以下为现场速记。

 

美的集团 美云智数企业数据产品总监 张金锋
 

张金锋：各位嘉宾，大家下午好!我来自于美云智数，美云智数是来自于美的集团的下属子公司，是从美的内部出来的一个公司。因为我参加这个议题，实际上过来更多的是跟大家进行学习和交流包括做一些分享。

 

在今天分享的内容里面，我当时专门考虑了一下我到底分享什么内容，我最后选了一个题目叫《战略引导下的全价值链数字化运行》，为什么我选择这个题目，因为现在不同企业、不同行业都在做数字化转型这件事情，但是这件事情做得成功与否、到底怎么去做，实际上每家公司的情况都不一样。我们结合美的数字化转型的一些实践，来跟大家分享一下我们是怎么做的，我们内部目前觉得做得还算相对成功，我们内部叫转型的业务逻辑，主要是围绕这个主题跟大家分享一下。

 

讲到美云智数，因为目前他是一家软件服务的企业，为什么做这个事情?一方面是美的自己经过这么多年的业务实践，里面的业务有研发、生产、销售、物流等等，本身就是一个集团化的企业，有国内的规模和海外业务的运营。所以美的的业务实践非常全面，经过这么多年的业务实践把管理的经验沉淀下来，形成一些好的产品，可以对外做输出。这是一方面。另外，美的自己也是朝着数字化、智能化、科技集团的方向去努力的，所以我们一方面是为美的内部提供服务，另外一方面也可以把这个业务对外拓展。这是美云智数的定位。

 

美云智数的产品是比较全的，基本上包括企业里面各个方面，我们从智能制造相关的APS、SM等等的产品方案。另外是关于营销这一块的，有与数字化相关的系统，包括电商业务运营的系统，包括面向用户运营的一些系统，这是关于营销端的。另外关于后端的财务，包括HR系统，我们都有这样的产品。还有大数据，因为美的从集团从各个方面重塑了大数据体系。还有移动化和身份认证，我们的产品是比较全面的，还有咨询的业务。

 

美云智数从美的出来经过大概3年的时间，实际上已经为多个行业、多个客户提供了各种各样的解决方案。我们不同的产品可能客户群体是不一样的，基本上两年多时间已经服务了很多不同的行业和客户，包括汽车、地产尤其是快消品，因为很多家纺鞋服类的企业客户很多，基本上是在行业领头的企业。

 

接下来给大家重点分享一下美的大数据实践的内容，我重点分两个方面来讲，第一是美的内部的做法，第二是经过美的内部的业务实践加上外部客户服务的经验，我们有哪些心得感悟需要给大家来交流或者分享的。因为美的传统是家电，家电是主业，经过这么多年的发展目前规模已经是2000多亿的规模，从单一的产品到多品类的产品，而且我们已经是全球化的企业。目前电商的销售额非常大，已经接近大概500亿的规模，电商的规模非常大。

 

在家电业务发展的基础上，美的内部也提出来将来要向科技集团转型，背后是我们利用新的技术包括大数据，跟机器人、自动化等等业务的整合，未来做长期的业务转型，这是我们的方向，所以美云智数是在这个大的背景下来做自己的事情。

 

讲到数字化转型，因为我的题目是战略引导下的数字化转型，我介绍一下我们内部高层的一些讲话，在公司内部的会议上我们的高层反复强调美的的数字化一定要支持三大战略主轴，数字化是一个长期的战略。数字化战略、数字化转型这个内容很多公司都会提出来说很重要，也是我们的战略，但是这个战略是不是说一说就好或者写一写就好呢?这是有很大差异的，所以把我们的做法拿出来看一看，美的是怎么从战略的提出包括战略的执行，最终能够感受到大数据带来的价值。

 

美的的战略是非常清晰的，因为经过这么多年我们一直是围绕三大战略主轴，不管公司外部的环境怎么样去变，但是最近这么多年来我们始终围绕着这三个方面。第一是产品力，以前美的的质量在大家的印象中可能不是太好，但是美的把提升产品力作为一个重要的战略目标。第二是效率驱动，高效运营，我们如何反应快、如何适应新的环境，低成本的高效的运营，这是一个传统的制造业非常核心的价值挖掘点。第三是扩张海外市场，美的经过国内的不断收购兼并，一直到海外的兼并，规模有了很大的提升，也扩展了很多海外的市场，基本上海外跟国内的规模是一半一半的结构。美的围绕这三大战略自上而下做数字化转型。

 

我们讲一下数字化转型的逻辑，这是美的对这些年来做数字化的总结。美的为什么要做这件事情?制造业在2012年的时候经历了下滑，有了一个转折点，我们面临的外部环境竞争还是比较激烈的，压力是非常大的。尤其互联网等等新的经济模式起来，作为传统制造业怎么去改变、怎么去转型。美的原来是面向库存生产，要怎么转变为以消费者为中心、以产品为核心的业务模式，这个业务模式对这么大规模的企业来讲不是那么容易的事情，对一个小企业来讲转型非常灵活、非常快，但是对于一个大的企业来讲所有管理的流程、组织架构和模式都不是这样来设计的。所以转变非常必要，也一定要转，但是带来的挑战一定非常大。

