声明如此)。一系列的压力——利益相关者议程、内部政治、管理渠道冲突、短期财务——导致了重大的妥协。
致力于进入NeXT商务的领导者应该首先对当前的现实进行坚定的评估，并回答四个关键问题。
1. 你知道自己的盈利盲点在哪里吗?
没有一家公司涉足电子商务不是为了盈利。但许多公司满足于收入而非利润，或者只有一些模糊的想法，希望在未来的某一天将数量转化为价值。高管们仍然认为电子商务的主要作用是推动收入(67%)，而不是推动利润(11%)。这是一种危险的观点，尤其是考虑到预期中的经济不确定性。联想电子商务总裁兼全球主管Ajit Sivadasan表示，“品牌需要非常实际地问自己：我们如何保护未来电子商务的盈利能力?”
NeXT商务将盈利能力视为一种基于两件事的核心能力：
•了解你的客户看重什么，以及你的独特之处。在过去5年里，客户获取成本平均上升了60%。为了解决这个问题，公司需要减少付费营销(实质上是购买股票)，增加用户粘性。不幸的是，许多公司对他们的客户所关心的东西只有不完整的、狭隘的或根本不正确的看法。在许多情况下，这是一种根深蒂固的思维模式或激励机制的结果，即奖励那些只在自己的运营职责范围内优化体验的人。
要解决这一盲点，首先要创造出竞争对手难以复制，且对客户具有独特意义的价值来源。阿里巴巴成立盒马生鲜时，在送货时间(30分钟左右)和定价方面只是保持了市场平均水平。然而，它通过确定“关键价值指标”而脱颖而出，包括提供最新鲜的海鲜和为年轻夫妇提供即食餐。
对于许多B2B公司来说，寻找这种价值需要使用技术来帮助销售和服务人员。格兰杰公司组织了其客户的数据，使其易于获取。例如，当客户打电话说厨房设备坏了时，格兰杰的服务人员能够立即访问数据库，确定所需的部件并快速发货。
•运营效率。物流通常是电子商务的最高成本之一，会迅速侵蚀利润率。例如，履行成本可能占电子商务收入的12%至20%，这挤压了利润率，使盈利能力成为海市蜃楼。
事实是，大多数公司都没有有效地设计和实施具有成本效益的运营。但企业通常可以通过使用人工智能系统优化整个运营范围——从定价和分类，到单程运输生产率和订单池，再到长途和最后一英里的配送配置和订单密度，从而释放相当大的价值。它需要一种丰田工厂的思维，在先进的分析技术的帮助下，从每一道工序中提高效率。例如，一家美国能源公司通过使用先进的分析模型来确定回头客致电的根本原因，每年可以节省2000万美元。正如顺丰的首席战略官Eddie Huang所说，“运营和物流的稳定性对服务质量和客户体验至关重要。”
考虑到成本，企业首先需要关注最大的价值池。例如，一些公司正在分割他们的产品、客户和地点，以优先考虑最高价值的选项。其他公司则需要依赖合作伙伴，尤其是在最后一英里的配送方面。同样地，随着云服务提供商(CSP)提供的产品数量不断增加，企业应该与他们接洽，比如合作伙伴，这些合作伙伴可以为企业提供通往高级功能的加速入口。为了支持这种可扩展性，公司将需要建立一套核心的数字机制，以实现必要的连接，从连接到不同系统的API到保护数据的网络实践。
2. 你的人员变更对客户有帮助吗?
