技术主管必须是一名优秀的领导者，能够为其业务的未来发展进行重新思考，并在数字战略方面和执行过程中能够激励、赋能、影响自己的团队和跨职能团队，以及与他们协作。
推动创新所需的必要特质
对主管们而言，推动(IT 或其他领域)创新需要具备以下五个特质：
1.精通两个领域的战略专家，具有全面的商业和技术头脑。首席技术官的工具包中有各种机会和资产，可以利用云、数据、API(应用程序接口)、人工智能、平台和应用程序来制定以可持续增长为导向的数字战略。对于首席技术官来说，仅仅定义技术堆栈、管理成本以及选择软件供应商和工具已经不够了。他们必须具备战略思维，以便在重新构想业务模式和执行数字化转型时与业务主管们合作。技术主管们必须能够传递知识、沟通和影响首席执行官、管理团队和董事会，让他们适当了解一些资本配置策略和正确的研发投资领域知识，以为股东创造价值。他们还需要跟上行业、业务和技术发展趋势，因为他们需要思考未来发展状态、技术愿景和路线图。
2.具有商业头脑的优秀合作者可以向企业内各部门的利益相关者阐明技术愿景，并推进与各部门上市战略保持一致。销售、市场、客户部门成功开展工作，以及实施和支持部门、培训和财务部门在构建技术平台并取得商业成功方面都发挥着关键作用。如果首席技术官不能将技术能力转化为价值主张，并用相关术语讲述投资回报案例，以支持各自的上市战略，那么企业创造价值的总体目标将失败。许多精心构建的数字平台业务由于糟糕的商业战略而失败，并且技术和商业引擎无法同步协作来实现共同的业务目标。
3.强大的教练-队员个性可以在产品和技术团队实施技术解决方案时为他们提供激励和赋能，使其超越技术范畴进行思考。一个关键方面是全面考虑将客户、市场和竞争对手的反馈流程实时迭代地整合到软件开发生命周期中,这样当涉及到产品战略和技术实施时，产品和技术团队不会以狭窄的视野进行工作。这包括产品团队推动客户咨询团队投入工作、客户成功团队开展业务审查和净推荐值 (NPS) 调查，以及客户和工程团队通过平台进行用户体验调查。所有这些能力都要求技术团队以设计思维模式进行思考。这说起来容易做起来难，此时技术主管可以发挥模范带头作用，让其他人效仿。
4.与董事会和外部利益相关者建立牢固的关系，以推动人们对平台愿景和降低相关外部风险(可能涉及到竞争对手威胁、网络风险或宏观层面的行业趋势)的支持。向董事会汇报当前项目进展状态是非常重要的，同时，技术主管还必须在制定渐进发展路线图方面发挥重要作用，该路线图应着眼于未来，能推动业务增长和为股东创造价值。首席技术官必须能够将复杂的技术术语转化为简单的价值陈述，并能阐明“为什么”和业务收益。许多客户购买产品不仅是为了获得现有功能，也是为了拥有未来的功能和愿景。这就是首席技术官可以发挥关键作用之处，甚至可以与销售和市场部门合作，制定愿景和路线图，以推进商业战略。
5.与第三方供应商建立牢固的信任和透明度，以建立战略合作伙伴关系，并在内部技术团队之外打造创新生态系统。首席技术官很容易陷入在内部开发每一项技术的陷阱，因此会优先考虑产品是否完善而不会考虑速度，即使正在打造的产品没有任何专利来获得竞争优势。专门深耕特定技术领域的供应商在帮助更快扩大数字平台规模方面可发挥关键作用，这样企业就可以专注于表述问题、用户体验和功能定制，以满足最终用户的需求。还有可能与供应商共同开发可解决特定行业问题的产品，并共同获取营收。
需要制定的主要策略
此外，在企业中领导转型还需要采取以下策略：
1.使行动与意图相一致：你的路线图将带你走向何方，你是否基于成果评估来遵循这些路线图?你是否采用比之前更好的(敏捷、持续、以用户为中心)方式提交新系统或解决方案?
2.将流程的人性化与人员联系起来：你是否对人员及其技能进行投入，是否雇佣新人才，是否倾听用户的反馈和意见以更好地为他们服务，是否实施最适合 IT 服务对象的解决方案或实践，而不是为了 IT 本身而开展 IT 工作?
3.解决方案，而不是问题：你是否专注于解决方案，而非专注于推进产生解决方案的问题?你是否在重要领域(与客户和合作伙伴)使用解决方案优先的方法进行创新?
4.基于成功而非失败案例来调整目标：再次强调，将成功案例作为你的真正方向。你是否计划取得成功，并以客户满意为目标，还是专注于减少失败?
因此，必须营造一种文化，使这些特质和策略能够渗透到所有系统和流程中。尽管打造一个创新型企业的责任并不局限于技术主管，但保持创新车轮转动的意愿是自上而下的，并需要清楚地传递给其他团队成员，以确保团队共同努力来变革、成长和发展。
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