 

在这个过程当中，我们就需要借助数字化的手段，我们就有这么一个数字化的战略、数字化的愿景，我们希望能够把所有的链条整个价值链从研发端到生产制造到后端包括财务整个过程的全数据化。数字化不仅是透明、提升效率，还可以把部门之间割裂的信息不通的地方打通起来，真正以消费者为导向的方向去运营。我们改变从以往的部门流程考虑问题，更多的是从端到端的流程角度利用数字化实现透明和效率提升的目标。

 

这些大的愿景也好、目标也好的背后，关键还是有很多配套的业务变革，这是非常重要的。所以我们将数字化转型不是特别强调技术的驱动力有多强，我们更多的是靠数字化怎么样能够支持业务的变革，而且业务变革是我们首先考虑的问题。因为业务模式不断转变，内部自我不断的颠覆，我们不断的去改变，利用数字化的手段去产生价值，去为消费者服务。这是我们的根本，所以我们不会过多的去强调技术怎么样先进或者为了数字化而数字化，我们一定是自上而下的，有一套非常清晰的战略目标。这是我们内部的一些数字化转型的逻辑。美的经过这么几年的建设，我们经过了一系列数字化的演进，来支持我们的业务不同阶段的要求。

 

这是我们数字化转型的路径，这个路径实际上以前美的的信息化也相对还可以，但是从2013、2014、2015年这些年以来应该说发展得非常快，有了更大的提升，系统和数据得到了全集团的统一。在此基础之上我们加大了投入，在智能制造、工业互联网等方面全力推动，所以我们的数字化有一个递进上升的过程。

 

在这个过程当中我们就形成了一些大数据产品，我们今天分享大数据的时候大数据产品也讲一下。美的在大数据运用过程当中形成了自己的一些产品，我们也是按照不同的定位，我们有面向企业内部的数据分析，我们叫水晶球，是怎么透明管理的本意，是企业内部的数据分析。另外针对互联网数据分析是观星台，怎么去看外部的数据、外部的环境、外部的对手、外部的用户等等，叫做观星台。这是我们两个核心的大的数据产品，当然我们自己有自己的产品数据平台。在产品之外我们产生了企划和品质的产品，都是适用于不同的业务场景。

 

上面是给大家简单讲了一下美的的战略和路径，我们到底做了什么东西，我们给大家看一下，这是我们的大屏。实际上每家公司做大数据的时候都会做大屏，但是我想跟大家解释一下，在美的内部怎么做有层次的数据分析体系。高管和CEO有大屏，他每天要关注整个公司的营销目标的完成情况和信息，在他的牵引下，我们的管理层就一定会需要看数据。所以对于管理层来讲，我们所有的业务领域企业、内部不同的业务领域大家都会用同一个数据中心，里面全部数据化，管理数据化，面向管理层，领域是非常全的。

 

再加上我们的外部数据，我们通过观星台一方面看内部数据，再加上外部数据怎么去融合。因为我们以产品为链条，我们看外部产品的表现、用户对产品的评价，也要看内部的产品如何去研发、如何升级、如何给线下做一些营销，可以线上线下打通来分析，这样价值就更大一些。通过外部各种各样的表现，比如京东、淘宝上的销售表现和对手的对比包括用户点评等等信息，都可以观摩台进行详分析。我们的研发改变了以往的研发模式，以消费者和客户的意见来做自己的产品研发，包括企业产品舆情的分析也会作为闭环管理、危机管理的完整事件管理。

 

因为美的的用户比较多，有很多产品，所以我们通过安装、售后、电商等等渠道与用户信息进行整合。运用这些数据可以做美的品牌的营销活动，通过这些活动可以针对一定的地区、一定的群体做有针对性的营销，也会取得很好的效果。这是用户运营方面的。

 

另外是美的的智能家具，因为我们现在要求所有的产品都要智能化，所以我们对设备的连接、用户使用的行为、产品的故障分析都是通过大数据去监控的，去做一些主动性的服务，所以对于智能家居的大数据运用也是比较多。

 

另外是工厂层级，我们刚才讲从CEO到管理层到外部的数据分析到智能家具到工厂制造端，制造端所有IOT设备的连接，整个从订单接收到制造、采购、备料、物流过程一直到交付客户整个过程的全面数字化。这个在我们工厂内部已经实现，并且目前在其他工厂正在全面进行推广，美的工业互联网的一套方案正在全面推广。我们打通了全流程的价值链，包括我们这里说的数字分析指标都会到不同的岗位、适用到不同的人，非常具体。所以它一定不是简单的报表分析，而是通过数据真正驱动业务运营，尤其是制造业在供应链端完全靠数字来驱动。所以对于一个指标来讲，如果有什么问题，处理要多长时间、有没有处理，没有处理如何升级，是这样的一个过程。