许多最有前途的电子商务项目都举步维艰，因为业务根本没有做好改变的准备。原因有很多，但其中很多可以归结为缺乏数字方面的专业知识，以及对改变现状的恐惧。要对抗这种趋势，有三个行动至关重要：
•大规模雇佣“实干家”人才。解决人才问题的自然趋势是聘请电子商务主管或数字业务主管。但公司通常不会为这些领导提供足够的权力或资源来进行必要的变革，导致他们中的许多人都在2-3年内离职。企业需要致力于聘用数字领导和足够的数字人才，以创造变革的临界数量。虽然他们需要关键技能——数据科学、云工程、设计——但更重要的是，他们拥有关键的“实干家”特质：喜欢行动而非分析，痴迷于客户，愿意面对真正的客户去快速测试自己的创新想法。例如，一家零售商的电子商务主管在三个月内雇佣了62人来维持数字业务。这种对人才的大规模关注非常关键，以至于我们看到成功的首席执行官将70%的时间都花在了招聘上。
•鼓励冒险和学习，而非安全的赌注。变革的步伐将有利于那些学习和适应得最快的公司。最好的学习发生在不断的实验中。这就要求企业不仅要坦然面对失败，还要让实验变得容易且便宜。这意味着创建专门的领域来测试想法，然后通过透明的报告和易于访问的可重用代码库捕获和共享学习成果。正如宝洁的一位前数字高管所言，“快速周期(Fast-cycle)学习是一款杀手级应用，因为它能带来累积优势，竞争对手很难赶上。”
•用数据打破僵局。如果没有每个人都能接受的清晰数据，决策就会充满挑战，而且往往速度缓慢。良好的数据有助于建立一致性，并使领导人有信心迅速做出决定，即使这些决定与历史经验不符。
3. 你是否因提供了更好的客户结果而奖励你的技术团队?
企业需要像数字原住民一样运作，利用技术快速测试新想法，并将最好的想法扩展实践。但在现有公司，IT往往更多地是这些努力的阻碍，而非促进因素。要记住的最重要一点是，NeXT商务目标应该驱动技术决策，而不是与之相反。主要有三个问题：
•大型、过时的系统限制了公司的快速移动和扩张。公司需要专注于创建服务的基础设施，以便将它们从遗留系统中分离出来。微服务(Microservices，执行离散任务的代码)允许他们轻松地测试和交换选定的功能，而不会影响整个系统。这些服务可以直接购买和安装，也可以作为CSP产品的一部分使用。通过API，公司可以允许这一系列服务访问遗留系统中的数据和算法。例如，Flipkart非常依赖API，允许跨企业的系统相互通信，以提供完整的体验。
•IT的激励措施通常与客户或业务结果无关。创建正确的激励机制始于制定度量标准，这样问题就不会被隐藏。解决方案需要特定的IT目标和关键结果(OKR)，这些目标和结果与客户体验和盈利能力紧密相关，需要一组快速识别根本原因问题的输入度量，以及严格执行这些度量的系统。
•渐进式改变花费的时间太长。对于渐进式的变化和缓慢的速度，唯一的解药是投入巨资开发基于云的体系结构，以满足最紧迫的需求，比如客户体验。
4. 是否所有相关职能都致力于提供最佳的客户体验?
NeXT商务需要跨企业的大规模协调能力。这是因为，为了提供客户体验，企业需要进行许多方面的工作——平稳快速的交付、库存可用性、量身定制的价格和促销、一致的营销和知情的销售。玛氏宠物护理(Mars Petcare)公司的电子商务总经理Jessica Hauff对如何实现这一目标有着清晰的认识，“我的工作是在整个企业建立能力，所以我在各个职能部门——包括供应链、产品管理和销售——都嵌入了电子商务团队。”这些团队既负责帮助各职能部门更好地理解如何利用数字能力，又负责在特定产品计划上跨职能部门进行协作。
在中国，一种称为“中台(middle office)”的能力已经被开发出来，以管理和支持跨垂直行业和与客户交互的渠道的各种业务需求。它可以编排活动，并以一致的方式向各个垂直方向推出功能，例如个性化和内容开发。
这种组织转变必须伴随着激励和绩效管理方面的重大变革。销售代表不会鼓励客户使用数字渠道，除非有激励和目标来奖励他们这样做。业务中的每个功能都需要有面向客户体验的明确激励。
成为NeXT商务企业需要致力于成为客户不可或缺的一部分。这意味着艰难的选择和重大的改变。但一些大公司已经表明，从现在到NeXT的飞跃不仅是可能的，而且是有利可图和可持续的。
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