企业信息化绩效评价是一个悖论。信息化的绩效是通过业务绩效体现的。两化融合越深入，就越难以分辨信息化对业务绩效的贡献。这是信息化绩效评价的“测不准原理”。那么，企业信息化应用的好坏就没办法评判了吗?同样一款成熟软件，在不同的企业应用的效果往往具有明显差异。仔细观察、分析这些企业的应用特点，可以划分为四个阶段。

新系统成功上线以后，随着应用深度的不同可划分为“落地、生根，开花、结果”共四个阶段。前三个阶段是“两化融合”，最高阶段是“两化深度融合”。

“落地”阶段：项目成功上线

刚上线的三月内是项目的高危险期，稍有闪失就会前功尽弃。许多项目失败在在这个阶段。保证新系统“生根”的关键措施：

不留后路，不要系统与手工操作并行;

保证数据准确、及时、完整;

及时解决系统问题。

“生根”阶段：系统成为必不可少的业务工具

用户对系统产生了依赖性，离开系统就难以完成工作。这个系统算是生根了。很多被宣传的“成功项目”属于这个阶段。虽然在用，但是对管理改善几乎没有贡献。基本上是一个事后记账的工具。要进入更高阶段，必须采取一些措施：

基层和中层管理者必须懂得利用系统进行业务改善，提拔懂系统的员工到领导岗位;

系统流程中遇到业务不规范的问题不能退却，也不能绕道，要通过沟通协调进行管理改善;

要鼓励员工利用系统进行业务改善的尝试。

“开花”阶段：特征是系统应用带动了局部改善

这阶段的特征是，因为有了系统应用，引起一系列的管理变革，在很多方面改善了管理，提升了业务绩效。很多企业的IT项目达到了这个阶段，管理水平有了明显改善。“开花”阶段的主要参与者是企业的中层管理者。在这个阶段乘胜追击，就能进入更高境界：

在更大的范围内考虑流程优化和多个信息系统之间的集成;

必要时对信息系统进行优化、开发，适应业务改善的需要;

开展跨部门、跨系统的改善探索。

“结果”阶段：实现全面、持续的业务改善

这是信息化项目的应该达到的高境界。以系统为主要工具和考核依据，实现了业务绩效的持续改善，建立了以系统驱动的PDCA循环。少数企业的信息系统实现了这个功能。“结果”阶段的主要参与者是决策层。他们已经习惯了使用信息系统作为管理、考核和决策支持的依据。达到这个阶段的主要条件有三个：

实现了业务信息的闭环;

以绩效考核为特征的持续改善驱动源;

崇尚持续改善的企业文化。

正是：

信息化评测有方法，

落地生根不算啥。

局部改善才开花，

持续优化是结果。

张明文简介：

张明文，1984 年从山东大学光学系毕业;先后从事计算机维修、应用推广，机电一体化技术开发、售后服务等工作;2000 年起，专职从事制造业企业ERP 系统咨询、实施、项目管理等;6 年咨询顾问经验，参与实施3 家大型汽车企业的ERP 系统;8 年合资企业、民营企业CIO 经历;熟悉汽车及装备制造业ERP/DMS/MES/PLM/CRM/BPM/BI 等系统的规划实施和管理优化。致力于探索信息系统与精益制造、质量改善等管理方法的结合以提升制造管理能力;同时关注移动互联网、社交网络在客户管理和售后服务的应用;2006 年获得COBIT 认证;对TOGAF 有一定了解。