以下为现场速记。
安宝乐 CEO 郑国超
郑国超：大家早上好，我看了一下外面还有一些朋友还没有回来，刚刚我也是在门口跟大家一起交流。这一次受范总的邀请，我是属于温州本土的比较土的一个CIO，也是一个土人，我们都是很土比较接地气的。今天的话题是从CIO到CEO，其实我们很多时候考虑的点会不太一样。
我简单的自我介绍一下，我最早的第一个单位是在均瑶集团，应该是属于第一代的CIO，很早很早。当年我们还是用老的应用在做开发。到了2005年的时候，后来机缘巧合去了吉尔达，负责整个公司的生产、OA、销售一系列的工作。2006年的时候在温州，我跟法派公司的胡会华一起组建了温州企业CIO联盟，当时在温州一个亿以上的企业CIO负责人都在我们联盟里面。大家可以在百度一下搜索一下郑国超信息化会有我的一些文章，其实当时做CIO联盟是因为当年很多市场包括IT这一块有很多脱节的环节。
今天我大概看了一下，其实很多都是来自各个集团公司很多高大上的一些企业，也有很成功的从CIO转到CEO的人。但是当年温州的信息化和杭州、上海、深圳其实还是有比较大的落差。当时我们就组建了一个CIO联盟，把外面好的方案、好的软件、好的信息化理念转化为温州来，当时组织了很多活动，也都还感觉不错。当时是这样子的，CIO联盟其实当年做到我们最高峰的时候，我给大家讲个故事。
当年我记得销售员包括SAP、包括用友的，他们当年到温州来不去找直接用户，在座的我相信也有很多个是我的好朋友，他不去找直接用户，他说到温州来找谁?找郑国超，找郑国超就能找到用户，就能搞定这个事情。而且当时我自己被市政府的科技局聘请为专家，很多项目是参与直接的评审，包括奥康的项目、包括蜘蛛王的。我整体介绍一下我的角色，我是从CIO变成了CEO，当时软件公司叫恒诺，我相信在温州只要做信息化的没有人不知道。因为前面有这么一个联盟在，所以大家彼此的关系都非常好，人家做业务是经理你在不在，我去拜访你。我去做生意不是这样的，我说兄弟在不在，在我就过来了。所以说，这是一个积累的过程。
在2015年的时候我创办了创翔，就像凤姐说的“人人皆天使”，那个时候稍微有点钱都是觉得自己是天使投资人。2018年找到一个很好的项目，就是安宝乐，在2016年投了新材料的研发，到了2018年成立品牌公司，到品牌运营开始到现在也就一年多一点时间，我后面会简单介绍一下。后面的温大也好、国家科技园也好，包括省里和市里的。
我的主题是从CIO到CEO，我当年作为CIO的时候我们的一些处境和老板之间的关系及与业务部门之间的关系是很有意思的。当年我是从宾馆的口子进均瑶的，当年只知道我怎么去匹配业务部门所实现的一些东西。当时在均瑶有6大办矿，我们当时去注册域名的时候都还是到美国去注册，通过中国在线、通过我们自己的渠道16885、17885、18885，当年没有太多规划。我们作为信息部门的负责人，业务这边需要什么我们就给他匹配什么东西，很少有整体的解决方案。
这是吉尔达，为什么会回来，我当年在上海。因为当年吉尔达花了将近200多万买了一堆的软件，但是都用不起来。为什么?当年的温州很多企业我有这个概念，但是我落不了地。所以说，当年于静华请我回来的时候，里面的信息基本处于瘫痪状态。也就三年的时间，第一年重新进行梳理，梳理完之后整体落地，第二年应用，第三年维护。在这三年时间里面，我帮公司拿回来将近90万政府补贴。也就是说，我自己的工资包括部门人员的工资包括一部分采购几乎公司都没有花钱。其实在这个点上作为CIO来讲，你来帮公司建好信息化，这是你的基础工作。而在外面的很多资源整合方面，对于公司来讲也是非常重要的一个环节。
这个是我当年的软件公司，现在还在继续为企业服务。当年大家可以看一下恒诺，信息化界有一个故事，签合同之前我给你描述的会是西装、皮带、鞋子一整套的东西，你这个企业应该用什么。我们作为CIO来讲一听我需要的东西你都给我了，老板要的东西你也给我了，可以，签。签完之后的实施过程你会发现其实西装不适合你这个企业，好，西装没了。再过一段时间发现皮鞋不对，你应该穿休闲鞋。到了最后面应该交付的时候就剩下一条短裤，大家说是不是，有没有经历过这个问题?应该有。
我后来跟我的兄弟们说我来干，我叫恒诺，为什么叫恒诺?因为原先很多软件公司答应我们的事情都做不到，而且不断的给我们挖空、不断的给我们掉链子。所以说，我们要做就是承诺出去的，我就一定做到，所以叫持之以恒、信守承诺。当年我们最高的时候金蝶用友温州的营业额加起来还没有我高。这位是我的合伙人，现在公司法人已经转给他，让他全力的继续去运营、去服务好。
