“与外部伙伴合作可以让企业增强IT实力，推动创新，并在快速发展的数字化环境中更有效地弥合技能缺口，”Everest Group的实践总监Arpita Dwivedi说道。
人员扩充和外包并不是什么新鲜事。IT领导者们长期依赖第三方来获取人才，但不同的是，如今的CIO们更倾向于为高度战略性或小众技能寻找伙伴，而不仅仅是过去的商品化能力。
“对于更专业的IT需求，就是没有足够的人来满足需求，”邓布拉德街公司（Dun & Bradstreet）的CTO Michael Manos说。除了AI和机器学习、数据科学、网络安全和其他难以找到的技能外，IT领导者们还在寻求外部帮助，以加快DevOps或基于产品/项目的运营模式的采用。
“我们确实见证了一个总体趋势，即组织进入更多战略伙伴协议以确保获得关键人才和专业知识，”EY的全球联盟和生态系统领导者Greg Sarafin说。
但是，为了专业知识、经验和战略见解而建立伙伴关系需要一种不同于传统外包的方法。IT领导者必须严格评估他们伙伴的人才管理和发展策略，建立更大的信任和透明度，并投资于更强大的伙伴治理。
我们正在见证一个范式转变，企业不仅在增加伙伴关系的数量，还在多样化他们合作的伙伴类型，”Tech Mahindra的技术、媒体和娱乐总裁Harshul Asnani说。
这些伙伴关系包括长期的业务咨询公司，以指导转型努力；拥有垂直或横向解决方案专长的软件供应商；帮助设计和实施多供应商技术栈的系统集成商；以及运行和优化特定IT领域的托管服务提供商。但CIO们还与小型咨询公司和初创公司合作，以获取网络安全、AI、云计算、分析和DevOps等领域的技能。他们还利用众包平台、直接采购机构和自由职业市场，以及在特定领域如可持续性方面拥有专长的非营利项目。
AIOps平台是这种伙伴关系的一个相对新的驱动因素。“这些平台在提高开发人员生产力方面创造了巨大的上升空间，但也需要新的技能和开发技术，”EY的Sarafin说。“许多新技能都很少见，
有经验的团队领导者也很难找到。”
一些IT领导者表示，通过与专业提供商合作，这些提供商实施了技术交付的前沿方法，他们自己的团队在这个过程中学到了新的工作方式，有效地提升了技能，Forrester的首席分析师Bill Martorelli说。
但是，找到推动特定项目所需的小众、高需求技能可能是具有挑战性的。在某些情况下，IT组织正在探索新的伙伴模式以实现期望的成果，例如共同创新的共同来源，在此模式下，双方都可以从合作中受益，而不必放弃所开发知识产权的权利，West Monroe运营卓越实践的高级合伙人Craig Wright说。
“这不仅仅是关于简单或传统的外包，”邓布拉德街的Manos说。“我们和一些关键客户一起，正在构建亲和生态系统，共同解决和利用问题。”
例如，去年六月，邓布拉德街推出了D&B.AI实验室，与企业IT客户共同开发解决方案，利用邓布拉德街的专有数据和分析、生成性AI和大型语言模型（LLMs）。“这是一个通过共同工作和开发来创造更多效率和解决方案的机会，”Manos说。“我们的客户作为商业伙伴来到我们这里，寻求这些关键资源的访问权限，我们也在与客户做同样的事情，以寻找互惠互利的解决方案。”
尽管如此，一些CIOs正在采取混合方法，例如，通过雇佣少量高技能员工来领导战略性倡议，然后与提供商合作以快速启动能力。毕竟，世界保险公司的CIO Michael Corrigan说，“如果你没有内部IT资源拥有知识或专业技能来对第三方进行问责，那么与提供更高端技能的第三方合作或管理他们可能更具挑战性。”
IT领导者如果预计长期需要战略性技能，可能希望通过合作伙伴来补充自己的人才管道建设努力，这些合作伙伴可以提供灵活的人员补充和可扩展性，例如传统的多服务提供商、精品公司或自由职业市场，Forrester表示。
“‘零工平台’提供了快速可扩展和灵活的专业人才池访问权限，”Everest Group的Dwivedi说。“然而，这种方法自带其挑战，例如合规问题、不一致的工作场所文化和隐私问题。”
在为技能建立伙伴关系时的最佳实践
对于Manos和他合作的企业IT领导者来说，主要关注点是提高伙伴关系的质量，而不仅仅是伙伴的数量。"传统的公司流程可以实施以获得更多低端技能的访问权限，但真正需求的技能集需要查看你的整个生态系统，并与可信赖的伙伴建立新型的互动，"他说。
这里适用的是总体服务伙伴原则，AWS的合作伙伴核心副总裁Julia Chen说 —— 比如策略和期望的清晰度、建立治理机制和
