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圆桌讨论:数字化转型的痛点

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2020-09-25 17:46:58 原创文章 企业网D1Net

9月24日,由主流企业级IT媒体企业网D1Net、CIO智力分享平台信众智联合主办的2020 CIOC全国CIO大会于云南·香格里拉市隆重召开。大会汇集国药集团、国家信息中心、戴尔科技集团、浪潮信息、微软、中国石化、京东智联云、新凤鸣集团、雪松控股集团、Commvault、美云智数、销售易、蒙牛集团、万华化学、易路、乐宜嘉、石墨文档、罗牛山集团、永高集团、平安保险集团、北大方正等众多全国各大行业大中型企业信息主管、企业信息化一线厂商和服务提供商,以“后疫情时代的数字化转型”为主题,分享交流CIO在工作中的经验和困惑,探讨新基建,云计算,大数据,AI,信息安全,远程协作,开源、工业互联网,智能制造,产业升级, RPA,区块链,私域流量运营,职业发展方向等相关话题。
 
以下是现场速记。
 


圆桌讨论
 
圆桌讨论:数字化转型的痛点
 
主持人:本次大会的主题是数字化转型。接下来是圆桌讨论环节——数字化转型的痛点,将由企业网D1Net CEO范脡主持,同时有请以下嘉宾上台,他们是:
 
雪松控股集团CIO 李洋
乐宜嘉副总裁CIO 刘承道
永高集团CIO 陈明
新凤鸣集团变革管理师 张潮阳
蒙牛集团大数据分析总监 刘瑞宝
罗牛山集团CIO 张志强
平安保险集团信息化工作部总监姜桂林
爱民制药 柳骏
北大方正 PCB 总经理 高俊艳
 
主持人 范脡:上个礼拜我们在部委央企会上做过一个探讨,90%的企业对数字化转型都感兴趣,真正下决心干的10%,觉得还过得去的大概2%,这么低的成功率我们为什么要数字化转型,为什么那么多人要数字化转型?我们想通过这个环节请各位专家提炼、浓缩一下,尤其是现场有一些带着问题来的,可以问一下这个问题。
 
从蒙牛的刘总开始,把你们在这个过程中遇到的主要难点、痛点和解决方法谈一下。
 
刘瑞宝:各位CIO,大家好!刚才范总抛出这个话题,我听着也很沉重,大家都想转型,但是转型成功的确实不多,我们不认为自己很成功?因为在数字化转型过程中,有很多要素要考虑,如我们是自顶向下还是自底向上?这两种方法最后选择了在架构上自顶向下,在场景上自底向上,让两个到中间去结合,这是我们的第一个想法。
 
为什么在数字化转型过程中不成功?大家在做数字化转型过程中一定要想我们为了什么去转型,不能为转型而转型,我们在做转型过程中,第一,要想有什么场景,需要我们去做数字化转型,如果这个问题没有想好,那么数字化转型就是还没有思考好;第二针对于数字化转型做的过程中,落地是总体规划,但一定是迭代推进。
 
我们现在做数字化转型过程中,全域营销过程中,发现数据没有拉通,在拉通过程中发现真的很难。难到什么程度?很多事业部不愿意把自己的数据共享出来,很多应用系统没有一个接口能让我们把数据拉通,我们形成这么大一个资源,还是各自为战。我们在数字化转型过程就要跳出这个圈子,在顶层设计上做一些政策,执行过程中选择特例场景去实施。
 
我们做一个场景“计划货需”时,这就是业务真正的硬需求,这个需求最早是在KA提出来的,需求很明确,就想货需、库存能否更好匹配销售,基于这个场景跑到业务那里跟他们一块去共创。所以我们做数字化转型过程中,不是IT的事情,一定要跟业务共创。
 
我们在做这个案例时,最开始做“计划货需”,其实很受伤,为什么?我们提出的第一版模型基本上让人笑话,也就是说我们做出的评估计划业务看着都笑掉大牙,但每次都有小小的改进,业务也看到了这个小小的改进,数据拉通过程中,我们也得到了各个业务单元的支持,最终在计划货需、在自动下单等领域给KA提供的服务,他们最终说我们要不要报一个总裁特别奖?去年和前年总裁特别奖都是100万起步。业务最终认可了我们这种做法,所以在数字化转型过程一定要在架构上从顶层设计,而在场景上要从业务场景入手。这是我简单的想法。
 
张志强:说到痛点或成功的标准,我的经历告诉我,这个路子很漫长,只有起点,没有终点。我在内部,总跟团队说,我们搞IT的,只有启动会,没有庆功会。这么多年总结下来最大的痛点,特别是数字经济概念炒作过程中,非常明显。
 
痛点1,意识问题。管理层和具体实施层之间意识不一致问题,老板希望他在外面上了什么课,参加了什么论坛,跟哪个老板交流了什么事情,回来就想做,当把所有整体框架告诉他这个要花2000万,他告诉你再等一等吧,等到发现业务痛点时,又告诉你这个还得要做,他在意识当中反反复复。我的经验是告诉他一个整体的逻辑,可能最终落地实施时,要按照最小可视化的单元来做。非常认同蒙牛五刘总说的,小步开跑,不停迭代,让下面的人看到具像结果,让上面的领导看到我们的动作。
 
痛点2,习惯改变的痛点。传统作业向信息化标准作业方面转变时,很多基层员工以及基层管理者是没有办法去接受这个东西的,这是在早期。中期向数字经济和商业模式转变时,又出现另外一个问题,就是商业的灰色地带,这个肯定是存在的。我们在2016年时做了一次数据的统计,当我们上了生猪采购平台全线上线以后,整个集团总交易量并没有发生非常大的变化,大约增加了1.4个亿左右的销售量,但我们纯利增加了61.8%,老板让我讲经验时,我就想这个问题,说又不能说,说完了以后会发生天翻地覆的改变。这也是我们面临数字化转型的一个问题。
 
痛点3,生态、圈层问题。原来每个企业都是按照甲方、乙方来定义,我有一个项目,要去采购一下什么样的设备。刚才姜总在说的时候,非常认同这个概念,现在的数字化经济应该向一个大的生态、大的圈层去转变,你中有我、我中有你的过程,早期数字化转型过程中也是我们遇到非常大的一个困难,因为成本增高、决策难度加大,也是我们认为最大的问题,当然经过这两年的发展,可能我们改变了思路、改变了方法,在建设过程当中也降低了很多成本,也加速了数字化转型的步伐。但成功谈不上,还在路上。
 
李洋:这个话题确实比较沉重,有两方面,数字化转型一方面首先要确定行的问题,在企业中也发现,行就是指我们为什么要转,要往哪里转的问题,这个问题不是CIO单方面可以决定的,我建议下一届范总可以多邀请一些CEO,包括董事会决策层、高管,跟CIO一同探讨这个问题。因为在有的企业里,自上而下,老板比较重视,老板能够了解IT的语言,这是比较幸运的,不幸运的是,绝大多数都是从自下而上的方式,你的行没有解决,后面数字化和转两块痛点无从说起,怎么做的前提不太存在,可能会出现很多问题。所以我们第一个痛点是要花很多心思跟CEO、董事会达成共识,要往哪里转,我们行是什么样子,要圈下来。这是战略上的痛点。
 
有了战略之后,战术上有一些痛点,就是转的问题,怎么转?也不是CIO真的能够完全搞定的,CIO是管IT团队,现在大型集团,包括平安、顺丰,CIO更多是站在董事会、高管战略层面把方向、组织、流程敲定,真正对应到相应的技术,比如大数据、AI、云原生、移动互联、IoT,需要有CTO的落地,包括运营、安全、移动化,早期信息化向数字化、智能化过渡的技术应用,因为需要不断迭代,战术层面上有两大痛点:
 
1.怎么用现有技术、现有组织,要有相应流程的破和立,去保障我们去转;
 
2.数字化,谈到技术,大家都是非常兴奋,觉得很有把握,但如果没有把握前面两环,可能第三环做起来会非常痛苦。
 
今天大会也不是光谈技术,更多是谈一些战略、谈一些格局。基本是这三个痛点。我们也在这个过程中摸索。
 
要解决战略和战术的痛点,光有思想、光有技术和平台是不够的,有一个组织问题,现在我们大会叫后疫情时代,很大一方面会有降本增效,主要是组织方面进行保障,远程办公会有科技、技术方面进行保障。主要是这三个方面。
 
陈明:我分享一下个人的想法。在信息化时代,我个人感觉我们这样的角色基本上都能做一些事情,但是真的做到数字化时,有可能我们一是要发生变化,我们作为CIO层级,就不一定能做一些事情了,有可能高度要更高,董事长、总裁在高度层面有可能要对公司全员去宣传、去推广。
 
第二,企业里一定要建立试错机制,相对来说信息化时代解决的是流程、规范的问题,都是确定性的问题,但是数字化时代解决更多是不确定的问题,从确定性的问题到不确定性的问题,我们意识肯定要转变,意识转变还是不够的,企业里还要建立相关机制,以前做信息化时,大家不允许试错,未来数字化时代,更多要对于IT、业务要小步快跑的方式,对于公司来说更多是要建立试错机制。在数字化时代,相信不单单不同行业,同一行业的不同企业其实都不一样,有些东西不能对标,不能把竞争企业的一些模式拿过来直接能用,它是不能用的,更多是根据我们自己公司的一些基因要不断摸着石头过河,这样就要不断试错,来解决不确定的问题。这时候企业应该就要建立相应的试错机制。
 
因为我们目前正在跟公司高层,董事长、总经理汇报沟通这个事情。
 
张潮阳:我们是一家民营企业,从民营企业信息化转型方面说一下。民营企业最主要做到成本和效益的平衡,首先要有意识的融合,因为做数字化转型时,底层业务部门可能不会对你非常配合,这时候对上和对下都要不断跟他们做交流,做关于改造方向或意识的融合。
 
新凤鸣集团以前系统比较单一,为了做信息化转型,我们选择的方向就是推翻原有信息化系统,原来有了之后,后面把想加入的一个一个加进去,烟囱式部署,低产能时够用,但到达一个高度时,原有这些不能支撑集团继续发展校区,所以要把系统和业务充分融合平台、业务,类似于定制平台适应整个集团业务的发展。
 
组织结构。不是平台建完之后就放在那边,要支撑业务的发展。
 
高俊艳:第一,我们方正主要做电路板的,所有人都用手机,几乎国内手机我们都做,4G基站基本70%-80%的板子都是我们家生产的,5G也是。我们是为了生存才转型的,不得不转型,我们做这个是跟着华为跑的,华为有诸多要求,我们也有很多国外客户,如思科等,我们数字化转型比较前。
 
第二,要从业务端看,电路板跟芯片很近,我们还有IC窄板厂,这些厂运营起来需要供应链、生产制造,这两个方向如果按照传统去做的话,虽然有收益,但收益没那么高,我们从2012年开始逐步做转型。我们做转型主要是两个方向,不是完全从IT角度去看。
 
我之前是建过IT产业园,在珠海建了一个工业产业园,在重庆建了一个产业园,产业园里的工厂也是我们自己建立的,也建过医院。我们公司有一个口号“IT Industry”,我们从规划开始就参与,所以公司把我们既当IT,也当管理运营来看。有一句口号叫“参与运营,引导运营”,所以我们还会去看行业特性,PCB行业特性,我们是大客户销售,最重点的是研发型供应链,交付也要及时。
 
面对这三个挑战,回头看我们的工厂,要做到研发型供应链不断货,能跟上大客户角度。华为是公开的三化一稳定的要求,我们怎么样能达到。研发型供应链,华为被卡脖子,我们也一样,会断货,生产交货要及时。我们工厂要与时俱进,要怎么做?那时候还没有人提数字化,2012年就开始进行各项改革,我们自己提出的目标,如工厂里的物流、人流、材料、设备,因为我们还有一些垃圾,要求物流都是零时差,先从精益上去看,我们老板也提出来希望我们所有决策都是零时差的决策。在这种情况下,要做数字化转型,先看基础系统够不够。
 
从2012年到2015年把整个工厂精益化,加上基础的系统全部做好、打通,到了2015年我们部门名称已经叫流程与智能化中心了,那时候我们老板做了一个最大的转型,就是把我调去做供应链总经理。当我们用IT角度去看供应链时,原来一直觉得我们做得很好了,我们系统做到那种程度很牛了,等我去做供应链总经理会看到,其实整个系统能支持到供应链总经理的部分只有40%,总经理要决策、要做的有60%都是没有系统支持的,有数据,但是没有系统支持。因为我们主要面对华为、面对国外客户,我们也找了一个国外对标,我看了美国供应链协会的标准,从那个角度来看我们方正PCB的供应链水平,只有那个标准的20%,我们还有80%的提升空间。在这个过程中,供应链先从管理上来看,我们到底在哪个地方能做管理的提升,之后哪些系统去支持。
 
今天大家都知道数字化转型从哪里来到哪里去,我自己的体会,我们原来所有IT系统都是在执行层面做的,如订单、考勤,都是执行层面做得多,真正在管理、在策略上做得少。
 
所有经营面对客户都是一样的,从客户来看,不管公司分成多少个部门,但是我们系统都是只支持某几个部门的,但易路做的就不是,把整个做起来,其实不但是人力资源系统,整个采购、销售全部都是这样。公司也派我去德国学习,未来工业互联网和产业互联网,尤其是体系内部,一个工厂内部,会变成一片云,这是什么概念?真正去支持运营不再分系统,系统之间不会再有缝隙,不再会谈你这个销售系统,我这个是什么系统,会做整体化公司的系统。
 
我们也是按照这个方式去做的。
 
怎么把业务横向做到边、纵向做到底,你的系统支持供应链,真的支持了供应链的百分之多少的业务,我们按照这个标准把所有的供应链系统全部做了更改,也做了流程的更改。传统一般都是这样的,我有悟空计划,有采购,有供应商,这个流程是三性,我们把公司所有的流程都按照价值链画出来,把所有的三角形一边都砍掉,两点变成一条直线,如果在你的公司把所有这些多一个点的全部画出来,全部都变成直线,公司尽量是直线型流程之后,再看看你的需要做什么转变。
 
这个过程中,从2013年到2016年,在产值增加情况下,没有继续招人情况下,我们人员从6000人变到了4000人。有人问我们是主动裁员了吗?不是,我们有流失,有转岗,还有新工厂扩大。
 
