以下是现场速记。
永高集团CIO 陈明
陈明：尊敬的各位专家，各位CIO，朋友们：
大家下午好!
我是陈明，来自制造之都浙江台州，很荣幸能有这个机会相聚在香格里拉，非常感谢范总、曹总，以及企业网D1Net能给我这样一个机会，来到梦想中的香格里拉，以及跟大家分享一下我们企业的数字化建设。
这两天来我倍感压力，因为大部分企业都是上千亿、几百亿，我们企业很小很小，只有几十亿，谈一谈小企业数字化是如何做的。分享一下如何利用数字化实现数实融合。
1.永高股份公司基本概况
2.企业数字化数实融合背景
3.企业数实融合的思考及体会
一、永高股份公司基本概况
永高股份是公元集团核心子公司，总部位于浙江台州，于2011年12月8日在深交所上市，2019年公司实现销售额63亿，净利润5.14亿。由于疫情原因，今年上半年销售额基本跟去年持平，上半年利润差不多2.78亿，比去年好很多，我们今年目标不打折。
永高到底是做什么的?
1.专注塑料管道
我们是一个大中塑料管道行业，不管是室内、室外、地上、地下都有，市面上能看到的塑料管道80%我们公司都有。
2.集团管理运作
因为塑料管道行业有一个特殊性，运输成本很高，中间都是空的。基于这一点，我们在全国有十几家全资子公司，去年在国外也投资建厂，基本是运维管理模式。
3.渠道经销为主
我们行业60%大部分是以渠道经销为主，我们和万科、恒大这些地产商有直接合作，我们与大的燃气管道都有合作，海外量不大，5-6个亿左右，占比不到10%。
4.行业领军企业
我们这个行业体量不大，最大的是在广东的联塑，也就是100多个亿，我们目前排行业老二的位置。
二、企业数字化数实融合背景
什么是数实融合?
就是利用信息化、数字化，跟企业线下业务这一段如何实现有效融合，实现企业最佳实践，哪些企业融合的好，哪些企业就更有竞争力。滴滴打车就是最好的数实融合，但是我个人感觉企业端相对来说有可能还不尽如人意。
三、企业数实融合思考和体会
德鲁克先生说过，企业生存的目的就是两个问题，一是解决效率问题，二是解决效益问题。我个人认为这两个问题，不管是以前讲的自动化也好，后来讲的信息化也好，包括现在说的数字化也好，未来的智能化也好，其实都是解决效率跟效益的问题。
用户体验
微信也好、淘宝也好，C端对于用户的体验还是做得很好的，就像我们的父母搞个微信，他一下子就会用了，但是企业里有很多信息化，车间员工、业务部门员工，拿过来就能上手吗?我个人感觉还不是这么简单，所以要对IT人员或关键用户做很多培训工作。
这两天大家都关注业务规范性、流程规范性，只要流程规范、业务规范，很多操作性相对来说就有可能比较平衡。
企业数实融合融合本质
其实就是解决用户体验的问题。用户体验是两个层面：一是内部员工的用户体验情况;二是上游、下游所有用户的用户体验情况，是围绕这两方面去做的。
企业数实融合方向
从2012年开始一路走过来分四个阶段：
1.连接。横向要把各业务部门原来信息打通。
全国有十几家子公司，我们是运维管控，要实时了解各子公司实时数据，所以我们跟各子公司要打通。
2.共享。子公司和子公司业务部门之间打通放在一起，根据相关权限去分配。
3.整合。有了这些数据的连接之后，通过技术手段联通之后，其实整个业务流程全部调整了，在这个过程中能否实现数据和业务流程的整合，怎么去整合，整合好之后，不断实施最佳实践，效率最高。
4.创新。利用新的技术、新的管理方式，以IT为依托前提条件下，逐步实现业务模式创新，地产行业以前很麻烦，有三方、四方合作方式，怎么去做?我们把整个价值链串起来，实现整个业务创新，这是我们要做的事情。
永高数实融合战略思考
我们每年都做IT战略，基本有以下三点：
1.以集团战略目标为指引
数字化战略制定是以集团战略和集团业务战略为前提，同步推进，相互促进，不断调整，才能真正实现战略执行落地。
