随着全球化的兴起，我们的供应链变得更容易受到影响。供应商距离更远，这意味着出现中断的机会更多，但这也意味着有更多途径来缓解风险。
首先，一些迫切需要的好消息：随着巴拿马运河管理局在3月份增加了每日通行时段，似乎巴拿马运河干旱的最严重影响已经过去（暂时）。根据project44的数据，通过运河的最大船舶通行时间已从11月约九天的高峰降至比2023年7月干旱限制开始前仅长一天左右。尽管如此，极端天气对供应链的威胁并未结束。随着全球气候变化，干旱的频率和严重程度可能会增加。为了应对这一新现实，供应链专业人员需要将气候风险纳入他们的规划中——考虑到像厄尔尼诺加剧的干旱等可预测的天气模式和像飓风这样的急性天气事件的影响。
在气候变化风险的基础上，还有许多其他因素威胁供应链：地缘政治事件（如胡塞袭击）、日益增加的劳资纠纷（2023年美国劳工罢工数量达到23年新高）、经济因素（持续的通货膨胀）以及另一只黑天鹅事件（如新冠疫情大流行）即将出现的不确定性。动荡是不可避免的，因此现在是应用经验教训来构建更具弹性和高速度供应链运营的关键时刻。
以下是我为供应链领导者提供的三条建议，以预防风险：
1. 传统的可见性不再奏效——关注在途库存。历史上，供应链可见性主要是了解货物的位置以及何时到达单元级别。采用这种方法，计算供应链中断的影响需要一些临时计算——必须手动将不同的船舶与货物和订单配对。基于你没有太多信心的计算来制定企业的应急计划可能会导致昂贵的错误。在途库存可见性是一种心态和技术的转变，以更好地全面了解供应链运营的健康状况，这是关于查看全球所有库存，以确定中断将如何影响库存以及从哪里重新分配。
以下是一个真实的例子：一家汽车公司通常依赖苏伊士运河作为其零部件的主要航线。由于胡塞武装分子在红海的袭击，该公司现在必须绕道好望角。如果公司只有基本的可见性，团队只知道某个货物会被延误，但无法可靠地预测其对库存的影响。他们不知道静止库存的确切比例，也不清楚在特定时间线上是否有足够的安全库存。因此，为了安全起见，他们花额外的钱通过空运加急货物。
相反，如果这家汽车公司使用的是库存可见性，它可以看到确切的库存数量处于风险中，并将晚10天到达该公司没有10天安全库存的地区。基于这些洞察，一个团队成员（而不是多个不同的团队）可以评估在哪里重新分配库存，并根据库存水平和位置将空运加急减少一半（或更多）。
在一个中断是唯一常态的世界里，能够灵活进行库存规划带来巨大的回报。当企业采用被动和手动的方法来管理供应链时，它们可能成为资金黑洞。对于像汽车这样的行业，它们采用精益准时制模型，每小时因缺少零件而停止生产就相当于损失超过一百万美元。因此，主动投资于更好的库存可见性是在危机出现时看到最大回报的地方。
2. 供应链危机的第一天是响应的关键窗口。当灾难来临时，你不能花一周时间来分析影响并确定前进的路径。在头24小时（甚至更短时间内）准备好实时数据和洞察以制定初步响应至关重要。在紧要关头，与承运人沟通是困难的，因为他们也会忙于应对危机。因此，主动增加利益相关者之间的整合并确保作为托运人或受益货主（BCO）能够从承运人那里接收实时更新至关重要。供应链总是有连锁效应，因此越早介入中断，越有可能减轻下游的后果。
以下是一个例子：在巴尔的摩弗朗西斯·斯科特·基大桥坍塌后，几家承运人援引了“不可抗力”条款。因此，如果一艘船因事件改道至纽约港，承运人的客户将负责从这个新的卸货港到马里兰州原始目的地的运输费用，这意味着费用转嫁给公司——这可能是一笔巨大的账单。公司必须应对因需求增加而飙升的即期汇率，以及因集装箱滞留在港口而产生的意外滞留和滞箱费。凭借准确的数据和实时的可见性，托运人可以快速反应——锁定有竞争力的即期汇率，安排货物通过传统方式或加急方式运输，并向客户传达延误信息——无论承运人如何回应。
3. 改道并不总是可行的选择——因此要习惯在限制条件下运营。供应链内置了很多故障保护措施。总有办法将东西从A点运到B点，但只有几种方法可以以成本效益高的方式实现。今年早些时候，我们面临一个难题，最有效的两个供应链通道——巴拿马运河和苏伊士运河——同时受到限制。替代路线会带来成本，公司只能吸收这些成本到一定程度，超支部分必须转嫁给消费者。
随着全球贸易（和我们的经济）变得更加不稳定，供应链利益相关者有责任更早、更频繁地进行情景规划。有时计划A和计划B会失败，所以花时间制定计划C并准备好执行最后手段的成本是很重要的。
新冠疫情大流行造成的全球中断为供应链专业人员敲响了警钟。自新冠疫情大流行开始四年多以来，我们在供应链运营方面看到了巨大的投资，并在韧性方面有了可衡量的改进。通过被迫的实践，我们变得更擅长应对供应链的脆弱性。这让我相信，作为供应链专业人员，我们能够应对世界抛给我们的任何曲线球。拥有合适的工具和技术，你可以使你的供应链团队在危机来临时以高速度运作。
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