痛点不是没有原因的,我觉得还是要去找公司真正的痛点,真正从更高经营的角度看到痛点。
 
还要看你走到哪里去。前一段我帮助一家企业,他们是行业里的龙头老大,但是他们老板非常难受,有一次他们老板说某一款产品每个月只能生产220万个,再多想生产10万个,整个供应链全部都崩盘,支持不了。从去年7月到今年5月份,我们帮助他梳理整个供应链过程之后,就生产了360万个。数字化时代不再是独善其身,一定是你自己成长,供应链跟你一起成长,我们所有人都能挖掘的机会很大,不能只盯着系统,这个系统里怎么设,如果在座来参加这个会,都是CIO层面的,一定要从更高角度去看一下业务。
 
有人说老板不听我的。我们还是要站在老板的角度,站在更高的角度上跟老板对话。数字化转型一个是公司转型的方向,也是个人转型的方向,至少我自己是这种体会,因为我完全是从IT转到供应链,现在做了总裁助理,从IT人完全转到业务方向。
 
刘承道:不管遇到什么痛点,都是我们自己的痛点,我们太难了,人才是数字化转型最大的一个瓶颈。因为懂IT的有,懂产业、懂业务的也有,但是懂产业又懂IT的很难找,虽然我自己在台上做分享,但心里没谱,也是花尽所有心思上在这个位置上跟老板沟通,我也是在锻炼一下自己,先转型自己。
 
姜桂林:按照道法术层面各举一个例子。
 
道不多,最重要的是文化,文化上一定要让高层重视。我有一个痛点,是怎么让工作层面去认同。
 
平安团金会,一个副秘书长找我投诉,很具体的点数据统计错了,开发人员就怒了,告诉业务人员,你说我代码哪儿写错了?这是纯搞笑。这就是对于基层工作人员的思想工作没做到位,这就是站在道的层面,是文化上我们特别难的一个点。
 
法,方法论很多,有一个是金融机构里面遇到的一个特别痛点,因为个人信息保护,把数据打通会遇到很多难点,蒙牛也是,打通的时候,他不想给,我们行政命令是可以的,但如果说监管不同意我给,怎么办?因为平安下面有银行、保险、信托、证券,都有各自的婆婆,他们拿着自己的婆婆说不可以给,我们就有很多方法,这个问题各位也会遇到,因为现在公安部正在我们平安做个人信息保护试点,有一个公安部执法标准试点,是不是要抓你,是不是要拘多久,都有很细的标准,这个后面在各行各业都会落地,数字化转型一定要数据打通,数据打通一定会遇到个人信息保护和监管的痛点。
 
术,我们做数据,有点像一块铁,数据工程师是打铁的,最终打铁出来以后,真正业务部门去用,这个铁打成刀还是打成斧子,是我们去做。经常出现的痛点就是我们只会打一把刀,业务部门要去打仗可以,要砍树就不行,种地给他同样一把刀也不行。
 
在术的层面,我们有对应的自助建模平台,平安集团有很多个,让业务部门能够自助去基于业务需要自己去炼武器可能是术的层面帮忙解决的点,这是CIO要建平台的层面。
 
柳骏:但是数字化转型,对医药行业来说有一个其他行业都不会涉及到或没有以法规形式约束的,第一,CCV,这是在GMP检查当中必须要经过的。第二,去年到前年已经有三次征求意见稿,《药品数据管理规范》,最后一稿是2019年年底,以国务院法制办的名义发的,我以为就应该确定了,哪知道推到今年3、4月份,疫情缓解的时候,终于出来了,叫做《药品记录数据规范及要求》,我看了这么多行业,没有说对全生命周期的数据,从研发、临床、生产、销售做一个《数据记录规范及要求》,也算法规,也是在GMP检查当中必须按照这个法规来做的,就意味着医药行业必须要按这个来。合规性要求对于医药行业来说是刚性需求,不合规,谈都别谈。
 
第二,最近国家在推4+7带量采购,就是4个直辖市+7个二级城市,原来是试点的,现在已经全面铺开了,几乎所有城市都搞带量采购,带量采购对医药行业来说带来的直接影响是什么?平均降价52%,最高降价96%,也就意味着未来的医药行业只能走低成本运行这条线路才能活下去,但是医药行业的合规性要求又是非常强烈的,低价但不能低质,因为药是治病救人的。这就为我们医药行业的转型升级带来了一个巨大的压力,低成本运行,低价但不能低质。
 
仿制药一致性评价,现在国内90%以上的药品都是仿制药,要做的和原研药要一致,药物研发过程中如何也要做到高效、低耗,同样为药物研发提出了转型升级的需求。
 
从法规、运营当中如何实现数字化转型,确实给我们带来了很大的挑战。
 
主持人 范脡:大家谈痛点,因此引申出了非常多的问题来了。根据最近调研结果,所有的痛点实际上核心都是因为我们IT部门的痛点和老板、业务部门的痛点不一样,所有冲突都来自这里。
 
理想状态,站在业务部门、老板角度,这是最理想的状态,实际上是不可能的,因为你的坑在IT,要考虑预算、人员、组织、原有架构,所有这些东西都会让你在分析老板提出来的蓝图可行性。这里的冲突是必然的,不可避免的。冲突最极端的,在北京有两个央企的朋友已经因为这个事情被架空了,就是因为坚持自己的观点但是老板出去听了一些热词回来,热血沸腾,要做这个、要做那个,IT真正干活,要衡量这个东西能不能干,能干到什么程度,以公司现状,还有很多灰色的东西,各分子公司都有一些红色的东西,他实际上是抵制数据集中、数据统一、数据透明,所以很容易IT部门成为背锅侠。所以痛点非常多。
 
从CIO职业安全上,怎么样尽量保证自己职业安全情况下,能够跟老板沟通?IT在内部肯定是弱势的,是花钱的部门,所以是一定的。
 
柳骏:能够从IT做到高管,进入公司董事会,是非常不容易的事情。
 
2012年,我们实施2011版GMP改造时,当时我们业务部门——设备工程部提出这一段工艺选这个设备,分段了。我提出要求说不行,集成化是选设备的第一原则,要保证整个工序流程当中的设备最好是一个妈生的,具有相同的血液系统和神经系统,尽量不要分段选,我要解决的问题是集成化问题,我需要每一段工序之间数据和信号的采集、执行、反馈不允许有界面,这是其一。
 
其二,根据我们工艺流程当中所设定了关键工艺参数,能够采集的全部采集,这又遇到了生产部门和质保部门的建议,他们说老柳把我们脱光了,裸奔了。特别是药品,药品有一个特殊性,量比较大,生产时间比较长,一个产品将近15万只/批次,生产线连续不断运行,难道能够保证所有批次的产品在生产过程当中不出现异常和偏差吗?不可能。出现了异常和偏差,按照以前的做法,是员工在生产线上巡视,拿个夹克和本子,根据SOP的要求,去看表、抄表,那个时候实际上偏差和异常已经发生了,而且随着这些异常和偏差的延续与放大,就可能对这一批药的质量产生影响。但是人有一个基本的本性叫趋利避害,只要生产线上发生了问题,任何人,包括车间负责人,绝对不会首当其冲说这是我管理上出的问题,人的本性就是趋利避害的。包括出现了批次报废的状况,绝对找一大堆客观原因,很少说主观原因。所以他们就说老柳把我脱光了,让我们裸奔了。
 
这时候老板就要出来说话了,他要去协调这个东西到底怎么玩。实际上整个价值链的产生通过生产体系产生的,如果生产体系有这么强烈反对的声音,怎么办?怎么往下走?这也有一个优先的条件,董事长是我的校友,高我一届,他把我挖过来,感觉到也有优势,我当时也是公司常务副总、公司董事,这个级别可能比较高,他们有些反对的声音就被我压住了,但是我跟董事长谈过一次话,我说我们是民营企业,我说这个企业准备做多长时间?你做完了留给你的儿子、孙子,三代总要的吧。
 
这个企业是药品,而且是注射剂,高风险行业,出不了一点问题的。我们一年将近4000万支药,如果有一支出了问题,人出现了严重的不良反应,意味着这个企业可能会关门,你希望4000万支,支支都不出问题,必须要做到一点,就是对每支药负责,对每个生命负责,如果把每支注射剂当做一条生命的话,他的质量意识、责任意识就是由心而生的,不是KPI要求他这样做的。作为董事长,如果出的问题,首先抓你。另外你希望这个企业持续稳定走下去。如果这两个认可的话,你听我的,就这样走下去了。
 
姜桂林:我先从务虚的角度来回答范总的问题,因为每个行业都不同,隔行如隔山,刚才柳总谈的我基本听不懂。
 
我是这么理解的,程维在一篇报道里提到,只要有趣的人或有思想的人就一定带给他去聊。我在想董事长一定是希望我们在思想上能跟他共通。怎么共通?我们有先天优势,我们懂数字化,懂人工智能,我们结合这些去引领他,可能这是能够去站住的点。当然很多的董事长之所以能成为董事长,肯定有更高的思想境界,所以确实我们作为CIO,我是纯理工科出身,学的是计算机,做得都是软件,我的短板在于文科这边,就得再去加强一些对哲学的理解,才能跟董事长层面去谈创新。
 
对董事长从思想层面来引导他,我们要搞搞创新中心,要搞搞研究院,花不了多少钱,但基本上董事长追新鲜事物的心理可以满足,再响应他一些具体要求,基本就可以。
 
主持人 范脡:有一个特点,非常强势,如果他给你提出不可能的任务呢?相信董事长看得比我们高,我们是边做边看呢,还是把你知道所有可能的负面都告诉他,给他浇一盆冷水,让他不爽。
 
姜桂林:平安就是先做,就是在不可能任务下,充分利用我们知道的创新ABC,达到至少80分,他也觉得还能基本完成任务吧,总比一开始说不可以、不可能。
 
主持人 范脡:我印象里马云提出很多东西都是不可能的,他根本就不需要你提意见,你只需要去照着他的去执行就行了,这样性格的非常多。
 
高俊艳:其实我之前也遇到这些问题,我要做的事情一个是系统交付,做的规划比较多,去规划工厂、规划产业园、规划医院,北大国际医院是我跟埃森哲咨询一起规划的IT相关弱电的,这个过程中遇到太多说No和说Yes的,有太多需要选择的东西。经常有人说我就是要一条直线,我们认为根本就是要一条平行线,就是横线,我们没有交集,我们的交集就是在0那里,这个事情不做了吗?
 
做IT的总是考虑要么是1,要么是2,其实不是的,有可能会走出一条斜线,也有可能走出一条曲线,这是管理的思维。建议大家应该更把自己看得更高、格局更大,怎么找到一个点先走起来。没办法知道能走出一个什么样的路,很难说就走出一条直线、一条斜线。所以这是哲学问题,因为我之前就是一个小丫头片子,有机会碰到了那么多大项目,那个时候都是跟我们集团最大大佬交流时,我都是傻傻的,其实也有人指导,看了一些管理的书,甚至《论语》《老子》等书,如果CIO要转型,要看一些管理的东西。
 
范总问的根本不是技术问题,IT那点投资再多有多少,IT业务跟销售业务相比,跟供应链业务相比,我做了供应链之后,我们年采购额16个亿,跟老板要PK的东西更多了,处处都跟他不能合一,怎么做呢?
 
他说就那么对吗?也不是,但他说得不对,你又要把这个事情做好。我是为方正服务的,肯定第一是为组织服务的,所以大家管理上去转弯,在底线之内,不要总觉得自己最对,自己没那么对。这是我自己的体会。
 
刘瑞宝:我是最不应该回答这个问题的,因为我是代替我们CIO张总参加这次会议,我局外来看,怎么保障安全。
 
第一,要找到能够欣赏你的老板,我们CEO曾经评价我们张觉(音)总,说你是最懂蒙牛全流程业务的人员,张总是IT人员,但是他懂全流程业务。所以要找到欣赏你的人,这样的话我们职业才能安全。
 
第二,找到能够和你一起共同创业的人。我们下面几个总监都特别认可张总,同时我们这几个总监也都比较拼,所以一定要有些小伙伴能够支持你,你才能职业安全。
 
第三,要懂得哪些是坚持的,要懂得哪些是能够妥协的,要坚持那些应该坚持的,妥协那些不得不妥协的,要区分这两个之间的区别。
 
第四,我们在做的过程中,老板最想听的其实是带来价值,如何从不同的角度给老板说我们这么做是有什么价值,并且让老板能够跟我们一块在全员去推广、宣传,这是我们作为CIO来讲最应该做的。
 
刘承道:在资源丰富情况下,可能都不是问题,现在确实还比较弱势,包括董事长信任和业务部门横向的资源都不够充足情况下,难免老板或业务部门领导随时可以把你干掉。
 
第一,事情没有绝对的对错。
 
第二,在自身安全情况下,一定是你自己坚持的路线,又走出了大家都不认同正确的结果。
 
这种情况下,我一般是怎么处理的?
 