 

美的对大数据运用的广度、深度、立体的概念，全方位的都做了一个应用。因为很多公司在做大数据分析的时候都在建指标、都在做大屏，我们做了这么多指标，到底指标做得好不好，关键的一点是首先你跟战略有没有发生关系，公司的战略跟下面完全是数字不对应的，你做了多少老板也不关注，做了太多也没有意义。所以我们的指标和公司战略如何关联，美的以效率驱动产品力，这是我们的核心。所以我们的工业互联网也好、金融分析也好，始终围绕这几大核心去展开，这是我们的原则。

 

另外我们做到价值链拉通的分析，我们是自上而下的分解，另外价值链怎么拉通，从我们的订单拿到掉备料、生产、配送到客户手里，我们怎么拉通、怎么分析。在这个过程当中，我觉得价值非常大的一点是因为我们原来的营销系统一般是营销部门负责的，制造系统一般是由制造部门负责的，物流系统是由物流部门负责的，整个过程当中效率如何提升。原来传统的流程管理机制职能部门的割裂一定会存在，我们怎么打通这个过程?美的叫7+3的管理模式，就是把整个过程分成3段，每一段有明确的周期目标，这个目标能不能不断的缩短，这是一个效率驱动的管理模式。我们怎么通过数据全过程的看、全领域的看，到底哪个地方有问题，我们可以横向打通。

 

这也是围绕着我们的战略，就是高效运营。我们在推动的过程当中不存在太多阻力，因为美的的事业部都知道这是跟战略相关的事情，不需要找供应链总监聊一聊这个事情能不能配合做一下，不存在这个问题。。不管我们是自上而下也好、还是横向也好，都是跟战略相关的。经过这几年的转型和数字化取得的绩效是很明显的，2011年的时候美的最高峰有差不多20万人员，当时的水平到现在的自有资金变化是非常大的，大家可以看一些财报可以看到公开的信息。

 

刚才把美的的过程简单讲了一下，结合我们外部做项目的经验来看一下我们做大数据应用要想成功核心的有两个点，一方面是战略导向很关键，接下来三个部分也很关键，第一是从应用角度、第二是数据治理角度、第三是运营角度，从三个角度分享经验。大数据一定要结合企业整体的数字化框架，不是说做数据分析就是做数据分析，一定要跟企业的流程、IT系统甚至组织、业务模式、变革等等结合起来看。美的已经形成了一套做项目的模式，没有单纯的IT项目，不会由IT来牵头做一个项目，这种情况在美的现在不存在。我们要做项目一定是业务和IT联合起来的，有流程、数据、架构等等，由业务部门牵头，不存在IT牵头来做项目的问题。这是一个理念。

 

接下来是坚持“三统一”，统一一个平台、统一一套数据、统一来运行，不是按照不同的板块、按照不同的管理层级建立大数据系统，而且我们的数据不一样、标准不一样，早点按这种方法做能够更快更有效。另外是指标的构建，我们采取的方式是自上而下和横向，从不同的角度考虑指标体系如何构建。刚才给大家演示美的也是这么做的。另外是层级的划分，现在很多企业做了很多报表，大家目前遇到的困境是领导看不到东西，下面做了很多，IT也比较辛苦，但是领导始终看不到东西。所以对于指标层级的划分非常重要。还有场景的划分，怎么通过不同的指标展现出来，这也是讲究一些经验的。领导看手机、看大屏看什么东西，这是非常重要的。

 

数据治理也非常重要，单纯做数据治理很难，很多CIO可能都比较怕来推动数据治理。如果我们跟数据分析相关，数据治理推动起来应该相对容易一些。这是必须要做的，美的内地形成了数据质量管理流程，在健全的条件下我们的大数据才会应该得更加深入。

 

最后讲一下数据化运行，我们做了系统、做了这些东西，这些东西到底有没有产生价值，到底有没有人用。这个东西也不是每个企业都用得那么好，所以大家应该是有感受的，我用了这么多东西为什么没有用，为什么价值没有出来，中间是差一个数据运营。实际上数据运营的方法也很多，我这里重点讲一下这一块一定是自上而下的，包括数据化的战略、数字化的组织、数字化的工具、数字化的团队，是一个体系性的东西，不是简单的方式就能够把数据运营起来。因为美的从高层到中层到车间都在用数据，离不开数据。

 

下面有几个案例简单过一下，大家下来有兴趣的可以跟我们交流，因为我们做了很多快消品行业，比如说鞋帽和家纺。大家简单看一下，细的内容到时候再聊。这是做男装的一个企业，做了数据治理、经营分析等部分的内容。这是做运动鞋的企业，主要是做了观星台的产品。案例大家知道一下，因为外面有Logo，大家可以看到，大家扫一下，下面可以就有针对性的问题跟我们进行深入的交流。今天给美的的故事简单讲一下，大家可以扫码，下来可以交流。