2.以业务发展规划为基础
其实一个企业的生存就是业务的情况，业务必须要发展。集团信息化应聚焦产业及职能业务梳理与标准化，建立各系统间数据互联互通，逐步构建集团数字化三层架构(稳态后台、共享中台、敏捷前台)。
这两天各个大公司讲得比较多，但这块我们现在还不敢去尝试，因为当我们前八年把整个集团信息化全部已经实现之后，现在要做调整，压力真的很大。所以我们一直只是小范围尝试，以现有前、中、后台三种方式去做。
3.以最佳实践为建设思路
IT人员不断学习新技术，并结合本行业特性，IT团队是最了解企业的，但是相对来说也最了解信息化行业的发展，这作为永高数字化转型升级的建设思路，逐步优化各产业和职能场景应用，不断提高效率和效益，实现数实融合，做好IT公司和业务部门的粘合剂。就是把专业的事情交给专业的人去做，我们IT人员不要去研究高大上的事情，因为我们只是技术的使用者，不要做技术的研发者。IT公司在行业里面有很多客户，有很多案例，有很多应用场景，是他们的优势，我们IT部门是不了解这些的。所以IT人员对自己公司的业务相对来说了解一些，所以我们IT的定位到目前为止只做IT公司跟业务部门的粘合剂，是这样一个定位。
永高股份-管理数字化模型
在燃气方面，所有都要做，包括WMS，在外贸一些地方做了，但没有全面推广，不算完成。
永高数字化四大平台：
平台1，外部信息化平台。我们跟下游经销商对接，跟线上淘宝、天猫对接，跟一些家装业务做对接，包括跟银行做对接，跟税务报税方面做对接。
平台2，内部平台。
平台3，移动平台
平台4，智能平台。
下面是开发集成，怎么做、怎么支撑上面的业务人员，IT是用各种各样的大数据、云计算去支撑我们团队建设。
建设思路：整体规划、分步实施、重点突破、逐步见效、不断完善。
信息安全管理策略
物理层面要做什么?网络层面要做什么?应用安全做什么?公有云、私有云、数据挖掘三套系统支撑，每年运维团队七八号人，今年安全这一块哪些做得是紧急要突破的、要解决的，每年年底信息化、明年信息化投入要做哪些东西，紧急要做的事情拿出来，我们每年都会在这五个层面去做规划和突破。
信息中心团队建设
今年我们做“十四五”规划，结合公司长期信息化战略和实际，减少实施成本，提高效率。我们IT团队到底做什么事情，以此为定位，未来三年要做什么事情，基于此来培养IT团队。接下来如果要往整个数字化工厂转移时，慢慢自动化相关人员就会增加，我们每年会做团队定岗战略规划。
数字数实融合常态化发展的四要素
1.全员意识。民营企业整体意识薄弱，所以要有全员意识，要把数字化建设融入到公司战略意识，以心为本，推动全员数字化经营意识变革。
2.试错机制。因为未来数字化带给我们的都是不确定性，要怎么做?跟以前信息化理念完全不同，所以要在公司里建立起试错机制，数字化面对的都是不确定因素。鼓励员工去试错，以前信息化时，一个项目投入时间比较久，都是确定的。这两天大家讲的涉及到都有可能是流程化、标准化，我个人总结基本上是确定性的，但未来数字化基本是不确定性的，我们要建立试错机制，让大家都以小步快跑的方式去试错，这有可能是未来要做的事情。
3.最佳实践。都是以企业业务部门的最佳实践做这个事情，我们如果为了做数字化而做数字化，或为了做这个事情而做这个事情，就失去企业存在的意义了。利用信息化、数字化的技术和手段来优化业务，结合业务模式、管理模式做创新，并不断去做这个事情。
4.安全预防。安全很重要，以前讲信息安全，现在是数据安全，其实我们企业、CIO们是否重视安全，我们的重视怎么做，每年必须要花一部分精力在这上面，确保企业各系统、各层级，避免数据丢失或被不法利用。安全预防方面是我个人认为也是比较重要的。
数实融合有效推进的前提