有时候我会跟老板反着方向来,他说选SAP好,我说据我现在了解,Oracle比SAP更适合我们。
 
第一种情况老板顺着你来。老板说选SAP,我心里也想选SAP,其实我跟他选的是一样的,但是我要跟他反着来,这是跟以前一个副总裁聊天聊出来的。你说我去进一步调研一下,调研回来,话锋一转说,老板,还是你牛,确实SAP还是比Oracle强,当初我调研不够深,就选它。
 
第二种情况,老板不随着你变。如果结果跟我一样皆大欢喜,如果他选的但最后又走出了他不想要的结果,这种情况下,你给老板顶包。
 
张潮阳:第一,领导的支持,我们CEO年轻,全力支持我们CIO的工作。
 
第二,这个业务非常熟,CEO刚刚进入我们企业时,用一到两个月的时间亲自下车间对每个环节都要做到明确的熟悉程度,去了解。
 
第三,执行力要强,因为我们选择的是推翻原有系统,把十几个系统融合在一起重新搭起来,干了八个月,从0到有,执行力非常强。
 
陈明:我同个人角度聊三点。在座都是管理者,管理者就是管理领导,我是这样人为的。
 
第一,我现在跟我相关的领导都是一年去爬几座山,私底下我们关系很融洽的,他有什么爱好,我们尽量要适应他的爱好,他现在喜欢徒步,我们就周末一起去徒步,顺便中午吹两瓶啤酒,让他们平时对我们建立信任关系。
 
第二,我自己也是计算机毕业的,一直从事计算机行业,到我们这个程度了,还去研究计算机干什么呢,有团队帮助我们去做了,公司需要合适的人,我们在合适的时间把合适的人放在合适的岗位上,这是我们要做的工作。所以我们也在不断地学习,我现在很喜欢国学,当你国学看多了以后,发现所有的问题基本上就这么回事,都能解决掉,老祖宗都已经帮我们走过了,感觉到自己确实很渺小,以前觉得自己这个是对的、那个是对的,发现就这么回事。在工作上我们要提升自己,要跟领导思维方式一致。
 
在工作层面,领导提出的问题马上去解决,不要有任何借口,马上去处理,但是在处理过程中,我们最后会有两个方案给领导,第一个方案的优势是什么、弊端是什么,第二个方案的优势是什么,弊端是什么,这两个方案出来之前还要做第三个事情,因为做这个事情还有相关利益方,有业务部门、IT以及相关人员一起来做,这个事情是董事长交代的事情,我们要去做,在做的过程中做到什么阶段时会跟领导反映一下,做到个程度目前是什么情况,从而让他更多关注,是我们走了才说行不行,不是我们凭自己之前的无知或以前的认知说这个事情行还是不行,我觉得是有问题的,走过了,行不行最终的结果交给领导去判断,他既然坐在董事长位置上,肯定比我们精明,我们走过了之后,他就知道了。
 
很多会议有可能是其他业务部门主导,事后总裁说,陈明你帮我关注一下。
 
李洋:CIO是一个高光职业,但却是不是一个高风险职业,后疫情时代,快递小哥、美团外卖是不是比我们风险更高。无论从事任何职业,权力和责任是对等的,我们不要太强调我们手上的权力,比如预算也好,有很多对外的机会,可能对于企业内部的责任要更多强调一点。
 
回答第一个问题,怎么说服CEO或我们老板,只能站在他的思维去考虑问题和解决问题、阐述问题,这才是唯一的出发点。当中有很多种方式,比如吃饭、喝酒,最终他看到的可能是你在这个过程当中,站在业务考虑IT的问题,应用你的技术,去实现比较可观的ROA,包括小步快跑,这就是我们作为职业经理人在这个公司的投资。
 
关于风险,什么工作都会存在相应的风险,我们向上有风险,CIO还有一部分风险是要兜底,一定要有这种意识,如果前面没有这种意识,真的到了风险来临时,是兜不住的。包括在用人方面,组织建设方面,我今年初刚到集团,招了很多人,也有一些了解业务的老员工,我们用人原则是部门长做不了或某一个领域长做不了的,CIO要能做。管理是管理,对下面技术还是要有所把握的,如果都不知道以后可能会出现什么样的方向,你怎么去兜底。CIO无论对上还是对下,风险管理是最重要的课题,当然我们自己还在学习。
 
张志强:我的经历不太一样,大家都比较成功或很平滑度过职场危险期,我深有体会。我个人感受,不是老板架空了我们,而是老板和这个组织把我们架空了,而这个组织架空我们有几个问题:
 
第一,出在我们自身。我们从做信息化开始,早在很多年前,我们讨论信息化,信息化讲究效率,是一个工具,但需要我们懂流程、懂业务,到了数据时代需要我们懂数据分析,提高商业模式等等,随着科技进步,每个阶段对CIO都提出了重要的要求,企业相应也对我们提出了重要的要求,当我们实施落地过程中就会有两种情况,第一种是会跟业务打成一片,去了解业务,帮助他们解决痛点、难点,但是当解决完这些痛点、难点,必将会触碰到某些利益,比如为了降低人员成本,肯定会裁员,比如为了降低灰色收入,必须实行数据的透明,这时候是被动地变成了业务部门的众矢之的,所以这个组织可能会联盟起来把你架空。因为IT的系统本质上是工具,工具的本质又有一个不完美性的存在,挑毛病,KOL,谁不会。从这个角度上,在底层业务时,可能你在没成功时就被拍死了。
 
第二,从老板的角度上来讲,第一决策者的角度来讲,我们还原一个大前提,他掌管这样一个上百亿、上千亿企业,可能很多事情上忘记了组织的存在,特别是在下命令时。我经常遇到这种情况,老板给我打电话,这个事情我在哪儿看到了,这个事情对我们生产有效果,去了解一下,我们马上要上。可能这个问题又回到我说的第一个问题上,业务部门不配合,我告诉他这是老板要上的,你不上也得上。这时候就形成了对立面,所以组织上就会被架空。
 
第二种情况是跟老板意识之间发生了本质上的冲突,什么样本质上的冲突?有两个表现形式:表现形式1,市场教化了老板要做数字化改变、信息化建设,但是他看到的是效果,看到别人成功过的结果,没有看到艰辛的历程以及成本的投入,所以这时候他说这个东西你要做,要给我拿方案。曾经在2015年的时候,当时我们老板去阿里参观,说要做私有云,当时私有云投入非常大,我跟他讲,这不是我们目前按照信息化标准来说最好的。当时提出这个意见,他觉得不行,非要做,而且是在会上说的。作为老板,我也不敢否定他,我的做法是做了一个长期主义,翻了2倍预算报给了,我说这个东西要这么多钱,可能要分不同的阶段,确实是需要这么多钱,为什么要翻2倍?因为我要把试错空间留出来,然后再分阶段去完成。当到每个阶段修订战略目标时,我是用行动在教化老板,这是我的体会。但是经常也会跟老板,特别是信息化发展到中期时,千万不要有功高盖主的感觉,我前面都已经成功了,你都要听我的了。这时候我们真的没有了解老板以及市场的思维是什么样子,所以一样又回归到那个主题,他不是想架空你,你是逼他把你架空。
 
主持人 范脡:这个问题跟大家关联度非常高,所以想再往下挖一下,在数字化转型过程中经常谈到一把手工程,一把手工程有强有弱。
 
前面两个央企属于一把手非常强势,觉得IT部门不配合,直接架空,这是一个案例。还有一个案例,不方便说名字,也是央企,前两年我参加一个央企IT共享中心可研评比,当时谈到另外一家对标央企的案例,IT共享中心目的非常明确,集团公司要对分子公司加强管理,面上原因是IT要统一,标准要统一,选型要统一,便于管理,降低成本,共享资源,私底下的理由大家都清楚,集团要加强管控,要砍掉一些灰色的东西。也是一把手工程,这个工程两年下来,面上原因目的都没有达到,还是一把手在推动。IT共享中心,我们最直观的理解至少人员要降低,整体IT花销要降低,两年下来没有动一个人。在实操过程中,我们都知道向上管理非常重要,沟通非常关键,时不时吃个饭、徒步,套套近乎,经常请业务部门、老板吃个饭,非常重要,但实操过程中还是有很多问题。
 
你们在碰到这个话题的时候,一般一把手工程是一把手自己提出来的,还是IT部门觉得一把手不提出来,你们搞不定这个业务,还是觉得这个事情应该IT来牵头?一般你们怎么判断和干预这个事情的?
 
柳骏:确实有的企业领导或老板、总裁把IT当做一把刀的。所谓信息化,我个人理解无非就是几个客观要实现的目标,必须要做到的,对称、透明、公开,确确实实企业经营当中有些东西不方便对称、透明、公开。这个时候怎么办?刚才范例总统提出的问题,我个人理解,特别是涉及到公司顶层设计过程中,老板有私下不方便说的一些事情,比如组织机构太庞大了,要扁平化,但是有些话不方便说,拿IT当一把刀,把流程给我简化掉。其实目的是想砍人,想把组织机构扁平化,IT部门挑头把整个流程优化一下,简化一下,背后目的是组织结构调整。
 
怎么去做这件事情?我个人建议,作为IT部门,很大程度上要切身参与到公司战略决策的制定过程当中,或者战略目标的制定过程当中。我在以前工作的企业感受很强烈,我们IT部门往往自觉不自觉地在公司制定战略的过程当中,把自己边缘化了,不主动去介入到公司战略目标制定过程当中。
 
如何介入到公司战略目标过程当中,如果你不是管理层,就要跟管理层多接触,特别是多跟业务部门的老大沟通,觉得这个家伙对我们业务蛮了解的,他的思路也很灵活,一般到每年10月份、11月份开始制定第二年公司战略目标时,你可以把思路和想法跟老板的思路和想法融合在一起,列入到公司下一年度的战略目标和战略计划当中。
 
我们每年调整一次战略规划目标,是要过董事会的,而且以董事会决议的形式把公司年度战略目标月下来,给固化,想改不一定好改,但执行起来肯定是刚性的。这时候把这个东西放进去以后,在执行这个事情过程当中,阻力或背锅侠身份就会降低很多,因为这是公司年度战略目标制定的,按照公司战略目标 给我的职责来做这件事情,公司管理流程和业务流程、优化调整,这是公司年度战略目标要求做的,就按这个目标顺着往下走。这是第一。
 
第二,千万不要拿着类似的尚方宝剑乱砍,老板说,这个事情不做不行,公司董事会决议做的,不做不行。在遇到问题时,千万不要拿这个尚方宝剑到处乱砍,有时候直着走不了还得绕着走,确实管理是弹钢琴,有地方要强,有地方弱,一味强势,往往受害的是自己。
 
主持人 范脡:因为刘总的同学是董事长,他还不能完全代表在座的意见。你们喜欢一把手工程,还是最好不要一把手,或者你们有意识来推动一把手,还是不要?或者IT部门可能就没有什么发言权?
 
刘瑞宝:第一,不管是不是一把手工程,业务在执行过程中口号喊得很响,如果不考核KPI,后面就会应付。所以一把手工程也好,不是一把手工程也好,我们要跟老板沟通这个东西要不要做,如果要做,这个业务背不背KPI,如果业务不背KPI,从业务角度去推动是很难的。所以我们倒不是争取一把手工程,是争取我们的事情让业务跟我们一块去被KPI,这是我们要做的。
 
第二,我跟小伙伴们说,所有都向前一步走,即使这个项目是一把手工程,是总裁下的要求,你们也要去虚心以服务的心态到业务团队去了解业务的需求,去给业务解决他最大的痛点,解决实际问题。业务本身都是很聪明的,业务要想带来价值,跟他的KPI结合起来,这样能够双赢。
 
当然我们在合作过程中也有一些业务很抵触,怎么办?我的做法是这个业务单元先绕过去不做,在别的单元里先开花结果,最后逼他自觉不自觉地也到我们这个中台或平台上来,这是我们的一些做法。
 
张志强:我觉得一把手的事情,站在CIO的角度,喜欢不喜欢应该是分阶段的。我们早期在做信息化转型时,它是一个工具,所以我们会从个人职场价值安全上来讲,当然希望一把手工程一竿子扎到底,项目落地。我也实施过SAP,包括很多企业都说SAP没有一把手工程是实施不了的。当我们从工具向数字化转变时,应该讲究的是广义的一把手,比如在整个集团当中,每个单元的业务板块都会有一把手,我们可能要得到他的支持,或者主动告诉他通过数据发现了哪些痛点,解决方案是什么,但是这个项目从立项、报备各个审批流程不能由我发起,我可以提供帮助,帮助你提请这样的预算。
 
从整个公司战略来讲,也会从数据化的转型过程中发现很多问题,你只是一个提意见者,你去争取一把手的支持,但是这个过程当中是我们从被动变主动的一个过程,也是信息化晋级过程当中的一个体现。
 
如果真的从组织内跳出组织外,一把手就变成了你的投资人,你每天告诉他的就是我能帮你从一个成本中心变成利润中心的时候,事实上已经模糊了一把手的概念,变成了一个利益的共同体,包括在他眼中你不是一个职能部门或成本中心,已经变成了一个利润中心,这时候大大降低了一把手沟通难度以及指挥难度,包括二三级的组织层级也会大大支持,因为你在给他们解决问题,你在从利益出发在跟他做组织见得协同。
 
李洋:我以前在海尔、阿里、平安都经历过这样一些事情,但CIO们会发现一个很奇怪的情况,就是同样作为职能部门,相对于财务、人力、法务、公关、PR这些职能部门来讲,我们拿到的令箭大家看起来就像鸡毛,因为绝对不会发一个文说谁必须上什么样的系统、谁必须上什么样的应用,我几乎没有发现过,但可能会说现在财务集团都要审批,人力集团都要看各专业公司高管,甚至是一般的岗位,这就使大家面临一种窘境,到底怎么把鸡毛变成令箭。
 
我们的经验,第一点要接受这个事实,这个过程中可能要做很多努力,从大型集团来讲,因为有多元化的产业,如金融、地产、医药,回归到IT本质,一把手工程其实分两块,一块是战略型管控,一块是运营型管控。如果我们想做到完全一把手,从IT部门老大来看肯定运营型管控好。如果要达到运营型管控,从历史阶段来讲,又是在不断变化的,包括我们当时在海尔真的出现过合久必分,分久必合,有的时候想把集团IT给分散到各个BO去做这个事情,有的时候又想统起来,所以在每个不同阶段我们做这个事情时,建议把握一两条原则,第一,我们确实要做一把手工程,要做监管,但同时我们要有一些服务的态度,这也是符合现在各大企业发展的。大家说IT部门不能太强势,因为既不管我的钱,也不管我的人,我们有时候自己开玩笑说可以断你的网,但是一断网,CIO可能就要下课了,这是很矛盾的事情,不像人力老大和财务老大。我们推出一条,从集团定位我们确实要做管控、要做监管,但是是以服务方式进行的。
 
在阿里做数据管理,200多家投后公司,怎么管?我们都要跟人力、财务、法务一起,借着职能部门合力去要一些运营管控权,而不是单独去,单独去很难做到。我们就是一个整体,职能部门是一条线。在这里我们推出一些IT服务,安全服务,能够用一些科技的手段来解决一些门外汉觉得很难解决的问题,获取一些信任。
 
监管是我们的职责,服务是我们的态度,这种情况下有很多细则,在有些重大事情上原则是不可以商量的,要慢慢让他意识到是不可以商量的。比如我们要在会场里开会,不可能跑到门外洗手间或茶餐厅开会,这是原则,大家要聚集,要集中。但是方式可以改变一下,比如哪位老总就不想坐第一排,你非得把他摁在第一排,他就懒得演讲,就回去睡觉了。我们可以商量,你在会场里哪个位置都可以,觉得舒服就行。我们推OA、IM、共享平台时,都采取这种方法,让老板看到我们也不是那么强势,但是我们也守住了他想让我们守住的底线,从业务老大来讲,也确实解决了他们或多或少的一些痛点,大家拉近了距离,没有陌生感,好像大家都不是同一个战线,你就是来管我的,不是这样的,我们是来服务的。用外面集团或某些业务职能部门的旗号去做这个事情。还是有很多方式方法的。
 