这个是恒诺公司的一部分客户，其实当年这些兄弟们、这些企业、包括今天的吕洋也是我当年的客户。当年他是海归，马云说了一句话，海归要干吗?抓回来要放到河里游一游，要接地气。当年他来的时候来意尔康两个亿的预算，我说不行，为什么?因为我们CIO有很多好的经验、好的方法、好的软件，但是我们一定要接地气，一定要适合这个地方、适合这些企业、适合我们本土的很多东西。所以说，这些客户整体的运营下来都挺不错的。
在这里我再讲一下这张照片，这张照片就是我去做安宝乐的一个起因。其实当时是2016年10月18日我儿子从操场跑到教室走廊的时候，下雨天一脚滑过去直接右脚的膝盖一整个窟窿。当时窟窿了之后，我就觉得很心痛，为什么?我当时抱着他自己都晕在地上了，我跟医生说怎么今天这么困，因为我的心是纠在那里了，就晕过去了。后来醒了之后，我就说一定要把它研发出来，所以我们做了自己的一个品牌叫安宝乐止滑鞋。
前面我跟大家分享自己的经历，我从最早三个企业的CIO一路走过来，我会发现很多问题。老板想要的东西其实很简单，不是IT建设有多高大上，像刚才王总分享的一样，首先是一定要可用。信息系统的建设对于企业的发展来讲，首先你的第一个节点就是要可用。第二个是当我做了这件事情，我接下去还能匹配到什么样的资源、匹配到什么样的业务。其实当年我们去参加了很多的回忆、参加了很多的培训，回过头来落地到企业的时候到底靠不靠谱，这个时候CIO具备非常优秀的甄别能力非常重要。
讲到这里再跟大家讲一下，我也是属于第一代IT人，理工出身的。当时做技术研发的时候，其实很多人劝我，他说一个搞相机的搞什么橡胶新材料。我们在座的都是CIO、都是曾经的CIO，我觉得有一点特别好的是什么，因为我跟很多人分享说在CIO的眼里只有两个字，大家知不知道?就是我们的0和1，要么行、要么不行。这是我们自己做事情的一个根本、事情的一个基础逻辑和原则。所以我当时说了，CIO的考虑是我要做这件事情，过程会有多少的难题，这是我们以前的思考逻辑。
但是我们转变成CEO之后，我们所考虑的逻辑思维就刚好反一反，我要做成这件事情，我需要匹配什么资源，我需要解决哪些问题，其实是作为角色的转变。我们当时就了这个研发，第一代、第1.5代、第二代，我们在不断的进步。从CEO的角度来讲我想干成这件事情，它的目标导向是非常清晰的。可能很多人会觉得我去做这件事情，你是IT出身的，你干不了橡胶的事情，你也干不了研发的事情，你也没有这些经验。我告诉大家经验是什么，是我们学过来的是摸出来的，而不是你与生俱来的东西。
我现在可以稍稍吹牛一下，这个数据在当年我做研发的时候，橡胶业的大佬们曾经讲过一句话，他说我们做橡胶做了30年，从来没有人提出过要在玻璃上倒上油、倒上水、倒上洗洁精跑的，从来没有过。我说为什么我们不可以有呢?我们在公司里的信息化建设也好、业务的改革也好，包括像刚刚王总的那几页PPT很震撼。大家发现我们作为CIO要干的事情太多了，一堆的东西，所有的问题都要解决，但是我们是跟着业务导向回来，我们做成这件事情要去匹配哪些资源。
所以后来我就按照原先一直以来的做事风格和逻辑，现在研发出来的这个东西是什么?我们欧洲安全鞋的防滑标准，也就是目前全球最高的防滑标准叫SRC，SRC技术是什么呢?就是原先大家所任务的防滑，其实今天大家脚上穿的，我今天看到有三个都是安宝乐的忠实粉丝，都穿在脚上。原先大家所认为的是说我在有水有油的地方能小心的站得住行走就OK了，我只是跑过去的时候滑倒的。我的技术标准、技术要求必须是倒上三样最滑的物体甚至机油跑过去都没关系。天翔是非常专业的机构，他对我们的材料进行了检测，现在的标准止滑性能是SRC的1倍，目前是非常领先的。
我为什么拿这个案例来跟大家讲呢?其实作为CIO来讲，我们要的是创新，这个创新是什么呢?通过我们自己的知识，通过对公司业务的表姐，我们去想我要做成事情该怎么做，而不是拿来主义。为什么不能说拿来主义?因为所有的软件公司有他的业务逻辑和经验，但是回到我们自己的企业合不合适，能不能匹配我们的东西很重要。
这是浙江省生长袁家军，他上次到园区来看完这个东西之后就讲了一句话，他说我看完整个园区高大上的东西很多，什么机械手、机器人、锂电池、纳米材料，这一堆的东西是什么呢?他说我看完之后你这个最接地气，为什么?可体验，你的成本低，自主知识产权。其实在整个过程里面我们做了大量的研发工作、宣传工作和品牌建设。下一张照片是国家民政部部长，体验完之后就讲了一句话，他说如果你这个产品推到全国，对我来讲我压力小很多。小在哪里?第一是医疗，没有人摔跤了，医疗体系的压力是不是肩负了。第二是社保，随便一个老人家老头老太一摔到医院一住1万多元，甚至可能残疾、可能半身不遂。