良好的沟通。但是，伙伴关系的技能需要比传统外包更细致的方法，包括以下最佳实践。
投资于劳动力规划。CIO必须掌握他们的内部能力、当前和未来的需求，以及转型投资对他们人才需求的影响，以确定他们需要从外部获取什么。"当劳动力规划做得好时，这些项目将是已知的，并且可以通过管理服务、工作陈述和其他协议轻松呈现为战略计划、当前工作需求和第三方承诺的叠加，"West Monroe的Wright说。
尽职调查是值得的。在处理如AI这样的先进技术时，筛选潜在伙伴可能需要更多的努力。"找到一个拥有十年经验和推荐信的伙伴将是不可能的，"AWS的Chen说。"在这些情况下，重要的是预留更多时间来找到合适的伙伴，与他们交谈，实施概念证明，并比与从事更主流项目的伙伴合作时更密切关注进展。"
选择合适的伙伴关系模型。数据中心解决方案提供商Flexential的CIO Jason Carolan说，决定全服务和人员增补之间正确的模型是至关重要的。有时，你可能希望一个伙伴能够在两种能力中工作。"你可能希望他们的工程师尽可能嵌入，同时保持进出的能力，"他说。"这是一个有趣的组合。"
深入了解人才管理细节。想要一个可持续的人才供应链的IT领导者需要评估潜在伙伴的人才管理和发展框架。"确保他们投资于持续学习和发展是保持竞争优势和适应新兴技术的关键，"Tech Mahindra美洲地区技术和媒体业务总裁Harshul Asnani说。
世界保险的Corrigan建议询问他们在招聘时寻找哪些技能集、认证和性格类型。"了解他们团队成员的平均任期也可以让你对你将依赖的第三方资源的稳定性和质量有很多了解，"他说。
寻求文化亲和性和道德一致性。随着技术的快速发展，道德一致性也变得至关重要。"当涉及到如AI或数据科学这样的高级技能时，复杂性加剧，"Asnani说。"这些领域不仅技术要求高，还需要深入理解道德考虑和行业特定知识。因此，选择不仅具有技术专长，而且与你的组织价值观和长期愿景一致的伙伴至关重要。"
采取适中方法。一些IT领导者可能认为在技能伙伴关系中，更大总是更好，但这并不一定是这样。一个主要考虑因素是你的业务对伙伴来说有多重要，以确保他们会对你的需求做出响应。"选择一个对你的组织来说大小合适的第三方很重要，而且你计划与他们花费的金额足够让那个第三方以你的组织需要的承
诺和重要性对待你，以使合作成功，"世界保险的Corrigan说。
建立信任和透明度。鉴于这些技能的战略重要性，必须在业务和个人层面建立信任和理解。"与你的伙伴分享你想要去的地方，这样他们就有了上下文，并且可以帮助你实现你更广泛的愿景，"AWS的Chen建议。清晰的沟通、明确的角色和共享的目标对于无缝整合第三方团队至关重要，Tech Mahindra的Asnani补充说。邓布拉德街的Manos建议定期检查，其中审查关键目标、指标和目标。
还有必要在个人层面将人们纳入团队。"在大多数情况下，最好将第三方，特别是他们的团队成员，视为你团队的延伸，"Corrigan说。
建立双边知识转移的机会。你的伙伴对你的业务和IT组织了解得越多，你对伙伴的工作方式了解得越多，结果就越好。Everest Group的Dwivedi建议倡导提升技能的倡议和建立联合学院，以在伙伴的劳动力中建立小众、以客户为中心的专业知识。在可能的情况下，利用提供商的学习和发展基础设施来转型内部IT团队也是有益的，她说。
投资于双赢。为了可持续性，这些伙伴关系必须是互惠互利的。"[这些提供商]最终面临着和企业相同的压力，"Forrester的Martorelli说。"最终，他们不能完全控制他们的资源并强迫人们留下，但在与他们合作时，客户可以尝试最小化人员流失的影响，甚至寻找创造性的方法让关键的第三方资源留下。"
加强供应商管理。要管理这些关系，IT组织需要健全的供应商管理流程，West Monroe的Wright说。在这里，指标和治理尤其重要 —— 同样重要的是及时解决任何问题。即使CIO们一直在寻求更多的伙伴关系，但对于提供商的人才可用性和管理的不满意情绪也在增长，Dwivedi说。因此，将人才流失和可用性相关的服务级别协议（SLAs）整合到这些协议中，并将其添加到伙伴治理流程中，可能是有益的。
"EY的Sarafin说，"依赖伙伴来实现业务成果的公司越来越多，他们应该建立一个战略伙伴功能，以更好地利用技能伙伴关系作为创新和增长的途径。
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