高俊艳:第一,要知道CIO的定位,因为之前我也不知道CIO到底是什么定位,有一个朋友跟我讲,其实你就是一个协调者。大家有一把手去依靠,我经常做的项目是没有一把手依靠的,是一把手工程,但一把手离我很遥远,比如2007年,临危受命来珠海建产业园时,我们再一个产业园里当时要建3家工厂,一家工厂5个台班人,另外一家工厂是以色列跟我们中国合资的,另外一家工厂完全是中国的,我们在珠海本地还有一家是原来收购的,这4家工厂的四个老大、核心管理层完全不一样,当时他们也没有一个集体的老大,我们大老大是在北京,不可能IT项目这么细碎的东西跟他汇报,他也不会听的。
 
当时把我扔过来时,有一把手,也没有一把手,我刚来时,台湾五个台干就问我:你是从北京派来的?我说:是啊。你懂PCB吗?我很小声地说,我不懂。你连信任都没有,还想成为别人的小弟,不可能。我们一把手也说了,你可以拿尚方宝剑,随便把人砍了,但谁也砍不了,还要把所有东西做下去的时候,要怎么做?只能是协调者,去争取联盟。还是有办法的,我自己认为要把IT做成业务,不要认为IT基础一个支持部门,IT是一个业务部门,什么叫数字化?如果数字化转型成功,真的就是业务部门。
 
原来只有刮台风时不找IT,刮个微风都问我们怎么办,流程要不要改,哪里要不要动。要跟业务部门血肉相依,只有把系统做到这种程度,才能真正不靠一把手。我做的几个项目都没有一把手,比如我们做北大国际医院,我是从信息产业集团直接调到医疗集团,把我扔到三甲医院实习半年然后去做,人家医疗集团的老大也不是我的老大,没什么信任度,剩下就是三甲医院合作方,我们有一个老大,但对这边没什么决策权,全靠你自己。我们做IT的,给别人上系统、给别人建体系,你的IT有没有体系。
 
一是我们做的所有项目并不是我们自己决定的,首先去每一个部分先建组织、先建人员,每个部门都必须出一个懂IT、懂业务的。现在如果做数字化转型,所有都是IT来干活,是干不了的,因为要做数字化转型,必须要做流程部分,所以每个业务部门必须有一个懂IT的。
 
二是所有的激励,IT拿六,业务部门拿四,业务部门专员一年为了我们IT项目拿不少钱,在他们部门是红人,每年因为这个拿钱都很多,所以每年项目争着去做。既然IT是业务,不管是考核还是别的,一把手的规划,条线一把手、工厂一把手对于信息化的规划是怎么规划的,不是我给你规划的,你的规划是什么样的,这才是最关键的,只有做到这样,我们都是平起平坐的,就OK了。
 
我们还做一件事情,你有困难,我一定帮你,都是扶上马走一程,这个项目做完了我就不要了,项目做完了,成绩是你的,项目也是你的,什么都是你的,有人说你们的本质就是鬼子进村,进村就打枪,打完枪就撤退。实际上就是这样的。我们整个组织要发展,所有东西要变革,就是这么残酷。
 
这种变革是要支持业务为中心,不是为了破坏你,我跟你做了之后,最后要把你自己变成一个资源,是受抢的资源,我们所有工厂都来抢我们,你们什么时候帮我们做这个,我们也要做这个,我们一定要做这个,我们必须做这个,我们不做,他们都做了,他们比我们好太多。所有东西还是干出来的。
 
主持人 范脡:您觉得在业务部门安插一个懂IT的人方便,还是IT部门放业务部门的人?
 
高俊艳:我感觉还是放到业务部门去,人家都说屁股坐哪里就决定是哪里的,如果放到那样一个人,相当于是一个联盟。绩效都在他那儿,如果放到IT,绩效还在你这儿。你把你的IT跟别的业务部门变成业务的一个手段。
 
一把手觉得这个重要,谁觉得这个重要,我们在公司里把所有项目都分了级别,对全事业部,比如条线+工厂全部都适用的项目是一级项目,如果对某一个事业部或对某一个工厂有的项目是二级项目,三级项目是对某一个部门或某一个板主有的,我们根据你的价值和影响度定义了,最后看看我是工厂总经理,我提的项目只对2-3个人有用,人家提的都是高级的项目,你也丢人。所以我们要打造一个气氛,比学赶帮,所有部门、所有人、所有总经理去谈数字化,谈建优数字化工厂,工厂总经理不比在座各位讲得差,因为我们还经历了要建新工厂,经历了西门子咨询,把整个公司全部文化都打造起来。
 
我自己感觉IT就是推动者,就是协调者,怎么样去推动,怎么样去建立这些体系,怎么建立激励体系,建立组织体系,怎么推动所有的事情,这种价值在公司全面推动这是我们CIO要抠的事情。大部分CIO都看这个系统、那个系统,我们建系统的组织是有管理的,但是我们IT往往其实缺少管理的方向,刚才讲的问题都是问题,如果透过管理去看都不是问题,为什么会出问题?因为你自己做的体系做得少,如果真的把项目都规划了,把所有激励全都规划了,这些扯皮的事、争吵的事不用争吵,往那儿一摆,大家都会评分,谁都不傻,再傻也不会指鹿为马。
 
姜桂林:其实一把手的支持肯定是好事,不可能不要一把手的支持,再往后追一层,这个支持到底是真心能得到一把手的支持,还是把他忽悠的勉强支持?有点像《盗梦空间》里说的,给人的思想里种一颗种子,这个种子真的让一把手认为是他自己的想法,这个支持就真的到位了。
 
主持人 范脡:我们需要谈谈数字化转型的时间点,驱动力有两条:巨大压力下不得不转型;在相对比较滋润时已经开始做了。做法也有两种,一种是比较彻底、完整做顶层设计;另外一种是打补丁,以痛点为起点,先把这些痛点搞掉再说。在大家工作过程中,你们看到的情形一般是怎样的,或者你们觉得比较好的路径会是怎样的?是不是要以小规模试错为主,还是一下子颠覆式推动?
 
姜桂林:我之前在IBM做了十多年,大部分时间是做顾问,所以我当时做顾问时一直想顾问的价值是什么,其实被CIO们当枪,CIO想说的话,自己说不太合适,让顾问来说,大家统一思想。
 
换个角度回答您的问题,IT顶层设计还是要有,大家要统一思想,但是这个事情可能我们要多让外部的顾问来告诉我们现在是几点钟,包括统一思想、统一价值、统一认识,再到给出来的这些实施路径,包括先说问题,再到痛点,再到怎么解决,再到路径,其实这个过程中,整个组织都会一块洗礼一番,而这个过程我们CIO就坐在后面,让顾问帮助我们把它捋出来,给出来以后,就好做了。而这个时候再结合这里最痛的,比如三大举措、四大举措,大家按部就班地去做,这时候可能是常规,至少是我们比较安全的,也有人来说话,大家思想一致,补丁也打上。
 
刘承道:我觉得今天每一个问题都建立在一个前提,就是在什么样规模的公司、什么背景的公司,可能都不一样,有些是董事长出去读个EMBA回来发现理念全变了,还有像疫情不可抗拒的因素,或企业在利润受到很大冲击时,老板会重新思考这些事情,这些都是我们控制不了的因素。
 
CIO合作伙伴前端的销售人员,我一直把CIO看作是一个营销人员,卖的是两个东西,一是企业的数字化蓝图,包括未来方向;二是自己。把这两个卖出去,受益匪浅,没有卖出去,就是数字化转型。以前有人问,你们公司IT做得怎么样?信息化做得怎么样?数字化做得怎么样?成功了没有?我说我在时就成功了,我不在时就失败了,成功和失败的标准就是我在不在这里。CIO是营销,而且是超级营销人员。
 
高俊艳:如果真谈到数字化转型,完全IT视角上去看是不够的,转型肯定会失败,想都别想。因为数字化转型本身就不完全是IT的责任,如果数字化转型,做一个天翻地覆的转型,还是做一个小规模的更改,要看现状,要看当前情况,系统所有情况。现在大家都谈数字化转型,我觉得数字化转型是需要基础的,要做一个企业现状的分析,现在企业痛点是什么,欠什么、缺什么,并不是说IT缺什么。
 
分享几个例子,珠海一个企业是做制剂的,做了一个数字化转型,做制剂过程中,检测之后分析时间更长,但他们还是做肺癌制剂分析,更长,做大数据平台,帮助医生减少分析时间,这就是数字化转型。要抓住你的点。
 
珠海有一个做油性漆的,国家环保要求必须做水性漆,他把原料和技术都研究出来了,销售时市场很大,大家都来找他买,供不应求,这边供不应求,那边做油性漆的马上就要倒闭了,他就做了一个转型,自己整个往后退了一下,卖原材料,卖技术,辅助所有原来做油性漆到水性漆里来,他其实做了一个产业链,就需要做数字化转型。
 
我自己的体会,第一要分析你自己的产品跟智能这些有没有关系,如果有,尽量朝那个方向上去考虑,如果产品什么也没有,看看能否搭上小米、阿里的车,在销售上去做一些事情。如果做ToB的,要不要在研发、品质上做一些突破。
 
行业特点、企业特点,企业真正业务需求在哪里,先把这个找到,找到之后,企业为了要做这些业务,需要怎么样的数字化支持。
 
不是你想做就能做的,现在的供应商有没有这个水平,数字化转型,如果经历制造业,有设备、工艺、材料方方面面的转型。现在就算谈数字化工厂或智能化工厂,绿色环保也是一个项目,绿色环保跟IT关系没那么大,真的有绿色环保的供应商吗,真的有新的技术、新的方法吗?我自己的体会,如果真的做数字化转型,把自己的视野扩得更大,把自己的脚步变得更宽。
 
张潮阳:新凤鸣属于激进类的,2017年到2018年8个月时间,而且推翻了全部。2017年上市之后,公司原来产能比较低,后来快速扩增之后,原来一个系统只是用来生产、普通看一下,几个财务用手工报表给领导看一下就OK了,对公司运行来说是可以的。再到后来公司想扩展产业链,原有的已经不行了,我们原有信息化系统对数据管控并不是特别严格,每个月都要做一个月末结算,把所有能源、钱、数据进行统一给领导看,究竟是怎么样的成本、金额、库存。但原有库存不对之后是可以通过系统上去改的,一个业务人员这个月算一下,有一点点差别,手动把数字调一下,如果数据管控都没有做好的话,上层分析根本没有任何作用。
 
而且我们原来信息化系统是仅仅能够保持工厂用就行了,没有任何延伸扩展,就是一条干,周边任何应用也没有,觉得哪个系统好,上BI,要一个一个加进去,与其一个一个加进去,而且现在技术更迭那么快,我们推翻了原有的,但必须要有一个模板,至少要有一个成功案例,可能领导才会真正放手让你去干。同时那个案例是仅用在他身上的,只能把框架拿过来做到灵活部署和快速迭代,因为最后还是要跟定制化一样,跟整个行业、整个公司业务匹配起来,才能真正用到整个业务上去。
 
我们从业务部门抽39人,我们称之为关键用户,就是业务和技术之间非常关键的环节,所以叫关键用户。同时在关键用户之后,我们领导一直跟我们说,其实IT行业信息技术部门是服务行业,我们服务业务部门,最后要做出来的是让业务部门能够愿意去用,感觉它非常好用的一个系统、平台,要打造一个平台,不单单是几个系统之间,所有系统融合起来,就是一个平台,通过我们这个平台来管理不仅仅是化学行业,还有上游化工。
 
我们信息化产业首先要有一个完整的规划,有了规划之后有快速的部署,按照模块化、标准化的情况部署下来,后续每周再做一个更新迭代,做到快、整体,因为做好整体之后,就不用后续一个一个打补丁贴上去,很麻烦。
 
陈明:我个人感觉在数字化建设过程中,其实还是要看不同行业、不同企业的不同阶段都要考虑,基于永高的背景来说,我们下游供应链对我们是没有要求这一块的,我们是从三点去做的:
 
第一,业务部门负责人、一把手要用信息化、数字化手段,寻求我们一起来帮他管理,解决他的痛点问题。但是我们IT是有自己一个框架的,不会脱离我的框架。
 
第二,每个月公司经营会议上会推销,现在新的技术、新的管理能解决这个问题了,如果有需要,我们会后再去深入沟通,要做到这个程度,有可能原来岗位职责、业务流程,利弊讲清楚,最后做不做?做就开始做。
 
第三,有可能我们的董事长、总经理去外面转一圈,人家都搞得风风火火,我们要干,我们会找相关部门去做这个事情。
 
做任何事情,项目组任何一个人员利益都要考虑到,不单单一步就要达到董事长的目标,但是我们要跨出去一步,跨出去小小的一步,就是小步快跑的方式,这时候业务部门其实也能接受。但是如果按照董事长的要求,有时候太调整了,各种各样的问题都在这里,他不愿意接受。但是小步地跟他探讨,稍微往前推一步,他也同意了,我们也同意了,董事长也同意了,你们也是朝着这个方向做的,涉及到利益各方都是共赢的,只要抓住共赢的话,这个项目未来不一定能有董事长说的程度,但肯定能往前推的。
 
李洋:第一CIO做数字化转型要不要颠覆?就像IT战略一样,要结合业务战略来决定,比如以前传统制造业,后来互联网转型,叫从线下转线上,这是一个补充,其实这个渠道不是把线下全部取消了,从IT角度来说也不是以前信息化基础全部推翻。我们得出一个结论,从现在整个行业来讲,CIO做数字化转型,也是商业行为,不是推翻或目标是为了颠覆和推翻,更多是尊重历史的优化、完善和补充,从IT投入、IT预算使用方面。要说颠覆可能是思想的颠覆、模式的颠覆,但是并不意味着把IT以前体现的三个要素,人员解散、组织重建,以前流程错了都改掉,平台都不对,必须用最新的,不存在,基本模式和思想方面的颠覆与改革,不是真正落到系统,包括IT架构方面的。
 
