一个成熟的销售和运营计划 (S&OP) 过程会带来显著的回报，例如可增加营收和利润率，从而对“供应链计划”至关重要。尽管这对企业极为重要，但许多人仍忽视对自身“销售和运营计划”成熟度的分析，或许因为这需要跨部门联合投入开展工作。
使用此路线图来完成以下工作：
1.利用“销售和运营计划”过程推动产生商业价值。
2.明确自身“销售和运营计划”流程的成熟度。
3.找出可改善和提高“销售和运营计划”成熟度的步骤。
“供应链计划”的关键组成部分
特别是在不稳定时期，极为重要的是对供应链计划过程进行改进，以提高决策水平，完善流程、组织工作、衡量指标和技术。
绩效优化
让不同部门的领导参与“销售和运营计划”
一流的“销售和运营计划”是“供应链计划”的一个重要组成部分，并可带来明显的业务和组织效益。想想看：更高的利润、营收、更好的现金流和客户服务。然而，由于存在孤立的思维和不成熟的“销售和运营计划”流程，大多数企业并没有完全获得这些好处。此外，供应链以外的职能部门也缺乏认识。你必须向不同的利益相关者表明“销售和运营计划”的价值，并与主要的业务绩效优化计划保持一致，以建立一个一流的“销售和运营计划”流程，同时获得人们对供应链计划改进方案的承诺。
启动和推进“销售和运营计划”流程需要整个供应链和其他职能部门的广泛合作，包括销售、市场和财务部门。为了实施或改造自身的计划，要设计一个强有力的业务变革案例。首先，要考虑“销售和运营计划”流程的四个要素：
1.产品组合的规划。我们是否有适合的产品组合来实现我们的目标?
2.需求量的审查与差距的核对。我们计划的销售额是多少，这与我们的目标是否相符?
3.供应量的审查和差距的核对。我们是否有合适的库存量、产能和能力来满足需求?
4.执行“销售和运营计划”。我们所做选择而产生的财务后果是什么，如何调整?
基于此，进行以下三项工作，确保业务部门支持你的供应链计划的转型工作：
1.设计一个业务变革案例。侧重于表明该流程的改进之处将如何使企业实现战略目标。
2.预测改进的潜力。使用可量化的业务和供应链指标。
3.要确保各职能部门参与。将业务案例面向特定的利益相关群体，同时包含预期收益。
变革管理
管理变革并影响利益相关者，以改善业务成果
75% 的供应链负责人预计，与过去五年的破坏程度相比，未来将有更高的破坏程度。然而，当供应链计划负责人想在未来三年开展其供应链转型工作时，来自决策相关者对变革的抵制仍将是供应链计划负责人的最大挑战。
作为供应链计划负责人，你必须更高效地与主要利益相关者一起管理变革，并在各个复杂的转型项目中推进多个优先工作事项。要做到这一点，需要评估当前局面，构建供应链计划的愿景，并设计一个路线图，以通过转型进程来提升成熟度、影响利益相关者和改进业务成果。
流程的改进
完善供应链计划流程是未来进行改进的基础
60%的公司对其供应计划目标与供应计划能力之间的匹配度不满意。为了确保未来供应链计划可以进行改进，制定一个与业务目标和成果相符合的供应链计划流程。这包括产品组合规划、需求规划、供应和库存规划，以及“销售和运营计划”和“销售和运营执行”(S&OE) 流程。
流程的成熟度对未来的投资也很重要，然而就供应链计划成熟度而言，拥有实体供应链的公司中，有 72% 的公司处于第三阶段或以下。为了提高你的供应链计划成熟度，应将供应链计划流程与其他内部流程(如从订单到现金、从采购到付款、财务预算、以及客户和供应商关系管理)相结合。
此外，制定关键绩效指标 (KPI) 可使供应链部门能够解释、监督和推动单个流程，并通过平衡改进局部和整体绩效来加快提升总体供应链绩效。
组织设计和人才
使人才战略与整体供应链计划策略相一致
考虑到人才缺口是制约增长的首要内部因素，因而供应链计划部门的设计和人才战略对于实现短期和长期的更高绩效至关重要。为支持数字化供应链计划，需要具备哪些独特技能?
人才战略的六个要素是成功的关键：
1. 为供应链计划设计和安排最适合的组织结构，并在更大程度上与供应链战略保持一致。这包括吸引人才和提升供应链计划部门的内部能力，以确保可长期持续开展工作和能够应对业务挑战。
2. 人力资源和供应链部门合作进行人才管理：考虑从供应链计划部门中拿出资源来制定和实施人才战略。将人力资源部门作为战略合作伙伴，并利用其系统来扩展规模和进行分析。
3. 了解当前和新出现的能力要求：根据触发因素(如业务优先事项发生变化、出现新兴技术趋势或竞争格局发生变化)来更新(或创建一个)供应链计划能力模型。
4. 使用综合方法进行人才管理：大多数供应链计划部门会继续以绩效管理或培训为主导的思维方式来对待人才发展。取而代之的是，你应该把所有五个人才核心要素纳入到自己的人才战略中——能力模型、职业道路、招聘和入职、培训和发展、以及绩效管理。
5. 使用非常规的策略来弥补人才缺口：扩大招聘范围，超出常规的供应链计划工作范围。
6. 组建一个全面的团队：将一批有多种才能的人聚集起来，以实现供应链计划的目标。想想看：数据科学、数据工程和领域专业知识。
技术和数字化
制定一个供应链计划的技术路线图
供应链计划的技术项目经常超出预算，并且软件工具往往使用不足。为什么?许多问题都源于最初对项目范围的界定。企业往往错误地将供应链计划的技术实施工作视为 IT 项目。此外，供应链计划和技术负责人在谈到供应链计划解决方案和优先事项时，有时会说不同的“语言”。技术负责人会将软件开发生命周期框架应用于他们的项目，这可能导致他们会低估或完全忽视新软件对供应链的计划流程、组织、行为等方面的影响。
在没有明确的战略、用例、资源或利益相关者支持的情况下开始实施某一软件，可能会付出高昂的代价。供应链计划的相关技术是一项长期投资，所以要努力让企业做好准备，制定一个供应链计划的技术路线图，以接纳使用新软件。这也是一种很好的方式，可以避免犯一些代价更大的错误、错过业务成果、人们的不满、甚至项目暂停或终止。
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