那边那位是温州市市委书记陈伟俊，那位是市长姚高员，这是中国驻意大利的参赞，这位是颁的创新创业领军人物。安宝乐里面有很多很好看的PPT，但是我今天站在这里跟大家都是兄弟们，为什么?因为我们都是站在CIO的角度、站在企业信息化的角度。为什么要分享这个东西?安宝乐从2018年注册到现在只有一年半的时间，浙江所有的政府包括行业对安宝乐都是树大拇指的。我们CIO与生俱来的逻辑思维和执行力很强，这是我们的优势。做文科的坐办公室的做不了我们的事情，吕洋通知是一个逻辑男，以前跟他对接很多东西的时候，他的逻辑往往比我的逻辑覆盖了。我觉得他很牛，他对的我要听他的。
在这个过程中，CIO站在企业的角度的时候，我们要把企业的信息化做好。但是当你是CEO的时候，你的做事逻辑、你的思考方式以及你所要承担的东西是不一样的。王总在哪里，王总在不在，没在。其实他早上讲的一点是很对的，创始人是什么?最苦逼的事情。我创到现在已经创了4个公司了，活下来3个，死掉1个。为什么这么说呢?从CIO转变为CEO，我知道在座的也有几位。
从CIO到CEO，首先要具备高情商，CIO很多是情商不高的，大家认不认同?业务部门跟你死抠一个东西的时候，你就跟他吵，这是不对的，你要按照我的软件来。其实这是错的，为什么?我们要站在用户思维角度来讲，为什么他要跟我抠这个事情，为什么她要跟我反着干。首先要高情商，这个人以前的情商是不高的，但是现在做得很好。
除了高情商之外，你要有资金，至少要有一点启动资金。没有启动资金寸步难行，为什么?原来当CEO的时候说老板加点工资，老板我要买一个软件没钱，老板来一点，我们是伸手有人给。但是你当CEO之后没人给你，只有靠你自己的资源、自己的资金、自己的能力把资金解决了。所以我奉劝各位想从CIO跳到CEO的时候，这两点你首先要具备。
第三个是要有一个很好的项目，当我在企业的时候我觉得能干所有的事情，BI、OA、中台，中台我们4年前就已经在想了，其实中台抛开是很简单的事情。当年我在做投资的时候，比特币、区块链一堆的项目过来，所有的看完其实逻辑很简单。但是我们去做这些东西的时候，它到底能不能成为你很好的一个项目，你在外面看它的时候它都是很完美的，这是一个百亿级市场、这是一个千亿级市场，但是很多时候它是落不了地的。
因为我经历了很多，以前最早的时候每天大概有20个项目的BP会到我这里，我们自己投资人投委会对每个项目进行评审，评审有几个角度：第一你的创始人什么出身的，你的基因适不适干这件事情，第二你的行业、你的赛道是不是具有高成长和稳定成长的空间，很重要。所以说，我们自己去创业不是把东西拎起来说老板我要走了，我要去创业了，我要当老板了，其实很多摔得头破血流，很多。有时候我们抓住一个点深耕，我现在做了这么长时间越发觉得做一件事情宽度千万不要太宽，三尺宽一万米深，一个点扎破非常重要
这个台面是玻璃，这是国内比较知名的品牌，品牌名我就不说了。我们有很多很漂亮的视频，但是今天给大家稍微展示一下，刚刚倒的就是油、水和洗洁精，那边那个就是我们的东西。我为什么要把这个视频给大家看呢?这是我们IT人的执著点，我要干就把它干得好。在我们的程序里面没有还可以，要么行、要么不行，要么高效执行。
我前面分享的是我的心路历程，从CIO到CEO，我们看业务部门的价值点是不一样的，需求点也是不一样的。如果站位站在CIO的角度，我只考虑怎么做成这件事情。从CEO的角度，IT部门怎么来帮我公司提升我的业务、我的业绩，角度是完全不一样的。从CIO的角度来讲，就像我刚才跟大家分享的，我当年在吉尔达的时候帮公司拿了将近90万的政府补贴，我们很多时候不一定说总要从老板和公司那里索取，我怎么给公司带来更多的收益和回报，包括业务的提升、系统安全的提升、功能的提升，来快速的增加我们整个部门的价值。其实这里要展开细讲有很多内容，但是今天的时间不够。
我们从CIO来看IT部门的价值，首先，你要先保证我的业务基础顺畅的进行，这是IT部门的第一核心要素。第二，比如说我现在对我自己的IT部门，我说我有很多的命题给你，你要给我交上来，你要帮我实现出来，我这个公司信息部经理其实压力挺大的，为什么?我就是搞信息的，所有的东西行不行我一看就知道。我只希望我的IT部门数据不要出错，第二不要总掉链子，第三要让客户觉得这个工具给到他是帮助他。
最后，这三句话是我送给大家的，为什么?其实作为CIO和CEO来讲，我们要不断的思考，思考什么东西?我作为这个角度、我坐在这个椅子上，我做了这件事情，我能给公司带来什么?
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