第二,数字化转型路径。路径基本需要小步快跑,强调把历史遗留问题作为整个数字化转型的起点,就是说到底要往哪里转,怎么转,首先把历史遗留问题解决,但也不是完全解决,这么多年想通过阶段性行为,今天说数字化转型,可能过几年说不定向智能化迈进,在这个历史阶段CIO能够带领团队做的事情非常有限,我们的做法是把历史遗留问题优先排序,以前解决不了的,现在能解决的就解决,以前解决成本高,现在解决成本低,也符合降本增效,也可以。首先要承认历史,千万不要忘记历史。
 
第三,路径和目标、时间周期,要把历史遗留问题,CIO、IT团队对未来分析判断,建议短期以三到六个月为执行周期,需要有一定产出,但如果再低就不叫战略了,就把H去掉,叫暂时策略、暂时方法,建议六个月解决一些历史遗留问题,加上对未来往那个方向的铺垫,以前没有IT、没有数据采集,没法做数据存储,甚至数据治理,你来做一些铺垫,中长期两到三年数字化转型规划就很了不起了,把重点问题解决掉,放眼未来两三年,不但能够降本增效,甚至能够成立一些科技公司,能够融一些资,能够作为我们产出,可能也算我们这个阶段的一些产出,所以两三年是足够的。
 
至于三年以后怎么样,可能要边走边看,至于到底是否需要IPO,是否做公司,由CIO转变为CEO,这个说不清楚,边走边看。
 
张志强:大家都已经把数字转型大部分问题抛出来,也都说了。我提两个问题跟大家一起探讨。
 
第一,为什么这两年很热地提数字化转型?我个人认为有一个大前提,而这个大前提就是经过长达十年甚至更长时间信息化的建设,沉积了大量的数据,现在想把数据用活,所以谈到数字化转型。要想把数据用活,进而把数据变成资产化,所以我们谈到了数字化转型。根据这个大前提,名词不重要,重要的是每个企业在IT的路上一定要转型,这是必然趋势,只是回归到本身企业当中是哪个部分。
 
第二,在转型进程过程中,不仅仅要考验组织能力,还考验在座CIO能力的迭代提升。比如业务数字化的过程,可能要解决和锻造自己洞察业务痛点、难点的能力;比如业务数字化以后形成了大量数据,我们要锻炼营销视角能力、数据洞察能力;比如到了数据资产化阶段,要有经营者能力、战略能力,甚至自己打市场的能力。在不断的阶段,从组织、诊断以及个人三个方面都在催生着或要求着转型成功的必然条件。
 
第三,数字化转型,无论企业在哪个阶段,一定都要有一个具像、可视化、可量化的结果,不能是大而全的东西,去贩卖概念,贩卖技术,以及拿技术来忽悠老板。
 
刘瑞宝:前面专家说的我都同意,我想说三点。
 
第一,我们所有转型都是被迫的,因为大家都有一个惯性,没有说主动转型,其实我们是被迫的。
 
第二,在数字化转型过程中,思想的转型比平台或技术的转型更难,思想转型只是老板。
 
第三,到底是颠覆性的转型还是小步快跑?没有一个统一的答案,适合罗牛山的不一定适合你,适合平安的不一定适合你。
 
我大概的思路就是二八,有20%甚至更少一点适合颠覆性转型,80%适合小步快跑的。到底是80%还是20%?看IT基础,如果基础特别雄厚,反而不适合颠覆性转型,而原来IT程度并不是很高,有一部分手工在里面,这时候反而适合于颠覆性转型。
 
柳骏:第一,业务变革的需求是信息化和数字化转型的原动力和驱动力。
 
第二,医药行业是受国家政策和法律法规强力驱动的行业,也是数字化转型的重点行业。
 
提问:我是烟台荣昌制药有限公司的蔡树源(音),想问柳总一个问题,当ERP遇到GMP怎么办?
 
1.ERP的精细化系统认证应该验证到什么程度?当ERP部分功能满足不了时,怎么办?
 
2.贵公司ERP是什么品牌?有没有做精细化系统认证,是否完全响应了质量部门的要求?
 
柳骏:这是很具体的一个问题,我个人理解ERP要服从GMP,没有任何条件可讲,因为ERP不会让你关门,GMP可以让你关门。
 
主持人 范脡:数字化转型结果怎么衡量?IT部门有多大的发言权?
 
柳骏:能够量化尽量量化,而且要用量化的指标来体现IT的价值。
 
刘瑞宝:这块有一个SMART的原则可度量,这块还要业务认可。
 
张志强:就我现在的认知,数字化转型阶段性成功的标志就是数字化转型后,科技已经给企业带来了新的利润增长点。
 
李洋:我觉得是两个指标,1.降本增效,解决现在问题;2.商业利润的增加。发言权各50%,而且IT部门必须有50%,因为我们是数字化转型的一个参与者、先锋者。
 
陈明:高层、中层怎么样平衡满意最好。
 
张潮阳:最直观的就是降本增效,五五开,对组织架构有调整,业务部门也要主动跟我们配合来重新做更好的优化。
 
高俊艳:要有效益,有些项目看不到真正的经济效益,但是可能有一些管理效益,这是两种效益,要做好评分规则。真正的数字化是有模型,有分数的,可以通过整个打分打出来,到底现在是一点几分,二点几分,这是有模型的。
 
刘承道:具体到每个数字化转型项目上,定量还是定性,哪一个更有把握让它成功就倾向于哪一个,比如定量很容易做得到,很容易评估出来,就定量多一点,如果管理效益上可能模糊一点,尽量往定性方面去做。如果做定性的话,一定要引导,因为定性最后是十个业务部门领导都说这个还算成功,最后它就是成功的,所以前中后都要做好定性的引导工作。
 
姜桂林:第一,数字化转型是一直在路上的,没有结果,这是无法能够评判或谁去定的,顶多是董事长心里的感受。
 
第二,我们一定得说数字化转型自己做得还成功,一定要宣传,包括各种人工智能出去打榜,申请一些专利,又搞什么创新,都要宣传出来,我们一定得自己说自己成功,来给自己打气。
 
第三,要落到具体上还是有些量化的点,比如平安推动数字化营销,形成了闭环,我们形成了潜客的营销名单给出去以后,相较于原来没有经过集团共享标签、没有经过数据建模的,原来给出的潜客名单有明确的百分比,这些都是很量化的成果,也形成闭环,我们就又可以拿过来宣传。
 
主持人 范脡:
 
这两年看到非常好的一个现象,越来越多的IT领导者、CIO进入业务管理层面,或者反过来有很多业务层面的领导进入到IT,这是非常好的情况。毫无疑问的一点,IT一定要为业务服务的,如果没有这一点,咱们就没有基础,没有存在的价值,这一点毫无疑问。这种融合实际上对于三方增进了解,以及互相配合方面的融合度或流畅度非常有好处,我们已经看到好几位从IT部门转向管理岗了,是非常好的。
 
为什么这次花这么大力气谈数字化转型?因为平时日常工作中跟大家交流中,有非常多焦虑,有战略层面,也有具体战术层面,两天时间内尽量覆盖到大家可能共性的一些问题,行业性、个性的没有办法覆盖到。
 
我们不是一个单纯的媒体,我们在这方面一直做一些推进,在座各位都是专家,以你们的输出能力,是具备这种理念和战术输出能力的,并且这样的输出能力不光是能够帮助到别人,而且能够变现。所以我们目前整个资源有2万多,我们在推信众智平,做的事情就是CIO把这个知识输出、共享、变现、社交,是一个综合的平台。从CIO的角度给CIO做这样的输出,无论是以咨询的方式还是以培训、内训的方式,有一个天生的好处,就是没有即设立场,很多咨询公司是带有要推动方案的目的,从CIO角度来做这种输出相对更中立、更客观,如果是同一行业的,更有可操作性。所以这个事情是我们一直在推动的。
 
另外去年50多家央企CIO联合成立了中国企业数字化联盟,发起者有50多家央企,欢迎所有大型企业、中型企业一起来参加,发起的宗旨就是在这个过程中有走先一点,有走慢一点,或者没有方向的,可以留出试错成本,但试错成本不光是硬成本,可能还有很多时间和机会成本,我们希望通过这样的形式让大家尽量降低成本,让大家尽量在公司内部、在老板面前好做。
 
今天的问题还不能覆盖大家所有的关注点,接下来还有很多机会,包括接下来的一些交流,以及后续线上的方式。
 
再次用热烈的掌声感谢这两天的分享的所有嘉宾,也感谢在场的所有观众。谢谢大家!

关键字:数字化转型

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圆桌讨论:数字化转型的痛点

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2020-09-25 17:46:58 原创文章 企业网D1Net

9月24日,由主流企业级IT媒体企业网D1Net、CIO智力分享平台信众智联合主办的2020 CIOC全国CIO大会于云南·香格里拉市隆重召开。大会汇集国药集团、国家信息中心、戴尔科技集团、浪潮信息、微软、中国石化、京东智联云、新凤鸣集团、雪松控股集团、Commvault、美云智数、销售易、蒙牛集团、万华化学、易路、乐宜嘉、石墨文档、罗牛山集团、永高集团、平安保险集团、北大方正等众多全国各大行业大中型企业信息主管、企业信息化一线厂商和服务提供商,以“后疫情时代的数字化转型”为主题,分享交流CIO在工作中的经验和困惑,探讨新基建,云计算,大数据,AI,信息安全,远程协作,开源、工业互联网,智能制造,产业升级, RPA,区块链,私域流量运营,职业发展方向等相关话题。
 
以下是现场速记。
 


圆桌讨论
 
圆桌讨论:数字化转型的痛点
 
主持人:本次大会的主题是数字化转型。接下来是圆桌讨论环节——数字化转型的痛点,将由企业网D1Net CEO范脡主持,同时有请以下嘉宾上台,他们是:
 
雪松控股集团CIO 李洋
乐宜嘉副总裁CIO 刘承道
永高集团CIO 陈明
新凤鸣集团变革管理师 张潮阳
蒙牛集团大数据分析总监 刘瑞宝
罗牛山集团CIO 张志强
平安保险集团信息化工作部总监姜桂林
爱民制药 柳骏
北大方正 PCB 总经理 高俊艳
 
主持人 范脡:上个礼拜我们在部委央企会上做过一个探讨,90%的企业对数字化转型都感兴趣,真正下决心干的10%,觉得还过得去的大概2%,这么低的成功率我们为什么要数字化转型,为什么那么多人要数字化转型?我们想通过这个环节请各位专家提炼、浓缩一下,尤其是现场有一些带着问题来的,可以问一下这个问题。
 
从蒙牛的刘总开始,把你们在这个过程中遇到的主要难点、痛点和解决方法谈一下。
 
刘瑞宝:各位CIO,大家好!刚才范总抛出这个话题,我听着也很沉重,大家都想转型,但是转型成功的确实不多,我们不认为自己很成功?因为在数字化转型过程中,有很多要素要考虑,如我们是自顶向下还是自底向上?这两种方法最后选择了在架构上自顶向下,在场景上自底向上,让两个到中间去结合,这是我们的第一个想法。
 
为什么在数字化转型过程中不成功?大家在做数字化转型过程中一定要想我们为了什么去转型,不能为转型而转型,我们在做转型过程中,第一,要想有什么场景,需要我们去做数字化转型,如果这个问题没有想好,那么数字化转型就是还没有思考好;第二针对于数字化转型做的过程中,落地是总体规划,但一定是迭代推进。
 
我们现在做数字化转型过程中,全域营销过程中,发现数据没有拉通,在拉通过程中发现真的很难。难到什么程度?很多事业部不愿意把自己的数据共享出来,很多应用系统没有一个接口能让我们把数据拉通,我们形成这么大一个资源,还是各自为战。我们在数字化转型过程就要跳出这个圈子,在顶层设计上做一些政策,执行过程中选择特例场景去实施。
 
我们做一个场景“计划货需”时,这就是业务真正的硬需求,这个需求最早是在KA提出来的,需求很明确,就想货需、库存能否更好匹配销售,基于这个场景跑到业务那里跟他们一块去共创。所以我们做数字化转型过程中,不是IT的事情,一定要跟业务共创。
 
我们在做这个案例时,最开始做“计划货需”,其实很受伤,为什么?我们提出的第一版模型基本上让人笑话,也就是说我们做出的评估计划业务看着都笑掉大牙,但每次都有小小的改进,业务也看到了这个小小的改进,数据拉通过程中,我们也得到了各个业务单元的支持,最终在计划货需、在自动下单等领域给KA提供的服务,他们最终说我们要不要报一个总裁特别奖?去年和前年总裁特别奖都是100万起步。业务最终认可了我们这种做法,所以在数字化转型过程一定要在架构上从顶层设计,而在场景上要从业务场景入手。这是我简单的想法。
 
张志强:说到痛点或成功的标准,我的经历告诉我,这个路子很漫长,只有起点,没有终点。我在内部,总跟团队说,我们搞IT的,只有启动会,没有庆功会。这么多年总结下来最大的痛点,特别是数字经济概念炒作过程中,非常明显。
 
痛点1,意识问题。管理层和具体实施层之间意识不一致问题,老板希望他在外面上了什么课,参加了什么论坛,跟哪个老板交流了什么事情,回来就想做,当把所有整体框架告诉他这个要花2000万,他告诉你再等一等吧,等到发现业务痛点时,又告诉你这个还得要做,他在意识当中反反复复。我的经验是告诉他一个整体的逻辑,可能最终落地实施时,要按照最小可视化的单元来做。非常认同蒙牛五刘总说的,小步开跑,不停迭代,让下面的人看到具像结果,让上面的领导看到我们的动作。
 
痛点2,习惯改变的痛点。传统作业向信息化标准作业方面转变时,很多基层员工以及基层管理者是没有办法去接受这个东西的,这是在早期。中期向数字经济和商业模式转变时,又出现另外一个问题,就是商业的灰色地带,这个肯定是存在的。我们在2016年时做了一次数据的统计,当我们上了生猪采购平台全线上线以后,整个集团总交易量并没有发生非常大的变化,大约增加了1.4个亿左右的销售量,但我们纯利增加了61.8%,老板让我讲经验时,我就想这个问题,说又不能说,说完了以后会发生天翻地覆的改变。这也是我们面临数字化转型的一个问题。
 