人员：公司高层的决心;部门领导的热情;操作人员的态度。任何系统推行过程中必须要满足三个条件：这个系统推行过程中给高层带来什么好处，给中层带来什么好处，给操作人员带来什么好处。其实任何一个信息化项目，只要考虑到给项目所有人带来了什么好处，这是至关重要的，不然有可能公司战略层面是这么做的，但这个时候是否涉及到中层管理人员的一些利益问题，是否给操作人员带来一些便利性问题或增加了工作量，这一块肯定要分析清楚。
管理：规范流程;全局思维;共享心态。从人性角度来说，有共享心态很难，现在各种各样的问题就是大家不愿意去共享，我们要逐步去引导，把整个企业往这个方向去推。
数实融合有效推进的两个层面
技术层面。IT团队每年要不断学习新的知识，不管是战略合作也好还是怎样也好，我们IT人员是最了解企业情况的，结合本行业公司特性，制定新的业务流程和管理模式方案。提供业务部门解决的痛点和需要调整的职责、流程等。我们每个月有一个经营会议，在这个会议上，如果IT部门对我们所理解的哪些业务部门需要做流程再造，有可能原来的技术、原来的管理模式是解决不了的，但新的技术出来了，用新的方式、新的管理模式能解决业务部门一些流程的优化或能实现他们最佳实践的话，这时候我们会在每个月目标管理会议上总结，给他们推，会给你们带来什么好处，他们如果想做就会过来，但很多业务部门不愿意变，习惯了原来的模式、习惯了原来的情况，不愿意变。
管理层面。我们有可能跟其他公司不同的地方，因为管理层面业务是交给业务部门的，IT人员不要插手业务部门，我们过多去插手业务部门的话，会带来业务部门从整个心里就是反抗，虽然可能项目推行下去了，但是心里是不愿意的，这样最终导致他的最佳实践是不好的。我会分析清楚这个事情这么做，解决你什么瓶颈问题，但是在这个过程中，流程、岗位职责等等有可能需要变的，就是由业务部门来做。业务部门做他的工作，我做我的工作，相对来说比较和谐，最终这个方案都是比较完美的。
移动BI表报展示
实现销售额是多少，完成率多少，高层怎么样情况，中层怎么样情况，低层怎么样情况。现在领导，特别是今年销售额不变前提条件下，特别是半年度，我们也是上市公司，在半年度时，高层所有领导每天都盯着数据看，以前我们老板是大概今天多少车货，或用PC端输入进去的报表来看，现在只要手机上有网络，走到哪里实时都能看到
固定资产扫描盘点。用户体验方面我们花了很多精力。
业务化的费用类型。
相关人员预算一看就知道了，报表上都可以看得到有多少预算，我们现在已经把它配置到流程里了，当我下面同事出差时，他的领导都会实时看到接下来预算还有多少，现在到几月份了，大概今年预算是这些，接下来还有多少预算，实时了解，不用再打开电脑，看看信息中心还有多少预算。现在只要下面员工每一次出差，就会显示费用预算余额多少。
我们这个行业，管子是以运输成本考虑为主，现在发货出去，就知道驾驶员是谁，发到哪里去的，清单怎么样的，做了一些联动。
数实融合的二三四
两个原则：
小步快跑、不断试错。CIO必须要转变思想观念，以前是项目搞得很大或周期很长，未来数字化时代，由于更多的不确定性，我们IT建设要小步快跑、不断试错。
稳步推进，宁缺毋滥。
三个维度：
决策层，给决策层带来什么好处，给管理层带来什么好处，给操作层带来什么好处。
四个关键：
基础架构。从2012年开始我们团队里就有三个人专门维护集团主数据，必须通过审批流程，确实当时有很大的挑战，因为他们以前自己搞得很快。
业务驱动。
用户体验。我们更关注的是内部员工、外部用户、用户体验是怎么样的。
数据优先。最终都是拿数据说话。
在规范基础上要适当灵活，在标准基础上适当的差异，但最终整个集团出来的数据都要有参考意义的，不是一个物料编码不同、流程不同，最终数据没有参考意义，肯定不行。
道阻且长，行则将至，企业的数实融合之路只有起步，我们一直在路上。
谢谢大家!
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