痛点3,生态、圈层问题。原来每个企业都是按照甲方、乙方来定义,我有一个项目,要去采购一下什么样的设备。刚才姜总在说的时候,非常认同这个概念,现在的数字化经济应该向一个大的生态、大的圈层去转变,你中有我、我中有你的过程,早期数字化转型过程中也是我们遇到非常大的一个困难,因为成本增高、决策难度加大,也是我们认为最大的问题,当然经过这两年的发展,可能我们改变了思路、改变了方法,在建设过程当中也降低了很多成本,也加速了数字化转型的步伐。但成功谈不上,还在路上。
 
李洋:这个话题确实比较沉重,有两方面,数字化转型一方面首先要确定行的问题,在企业中也发现,行就是指我们为什么要转,要往哪里转的问题,这个问题不是CIO单方面可以决定的,我建议下一届范总可以多邀请一些CEO,包括董事会决策层、高管,跟CIO一同探讨这个问题。因为在有的企业里,自上而下,老板比较重视,老板能够了解IT的语言,这是比较幸运的,不幸运的是,绝大多数都是从自下而上的方式,你的行没有解决,后面数字化和转两块痛点无从说起,怎么做的前提不太存在,可能会出现很多问题。所以我们第一个痛点是要花很多心思跟CEO、董事会达成共识,要往哪里转,我们行是什么样子,要圈下来。这是战略上的痛点。
 
有了战略之后,战术上有一些痛点,就是转的问题,怎么转?也不是CIO真的能够完全搞定的,CIO是管IT团队,现在大型集团,包括平安、顺丰,CIO更多是站在董事会、高管战略层面把方向、组织、流程敲定,真正对应到相应的技术,比如大数据、AI、云原生、移动互联、IoT,需要有CTO的落地,包括运营、安全、移动化,早期信息化向数字化、智能化过渡的技术应用,因为需要不断迭代,战术层面上有两大痛点:
 
1.怎么用现有技术、现有组织,要有相应流程的破和立,去保障我们去转;
 
2.数字化,谈到技术,大家都是非常兴奋,觉得很有把握,但如果没有把握前面两环,可能第三环做起来会非常痛苦。
 
今天大会也不是光谈技术,更多是谈一些战略、谈一些格局。基本是这三个痛点。我们也在这个过程中摸索。
 
要解决战略和战术的痛点,光有思想、光有技术和平台是不够的,有一个组织问题,现在我们大会叫后疫情时代,很大一方面会有降本增效,主要是组织方面进行保障,远程办公会有科技、技术方面进行保障。主要是这三个方面。
 
陈明:我分享一下个人的想法。在信息化时代,我个人感觉我们这样的角色基本上都能做一些事情,但是真的做到数字化时,有可能我们一是要发生变化,我们作为CIO层级,就不一定能做一些事情了,有可能高度要更高,董事长、总裁在高度层面有可能要对公司全员去宣传、去推广。
 
第二,企业里一定要建立试错机制,相对来说信息化时代解决的是流程、规范的问题,都是确定性的问题,但是数字化时代解决更多是不确定的问题,从确定性的问题到不确定性的问题,我们意识肯定要转变,意识转变还是不够的,企业里还要建立相关机制,以前做信息化时,大家不允许试错,未来数字化时代,更多要对于IT、业务要小步快跑的方式,对于公司来说更多是要建立试错机制。在数字化时代,相信不单单不同行业,同一行业的不同企业其实都不一样,有些东西不能对标,不能把竞争企业的一些模式拿过来直接能用,它是不能用的,更多是根据我们自己公司的一些基因要不断摸着石头过河,这样就要不断试错,来解决不确定的问题。这时候企业应该就要建立相应的试错机制。
 
因为我们目前正在跟公司高层,董事长、总经理汇报沟通这个事情。
 
张潮阳:我们是一家民营企业,从民营企业信息化转型方面说一下。民营企业最主要做到成本和效益的平衡,首先要有意识的融合,因为做数字化转型时,底层业务部门可能不会对你非常配合,这时候对上和对下都要不断跟他们做交流,做关于改造方向或意识的融合。
 
新凤鸣集团以前系统比较单一,为了做信息化转型,我们选择的方向就是推翻原有信息化系统,原来有了之后,后面把想加入的一个一个加进去,烟囱式部署,低产能时够用,但到达一个高度时,原有这些不能支撑集团继续发展校区,所以要把系统和业务充分融合平台、业务,类似于定制平台适应整个集团业务的发展。
 
组织结构。不是平台建完之后就放在那边,要支撑业务的发展。
 
高俊艳:第一,我们方正主要做电路板的,所有人都用手机,几乎国内手机我们都做,4G基站基本70%-80%的板子都是我们家生产的,5G也是。我们是为了生存才转型的,不得不转型,我们做这个是跟着华为跑的,华为有诸多要求,我们也有很多国外客户,如思科等,我们数字化转型比较前。
 
第二,要从业务端看,电路板跟芯片很近,我们还有IC窄板厂,这些厂运营起来需要供应链、生产制造,这两个方向如果按照传统去做的话,虽然有收益,但收益没那么高,我们从2012年开始逐步做转型。我们做转型主要是两个方向,不是完全从IT角度去看。
 
我之前是建过IT产业园,在珠海建了一个工业产业园,在重庆建了一个产业园,产业园里的工厂也是我们自己建立的,也建过医院。我们公司有一个口号“IT Industry”,我们从规划开始就参与,所以公司把我们既当IT,也当管理运营来看。有一句口号叫“参与运营,引导运营”,所以我们还会去看行业特性,PCB行业特性,我们是大客户销售,最重点的是研发型供应链,交付也要及时。
 
面对这三个挑战,回头看我们的工厂,要做到研发型供应链不断货,能跟上大客户角度。华为是公开的三化一稳定的要求,我们怎么样能达到。研发型供应链,华为被卡脖子,我们也一样,会断货,生产交货要及时。我们工厂要与时俱进,要怎么做?那时候还没有人提数字化,2012年就开始进行各项改革,我们自己提出的目标,如工厂里的物流、人流、材料、设备,因为我们还有一些垃圾,要求物流都是零时差,先从精益上去看,我们老板也提出来希望我们所有决策都是零时差的决策。在这种情况下,要做数字化转型,先看基础系统够不够。
 
从2012年到2015年把整个工厂精益化,加上基础的系统全部做好、打通,到了2015年我们部门名称已经叫流程与智能化中心了,那时候我们老板做了一个最大的转型,就是把我调去做供应链总经理。当我们用IT角度去看供应链时,原来一直觉得我们做得很好了,我们系统做到那种程度很牛了,等我去做供应链总经理会看到,其实整个系统能支持到供应链总经理的部分只有40%,总经理要决策、要做的有60%都是没有系统支持的,有数据,但是没有系统支持。因为我们主要面对华为、面对国外客户,我们也找了一个国外对标,我看了美国供应链协会的标准,从那个角度来看我们方正PCB的供应链水平,只有那个标准的20%,我们还有80%的提升空间。在这个过程中,供应链先从管理上来看,我们到底在哪个地方能做管理的提升,之后哪些系统去支持。
 
今天大家都知道数字化转型从哪里来到哪里去,我自己的体会,我们原来所有IT系统都是在执行层面做的,如订单、考勤,都是执行层面做得多,真正在管理、在策略上做得少。
 
所有经营面对客户都是一样的,从客户来看,不管公司分成多少个部门,但是我们系统都是只支持某几个部门的,但易路做的就不是,把整个做起来,其实不但是人力资源系统,整个采购、销售全部都是这样。公司也派我去德国学习,未来工业互联网和产业互联网,尤其是体系内部,一个工厂内部,会变成一片云,这是什么概念?真正去支持运营不再分系统,系统之间不会再有缝隙,不再会谈你这个销售系统,我这个是什么系统,会做整体化公司的系统。
 
我们也是按照这个方式去做的。
 
怎么把业务横向做到边、纵向做到底,你的系统支持供应链,真的支持了供应链的百分之多少的业务,我们按照这个标准把所有的供应链系统全部做了更改,也做了流程的更改。传统一般都是这样的,我有悟空计划,有采购,有供应商,这个流程是三性,我们把公司所有的流程都按照价值链画出来,把所有的三角形一边都砍掉,两点变成一条直线,如果在你的公司把所有这些多一个点的全部画出来,全部都变成直线,公司尽量是直线型流程之后,再看看你的需要做什么转变。
 
这个过程中,从2013年到2016年,在产值增加情况下,没有继续招人情况下,我们人员从6000人变到了4000人。有人问我们是主动裁员了吗?不是,我们有流失,有转岗,还有新工厂扩大。
 
痛点不是没有原因的,我觉得还是要去找公司真正的痛点,真正从更高经营的角度看到痛点。
 
还要看你走到哪里去。前一段我帮助一家企业,他们是行业里的龙头老大,但是他们老板非常难受,有一次他们老板说某一款产品每个月只能生产220万个,再多想生产10万个,整个供应链全部都崩盘,支持不了。从去年7月到今年5月份,我们帮助他梳理整个供应链过程之后,就生产了360万个。数字化时代不再是独善其身,一定是你自己成长,供应链跟你一起成长,我们所有人都能挖掘的机会很大,不能只盯着系统,这个系统里怎么设,如果在座来参加这个会,都是CIO层面的,一定要从更高角度去看一下业务。
 
有人说老板不听我的。我们还是要站在老板的角度,站在更高的角度上跟老板对话。数字化转型一个是公司转型的方向,也是个人转型的方向,至少我自己是这种体会,因为我完全是从IT转到供应链,现在做了总裁助理,从IT人完全转到业务方向。
 
刘承道:不管遇到什么痛点,都是我们自己的痛点,我们太难了,人才是数字化转型最大的一个瓶颈。因为懂IT的有,懂产业、懂业务的也有,但是懂产业又懂IT的很难找,虽然我自己在台上做分享,但心里没谱,也是花尽所有心思上在这个位置上跟老板沟通,我也是在锻炼一下自己,先转型自己。
 
姜桂林:按照道法术层面各举一个例子。
 
道不多,最重要的是文化,文化上一定要让高层重视。我有一个痛点,是怎么让工作层面去认同。
 
平安团金会,一个副秘书长找我投诉,很具体的点数据统计错了,开发人员就怒了,告诉业务人员,你说我代码哪儿写错了?这是纯搞笑。这就是对于基层工作人员的思想工作没做到位,这就是站在道的层面,是文化上我们特别难的一个点。
 
法,方法论很多,有一个是金融机构里面遇到的一个特别痛点,因为个人信息保护,把数据打通会遇到很多难点,蒙牛也是,打通的时候,他不想给,我们行政命令是可以的,但如果说监管不同意我给,怎么办?因为平安下面有银行、保险、信托、证券,都有各自的婆婆,他们拿着自己的婆婆说不可以给,我们就有很多方法,这个问题各位也会遇到,因为现在公安部正在我们平安做个人信息保护试点,有一个公安部执法标准试点,是不是要抓你,是不是要拘多久,都有很细的标准,这个后面在各行各业都会落地,数字化转型一定要数据打通,数据打通一定会遇到个人信息保护和监管的痛点。
 
术,我们做数据,有点像一块铁,数据工程师是打铁的,最终打铁出来以后,真正业务部门去用,这个铁打成刀还是打成斧子,是我们去做。经常出现的痛点就是我们只会打一把刀,业务部门要去打仗可以,要砍树就不行,种地给他同样一把刀也不行。
 
在术的层面,我们有对应的自助建模平台,平安集团有很多个,让业务部门能够自助去基于业务需要自己去炼武器可能是术的层面帮忙解决的点,这是CIO要建平台的层面。
 
柳骏:但是数字化转型,对医药行业来说有一个其他行业都不会涉及到或没有以法规形式约束的,第一,CCV,这是在GMP检查当中必须要经过的。第二,去年到前年已经有三次征求意见稿,《药品数据管理规范》,最后一稿是2019年年底,以国务院法制办的名义发的,我以为就应该确定了,哪知道推到今年3、4月份,疫情缓解的时候,终于出来了,叫做《药品记录数据规范及要求》,我看了这么多行业,没有说对全生命周期的数据,从研发、临床、生产、销售做一个《数据记录规范及要求》,也算法规,也是在GMP检查当中必须按照这个法规来做的,就意味着医药行业必须要按这个来。合规性要求对于医药行业来说是刚性需求,不合规,谈都别谈。
 
第二,最近国家在推4+7带量采购,就是4个直辖市+7个二级城市,原来是试点的,现在已经全面铺开了,几乎所有城市都搞带量采购,带量采购对医药行业来说带来的直接影响是什么?平均降价52%,最高降价96%,也就意味着未来的医药行业只能走低成本运行这条线路才能活下去,但是医药行业的合规性要求又是非常强烈的,低价但不能低质,因为药是治病救人的。这就为我们医药行业的转型升级带来了一个巨大的压力,低成本运行,低价但不能低质。
 
仿制药一致性评价,现在国内90%以上的药品都是仿制药,要做的和原研药要一致,药物研发过程中如何也要做到高效、低耗,同样为药物研发提出了转型升级的需求。
 
从法规、运营当中如何实现数字化转型,确实给我们带来了很大的挑战。
 
主持人 范脡:大家谈痛点,因此引申出了非常多的问题来了。根据最近调研结果,所有的痛点实际上核心都是因为我们IT部门的痛点和老板、业务部门的痛点不一样,所有冲突都来自这里。
 
理想状态,站在业务部门、老板角度,这是最理想的状态,实际上是不可能的,因为你的坑在IT,要考虑预算、人员、组织、原有架构,所有这些东西都会让你在分析老板提出来的蓝图可行性。这里的冲突是必然的,不可避免的。冲突最极端的,在北京有两个央企的朋友已经因为这个事情被架空了,就是因为坚持自己的观点但是老板出去听了一些热词回来,热血沸腾,要做这个、要做那个,IT真正干活,要衡量这个东西能不能干,能干到什么程度,以公司现状,还有很多灰色的东西,各分子公司都有一些红色的东西,他实际上是抵制数据集中、数据统一、数据透明,所以很容易IT部门成为背锅侠。所以痛点非常多。
 
从CIO职业安全上,怎么样尽量保证自己职业安全情况下,能够跟老板沟通?IT在内部肯定是弱势的,是花钱的部门,所以是一定的。
 
柳骏:能够从IT做到高管,进入公司董事会,是非常不容易的事情。
 
2012年,我们实施2011版GMP改造时,当时我们业务部门——设备工程部提出这一段工艺选这个设备,分段了。我提出要求说不行,集成化是选设备的第一原则,要保证整个工序流程当中的设备最好是一个妈生的,具有相同的血液系统和神经系统,尽量不要分段选,我要解决的问题是集成化问题,我需要每一段工序之间数据和信号的采集、执行、反馈不允许有界面,这是其一。
 
其二,根据我们工艺流程当中所设定了关键工艺参数,能够采集的全部采集,这又遇到了生产部门和质保部门的建议,他们说老柳把我们脱光了,裸奔了。特别是药品,药品有一个特殊性,量比较大,生产时间比较长,一个产品将近15万只/批次,生产线连续不断运行,难道能够保证所有批次的产品在生产过程当中不出现异常和偏差吗?不可能。出现了异常和偏差,按照以前的做法,是员工在生产线上巡视,拿个夹克和本子,根据SOP的要求,去看表、抄表,那个时候实际上偏差和异常已经发生了,而且随着这些异常和偏差的延续与放大,就可能对这一批药的质量产生影响。但是人有一个基本的本性叫趋利避害,只要生产线上发生了问题,任何人,包括车间负责人,绝对不会首当其冲说这是我管理上出的问题,人的本性就是趋利避害的。包括出现了批次报废的状况,绝对找一大堆客观原因,很少说主观原因。所以他们就说老柳把我脱光了,让我们裸奔了。
 
这时候老板就要出来说话了,他要去协调这个东西到底怎么玩。实际上整个价值链的产生通过生产体系产生的,如果生产体系有这么强烈反对的声音,怎么办?怎么往下走?这也有一个优先的条件,董事长是我的校友,高我一届,他把我挖过来,感觉到也有优势,我当时也是公司常务副总、公司董事,这个级别可能比较高,他们有些反对的声音就被我压住了,但是我跟董事长谈过一次话,我说我们是民营企业,我说这个企业准备做多长时间?你做完了留给你的儿子、孙子,三代总要的吧。
 
这个企业是药品,而且是注射剂,高风险行业,出不了一点问题的。我们一年将近4000万支药,如果有一支出了问题,人出现了严重的不良反应,意味着这个企业可能会关门,你希望4000万支,支支都不出问题,必须要做到一点,就是对每支药负责,对每个生命负责,如果把每支注射剂当做一条生命的话,他的质量意识、责任意识就是由心而生的,不是KPI要求他这样做的。作为董事长,如果出的问题,首先抓你。另外你希望这个企业持续稳定走下去。如果这两个认可的话,你听我的,就这样走下去了。
 
姜桂林:我先从务虚的角度来回答范总的问题,因为每个行业都不同,隔行如隔山,刚才柳总谈的我基本听不懂。
 
我是这么理解的,程维在一篇报道里提到,只要有趣的人或有思想的人就一定带给他去聊。我在想董事长一定是希望我们在思想上能跟他共通。怎么共通?我们有先天优势,我们懂数字化,懂人工智能,我们结合这些去引领他,可能这是能够去站住的点。当然很多的董事长之所以能成为董事长,肯定有更高的思想境界,所以确实我们作为CIO,我是纯理工科出身,学的是计算机,做得都是软件,我的短板在于文科这边,就得再去加强一些对哲学的理解,才能跟董事长层面去谈创新。
 
对董事长从思想层面来引导他,我们要搞搞创新中心,要搞搞研究院,花不了多少钱,但基本上董事长追新鲜事物的心理可以满足,再响应他一些具体要求,基本就可以。
 
主持人 范脡:有一个特点,非常强势,如果他给你提出不可能的任务呢?相信董事长看得比我们高,我们是边做边看呢,还是把你知道所有可能的负面都告诉他,给他浇一盆冷水,让他不爽。
 
姜桂林:平安就是先做,就是在不可能任务下,充分利用我们知道的创新ABC,达到至少80分,他也觉得还能基本完成任务吧,总比一开始说不可以、不可能。
 
主持人 范脡:我印象里马云提出很多东西都是不可能的,他根本就不需要你提意见,你只需要去照着他的去执行就行了,这样性格的非常多。
 
高俊艳:其实我之前也遇到这些问题,我要做的事情一个是系统交付,做的规划比较多,去规划工厂、规划产业园、规划医院,北大国际医院是我跟埃森哲咨询一起规划的IT相关弱电的,这个过程中遇到太多说No和说Yes的,有太多需要选择的东西。经常有人说我就是要一条直线,我们认为根本就是要一条平行线,就是横线,我们没有交集,我们的交集就是在0那里,这个事情不做了吗?
 
做IT的总是考虑要么是1,要么是2,其实不是的,有可能会走出一条斜线,也有可能走出一条曲线,这是管理的思维。建议大家应该更把自己看得更高、格局更大,怎么找到一个点先走起来。没办法知道能走出一个什么样的路,很难说就走出一条直线、一条斜线。所以这是哲学问题,因为我之前就是一个小丫头片子,有机会碰到了那么多大项目,那个时候都是跟我们集团最大大佬交流时,我都是傻傻的,其实也有人指导,看了一些管理的书,甚至《论语》《老子》等书,如果CIO要转型,要看一些管理的东西。
 
范总问的根本不是技术问题,IT那点投资再多有多少,IT业务跟销售业务相比,跟供应链业务相比,我做了供应链之后,我们年采购额16个亿,跟老板要PK的东西更多了,处处都跟他不能合一,怎么做呢?
 
他说就那么对吗?也不是,但他说得不对,你又要把这个事情做好。我是为方正服务的,肯定第一是为组织服务的,所以大家管理上去转弯,在底线之内,不要总觉得自己最对,自己没那么对。这是我自己的体会。
 
刘瑞宝:我是最不应该回答这个问题的,因为我是代替我们CIO张总参加这次会议,我局外来看,怎么保障安全。
 
第一,要找到能够欣赏你的老板,我们CEO曾经评价我们张觉(音)总,说你是最懂蒙牛全流程业务的人员,张总是IT人员,但是他懂全流程业务。所以要找到欣赏你的人,这样的话我们职业才能安全。
 
第二,找到能够和你一起共同创业的人。我们下面几个总监都特别认可张总,同时我们这几个总监也都比较拼,所以一定要有些小伙伴能够支持你,你才能职业安全。
 
第三,要懂得哪些是坚持的,要懂得哪些是能够妥协的,要坚持那些应该坚持的,妥协那些不得不妥协的,要区分这两个之间的区别。
 
第四,我们在做的过程中,老板最想听的其实是带来价值,如何从不同的角度给老板说我们这么做是有什么价值,并且让老板能够跟我们一块在全员去推广、宣传,这是我们作为CIO来讲最应该做的。
 
刘承道:在资源丰富情况下,可能都不是问题,现在确实还比较弱势,包括董事长信任和业务部门横向的资源都不够充足情况下,难免老板或业务部门领导随时可以把你干掉。
 
第一,事情没有绝对的对错。
 
第二,在自身安全情况下,一定是你自己坚持的路线,又走出了大家都不认同正确的结果。
 
这种情况下,我一般是怎么处理的?
 
有时候我会跟老板反着方向来,他说选SAP好,我说据我现在了解,Oracle比SAP更适合我们。
 
第一种情况老板顺着你来。老板说选SAP,我心里也想选SAP,其实我跟他选的是一样的,但是我要跟他反着来,这是跟以前一个副总裁聊天聊出来的。你说我去进一步调研一下,调研回来,话锋一转说,老板,还是你牛,确实SAP还是比Oracle强,当初我调研不够深,就选它。
 
第二种情况,老板不随着你变。如果结果跟我一样皆大欢喜,如果他选的但最后又走出了他不想要的结果,这种情况下,你给老板顶包。
 
张潮阳:第一,领导的支持,我们CEO年轻,全力支持我们CIO的工作。
 
第二,这个业务非常熟,CEO刚刚进入我们企业时,用一到两个月的时间亲自下车间对每个环节都要做到明确的熟悉程度,去了解。
 
第三,执行力要强,因为我们选择的是推翻原有系统,把十几个系统融合在一起重新搭起来,干了八个月,从0到有,执行力非常强。
 
陈明:我同个人角度聊三点。在座都是管理者,管理者就是管理领导,我是这样人为的。
 
第一,我现在跟我相关的领导都是一年去爬几座山,私底下我们关系很融洽的,他有什么爱好,我们尽量要适应他的爱好,他现在喜欢徒步,我们就周末一起去徒步,顺便中午吹两瓶啤酒,让他们平时对我们建立信任关系。
 
第二,我自己也是计算机毕业的,一直从事计算机行业,到我们这个程度了,还去研究计算机干什么呢,有团队帮助我们去做了,公司需要合适的人,我们在合适的时间把合适的人放在合适的岗位上,这是我们要做的工作。所以我们也在不断地学习,我现在很喜欢国学,当你国学看多了以后,发现所有的问题基本上就这么回事,都能解决掉,老祖宗都已经帮我们走过了,感觉到自己确实很渺小,以前觉得自己这个是对的、那个是对的,发现就这么回事。在工作上我们要提升自己,要跟领导思维方式一致。
 
在工作层面,领导提出的问题马上去解决,不要有任何借口,马上去处理,但是在处理过程中,我们最后会有两个方案给领导,第一个方案的优势是什么、弊端是什么,第二个方案的优势是什么,弊端是什么,这两个方案出来之前还要做第三个事情,因为做这个事情还有相关利益方,有业务部门、IT以及相关人员一起来做,这个事情是董事长交代的事情,我们要去做,在做的过程中做到什么阶段时会跟领导反映一下,做到个程度目前是什么情况,从而让他更多关注,是我们走了才说行不行,不是我们凭自己之前的无知或以前的认知说这个事情行还是不行,我觉得是有问题的,走过了,行不行最终的结果交给领导去判断,他既然坐在董事长位置上,肯定比我们精明,我们走过了之后,他就知道了。
 
很多会议有可能是其他业务部门主导,事后总裁说,陈明你帮我关注一下。
 
李洋:CIO是一个高光职业,但却是不是一个高风险职业,后疫情时代,快递小哥、美团外卖是不是比我们风险更高。无论从事任何职业,权力和责任是对等的,我们不要太强调我们手上的权力,比如预算也好,有很多对外的机会,可能对于企业内部的责任要更多强调一点。
 
回答第一个问题,怎么说服CEO或我们老板,只能站在他的思维去考虑问题和解决问题、阐述问题,这才是唯一的出发点。当中有很多种方式,比如吃饭、喝酒,最终他看到的可能是你在这个过程当中,站在业务考虑IT的问题,应用你的技术,去实现比较可观的ROA,包括小步快跑,这就是我们作为职业经理人在这个公司的投资。
 
关于风险,什么工作都会存在相应的风险,我们向上有风险,CIO还有一部分风险是要兜底,一定要有这种意识,如果前面没有这种意识,真的到了风险来临时,是兜不住的。包括在用人方面,组织建设方面,我今年初刚到集团,招了很多人,也有一些了解业务的老员工,我们用人原则是部门长做不了或某一个领域长做不了的,CIO要能做。管理是管理,对下面技术还是要有所把握的,如果都不知道以后可能会出现什么样的方向,你怎么去兜底。CIO无论对上还是对下,风险管理是最重要的课题,当然我们自己还在学习。
 
张志强:我的经历不太一样,大家都比较成功或很平滑度过职场危险期,我深有体会。我个人感受,不是老板架空了我们,而是老板和这个组织把我们架空了,而这个组织架空我们有几个问题:
 
第一,出在我们自身。我们从做信息化开始,早在很多年前,我们讨论信息化,信息化讲究效率,是一个工具,但需要我们懂流程、懂业务,到了数据时代需要我们懂数据分析,提高商业模式等等,随着科技进步,每个阶段对CIO都提出了重要的要求,企业相应也对我们提出了重要的要求,当我们实施落地过程中就会有两种情况,第一种是会跟业务打成一片,去了解业务,帮助他们解决痛点、难点,但是当解决完这些痛点、难点,必将会触碰到某些利益,比如为了降低人员成本,肯定会裁员,比如为了降低灰色收入,必须实行数据的透明,这时候是被动地变成了业务部门的众矢之的,所以这个组织可能会联盟起来把你架空。因为IT的系统本质上是工具,工具的本质又有一个不完美性的存在,挑毛病,KOL,谁不会。从这个角度上,在底层业务时,可能你在没成功时就被拍死了。
 
第二,从老板的角度上来讲,第一决策者的角度来讲,我们还原一个大前提,他掌管这样一个上百亿、上千亿企业,可能很多事情上忘记了组织的存在,特别是在下命令时。我经常遇到这种情况,老板给我打电话,这个事情我在哪儿看到了,这个事情对我们生产有效果,去了解一下,我们马上要上。可能这个问题又回到我说的第一个问题上,业务部门不配合,我告诉他这是老板要上的,你不上也得上。这时候就形成了对立面,所以组织上就会被架空。
 
第二种情况是跟老板意识之间发生了本质上的冲突,什么样本质上的冲突?有两个表现形式:表现形式1,市场教化了老板要做数字化改变、信息化建设,但是他看到的是效果,看到别人成功过的结果,没有看到艰辛的历程以及成本的投入,所以这时候他说这个东西你要做,要给我拿方案。曾经在2015年的时候,当时我们老板去阿里参观,说要做私有云,当时私有云投入非常大,我跟他讲,这不是我们目前按照信息化标准来说最好的。当时提出这个意见,他觉得不行,非要做,而且是在会上说的。作为老板,我也不敢否定他,我的做法是做了一个长期主义,翻了2倍预算报给了,我说这个东西要这么多钱,可能要分不同的阶段,确实是需要这么多钱,为什么要翻2倍?因为我要把试错空间留出来,然后再分阶段去完成。当到每个阶段修订战略目标时,我是用行动在教化老板,这是我的体会。但是经常也会跟老板,特别是信息化发展到中期时,千万不要有功高盖主的感觉,我前面都已经成功了,你都要听我的了。这时候我们真的没有了解老板以及市场的思维是什么样子,所以一样又回归到那个主题,他不是想架空你,你是逼他把你架空。
 
主持人 范脡:这个问题跟大家关联度非常高,所以想再往下挖一下,在数字化转型过程中经常谈到一把手工程,一把手工程有强有弱。
 
前面两个央企属于一把手非常强势,觉得IT部门不配合,直接架空,这是一个案例。还有一个案例,不方便说名字,也是央企,前两年我参加一个央企IT共享中心可研评比,当时谈到另外一家对标央企的案例,IT共享中心目的非常明确,集团公司要对分子公司加强管理,面上原因是IT要统一,标准要统一,选型要统一,便于管理,降低成本,共享资源,私底下的理由大家都清楚,集团要加强管控,要砍掉一些灰色的东西。也是一把手工程,这个工程两年下来,面上原因目的都没有达到,还是一把手在推动。IT共享中心,我们最直观的理解至少人员要降低,整体IT花销要降低,两年下来没有动一个人。在实操过程中,我们都知道向上管理非常重要,沟通非常关键,时不时吃个饭、徒步,套套近乎,经常请业务部门、老板吃个饭,非常重要,但实操过程中还是有很多问题。
 
你们在碰到这个话题的时候,一般一把手工程是一把手自己提出来的,还是IT部门觉得一把手不提出来,你们搞不定这个业务,还是觉得这个事情应该IT来牵头?一般你们怎么判断和干预这个事情的?
 
柳骏:确实有的企业领导或老板、总裁把IT当做一把刀的。所谓信息化,我个人理解无非就是几个客观要实现的目标,必须要做到的,对称、透明、公开,确确实实企业经营当中有些东西不方便对称、透明、公开。这个时候怎么办?刚才范例总统提出的问题,我个人理解,特别是涉及到公司顶层设计过程中,老板有私下不方便说的一些事情,比如组织机构太庞大了,要扁平化,但是有些话不方便说,拿IT当一把刀,把流程给我简化掉。其实目的是想砍人,想把组织机构扁平化,IT部门挑头把整个流程优化一下,简化一下,背后目的是组织结构调整。
 
怎么去做这件事情?我个人建议,作为IT部门,很大程度上要切身参与到公司战略决策的制定过程当中,或者战略目标的制定过程当中。我在以前工作的企业感受很强烈,我们IT部门往往自觉不自觉地在公司制定战略的过程当中,把自己边缘化了,不主动去介入到公司战略目标制定过程当中。
 
如何介入到公司战略目标过程当中,如果你不是管理层,就要跟管理层多接触,特别是多跟业务部门的老大沟通,觉得这个家伙对我们业务蛮了解的,他的思路也很灵活,一般到每年10月份、11月份开始制定第二年公司战略目标时,你可以把思路和想法跟老板的思路和想法融合在一起,列入到公司下一年度的战略目标和战略计划当中。
 
我们每年调整一次战略规划目标,是要过董事会的,而且以董事会决议的形式把公司年度战略目标月下来,给固化,想改不一定好改,但执行起来肯定是刚性的。这时候把这个东西放进去以后,在执行这个事情过程当中,阻力或背锅侠身份就会降低很多,因为这是公司年度战略目标制定的,按照公司战略目标 给我的职责来做这件事情,公司管理流程和业务流程、优化调整,这是公司年度战略目标要求做的,就按这个目标顺着往下走。这是第一。
 
第二,千万不要拿着类似的尚方宝剑乱砍,老板说,这个事情不做不行,公司董事会决议做的,不做不行。在遇到问题时,千万不要拿这个尚方宝剑到处乱砍,有时候直着走不了还得绕着走,确实管理是弹钢琴,有地方要强,有地方弱,一味强势,往往受害的是自己。
 
主持人 范脡:因为刘总的同学是董事长,他还不能完全代表在座的意见。你们喜欢一把手工程,还是最好不要一把手,或者你们有意识来推动一把手,还是不要?或者IT部门可能就没有什么发言权?
 
刘瑞宝:第一,不管是不是一把手工程,业务在执行过程中口号喊得很响,如果不考核KPI,后面就会应付。所以一把手工程也好,不是一把手工程也好,我们要跟老板沟通这个东西要不要做,如果要做,这个业务背不背KPI,如果业务不背KPI,从业务角度去推动是很难的。所以我们倒不是争取一把手工程,是争取我们的事情让业务跟我们一块去被KPI,这是我们要做的。
 
第二,我跟小伙伴们说,所有都向前一步走,即使这个项目是一把手工程,是总裁下的要求,你们也要去虚心以服务的心态到业务团队去了解业务的需求,去给业务解决他最大的痛点,解决实际问题。业务本身都是很聪明的,业务要想带来价值,跟他的KPI结合起来,这样能够双赢。
 
当然我们在合作过程中也有一些业务很抵触,怎么办?我的做法是这个业务单元先绕过去不做,在别的单元里先开花结果,最后逼他自觉不自觉地也到我们这个中台或平台上来,这是我们的一些做法。
 
张志强:我觉得一把手的事情,站在CIO的角度,喜欢不喜欢应该是分阶段的。我们早期在做信息化转型时,它是一个工具,所以我们会从个人职场价值安全上来讲,当然希望一把手工程一竿子扎到底,项目落地。我也实施过SAP,包括很多企业都说SAP没有一把手工程是实施不了的。当我们从工具向数字化转变时,应该讲究的是广义的一把手,比如在整个集团当中,每个单元的业务板块都会有一把手,我们可能要得到他的支持,或者主动告诉他通过数据发现了哪些痛点,解决方案是什么,但是这个项目从立项、报备各个审批流程不能由我发起,我可以提供帮助,帮助你提请这样的预算。
 
从整个公司战略来讲,也会从数据化的转型过程中发现很多问题,你只是一个提意见者,你去争取一把手的支持,但是这个过程当中是我们从被动变主动的一个过程,也是信息化晋级过程当中的一个体现。
 
如果真的从组织内跳出组织外,一把手就变成了你的投资人,你每天告诉他的就是我能帮你从一个成本中心变成利润中心的时候,事实上已经模糊了一把手的概念,变成了一个利益的共同体,包括在他眼中你不是一个职能部门或成本中心,已经变成了一个利润中心,这时候大大降低了一把手沟通难度以及指挥难度,包括二三级的组织层级也会大大支持,因为你在给他们解决问题,你在从利益出发在跟他做组织见得协同。
 
李洋:我以前在海尔、阿里、平安都经历过这样一些事情,但CIO们会发现一个很奇怪的情况,就是同样作为职能部门,相对于财务、人力、法务、公关、PR这些职能部门来讲,我们拿到的令箭大家看起来就像鸡毛,因为绝对不会发一个文说谁必须上什么样的系统、谁必须上什么样的应用,我几乎没有发现过,但可能会说现在财务集团都要审批,人力集团都要看各专业公司高管,甚至是一般的岗位,这就使大家面临一种窘境,到底怎么把鸡毛变成令箭。
 
我们的经验,第一点要接受这个事实,这个过程中可能要做很多努力,从大型集团来讲,因为有多元化的产业,如金融、地产、医药,回归到IT本质,一把手工程其实分两块,一块是战略型管控,一块是运营型管控。如果我们想做到完全一把手,从IT部门老大来看肯定运营型管控好。如果要达到运营型管控,从历史阶段来讲,又是在不断变化的,包括我们当时在海尔真的出现过合久必分,分久必合,有的时候想把集团IT给分散到各个BO去做这个事情,有的时候又想统起来,所以在每个不同阶段我们做这个事情时,建议把握一两条原则,第一,我们确实要做一把手工程,要做监管,但同时我们要有一些服务的态度,这也是符合现在各大企业发展的。大家说IT部门不能太强势,因为既不管我的钱,也不管我的人,我们有时候自己开玩笑说可以断你的网,但是一断网,CIO可能就要下课了,这是很矛盾的事情,不像人力老大和财务老大。我们推出一条,从集团定位我们确实要做管控、要做监管,但是是以服务方式进行的。
 
在阿里做数据管理,200多家投后公司,怎么管?我们都要跟人力、财务、法务一起,借着职能部门合力去要一些运营管控权,而不是单独去,单独去很难做到。我们就是一个整体,职能部门是一条线。在这里我们推出一些IT服务,安全服务,能够用一些科技的手段来解决一些门外汉觉得很难解决的问题,获取一些信任。
 
监管是我们的职责,服务是我们的态度,这种情况下有很多细则,在有些重大事情上原则是不可以商量的,要慢慢让他意识到是不可以商量的。比如我们要在会场里开会,不可能跑到门外洗手间或茶餐厅开会,这是原则,大家要聚集,要集中。但是方式可以改变一下,比如哪位老总就不想坐第一排,你非得把他摁在第一排,他就懒得演讲,就回去睡觉了。我们可以商量,你在会场里哪个位置都可以,觉得舒服就行。我们推OA、IM、共享平台时,都采取这种方法,让老板看到我们也不是那么强势,但是我们也守住了他想让我们守住的底线,从业务老大来讲,也确实解决了他们或多或少的一些痛点,大家拉近了距离,没有陌生感,好像大家都不是同一个战线,你就是来管我的,不是这样的,我们是来服务的。用外面集团或某些业务职能部门的旗号去做这个事情。还是有很多方式方法的。
 
高俊艳:第一,要知道CIO的定位,因为之前我也不知道CIO到底是什么定位,有一个朋友跟我讲,其实你就是一个协调者。大家有一把手去依靠,我经常做的项目是没有一把手依靠的,是一把手工程,但一把手离我很遥远,比如2007年,临危受命来珠海建产业园时,我们再一个产业园里当时要建3家工厂,一家工厂5个台班人,另外一家工厂是以色列跟我们中国合资的,另外一家工厂完全是中国的,我们在珠海本地还有一家是原来收购的,这4家工厂的四个老大、核心管理层完全不一样,当时他们也没有一个集体的老大,我们大老大是在北京,不可能IT项目这么细碎的东西跟他汇报,他也不会听的。
 
当时把我扔过来时,有一把手,也没有一把手,我刚来时,台湾五个台干就问我:你是从北京派来的?我说:是啊。你懂PCB吗?我很小声地说,我不懂。你连信任都没有,还想成为别人的小弟,不可能。我们一把手也说了,你可以拿尚方宝剑,随便把人砍了,但谁也砍不了,还要把所有东西做下去的时候,要怎么做?只能是协调者,去争取联盟。还是有办法的,我自己认为要把IT做成业务,不要认为IT基础一个支持部门,IT是一个业务部门,什么叫数字化?如果数字化转型成功,真的就是业务部门。
 
原来只有刮台风时不找IT,刮个微风都问我们怎么办,流程要不要改,哪里要不要动。要跟业务部门血肉相依,只有把系统做到这种程度,才能真正不靠一把手。我做的几个项目都没有一把手,比如我们做北大国际医院,我是从信息产业集团直接调到医疗集团,把我扔到三甲医院实习半年然后去做,人家医疗集团的老大也不是我的老大,没什么信任度,剩下就是三甲医院合作方,我们有一个老大,但对这边没什么决策权,全靠你自己。我们做IT的,给别人上系统、给别人建体系,你的IT有没有体系。
 
一是我们做的所有项目并不是我们自己决定的,首先去每一个部分先建组织、先建人员,每个部门都必须出一个懂IT、懂业务的。现在如果做数字化转型,所有都是IT来干活,是干不了的,因为要做数字化转型,必须要做流程部分,所以每个业务部门必须有一个懂IT的。
 
二是所有的激励,IT拿六,业务部门拿四,业务部门专员一年为了我们IT项目拿不少钱,在他们部门是红人,每年因为这个拿钱都很多,所以每年项目争着去做。既然IT是业务,不管是考核还是别的,一把手的规划,条线一把手、工厂一把手对于信息化的规划是怎么规划的,不是我给你规划的,你的规划是什么样的,这才是最关键的,只有做到这样,我们都是平起平坐的,就OK了。
 
我们还做一件事情,你有困难,我一定帮你,都是扶上马走一程,这个项目做完了我就不要了,项目做完了,成绩是你的,项目也是你的,什么都是你的,有人说你们的本质就是鬼子进村,进村就打枪,打完枪就撤退。实际上就是这样的。我们整个组织要发展,所有东西要变革,就是这么残酷。
 
这种变革是要支持业务为中心,不是为了破坏你,我跟你做了之后,最后要把你自己变成一个资源,是受抢的资源,我们所有工厂都来抢我们,你们什么时候帮我们做这个,我们也要做这个,我们一定要做这个,我们必须做这个,我们不做,他们都做了,他们比我们好太多。所有东西还是干出来的。
 
主持人 范脡:您觉得在业务部门安插一个懂IT的人方便,还是IT部门放业务部门的人?
 
高俊艳:我感觉还是放到业务部门去,人家都说屁股坐哪里就决定是哪里的,如果放到那样一个人,相当于是一个联盟。绩效都在他那儿,如果放到IT,绩效还在你这儿。你把你的IT跟别的业务部门变成业务的一个手段。
 
一把手觉得这个重要,谁觉得这个重要,我们在公司里把所有项目都分了级别,对全事业部,比如条线+工厂全部都适用的项目是一级项目,如果对某一个事业部或对某一个工厂有的项目是二级项目,三级项目是对某一个部门或某一个板主有的,我们根据你的价值和影响度定义了,最后看看我是工厂总经理,我提的项目只对2-3个人有用,人家提的都是高级的项目,你也丢人。所以我们要打造一个气氛,比学赶帮,所有部门、所有人、所有总经理去谈数字化,谈建优数字化工厂,工厂总经理不比在座各位讲得差,因为我们还经历了要建新工厂,经历了西门子咨询,把整个公司全部文化都打造起来。
 
我自己感觉IT就是推动者,就是协调者,怎么样去推动,怎么样去建立这些体系,怎么建立激励体系,建立组织体系,怎么推动所有的事情,这种价值在公司全面推动这是我们CIO要抠的事情。大部分CIO都看这个系统、那个系统,我们建系统的组织是有管理的,但是我们IT往往其实缺少管理的方向,刚才讲的问题都是问题,如果透过管理去看都不是问题,为什么会出问题?因为你自己做的体系做得少,如果真的把项目都规划了,把所有激励全都规划了,这些扯皮的事、争吵的事不用争吵,往那儿一摆,大家都会评分,谁都不傻,再傻也不会指鹿为马。
 
姜桂林:其实一把手的支持肯定是好事,不可能不要一把手的支持,再往后追一层,这个支持到底是真心能得到一把手的支持,还是把他忽悠的勉强支持?有点像《盗梦空间》里说的,给人的思想里种一颗种子,这个种子真的让一把手认为是他自己的想法,这个支持就真的到位了。
 
主持人 范脡:我们需要谈谈数字化转型的时间点,驱动力有两条:巨大压力下不得不转型;在相对比较滋润时已经开始做了。做法也有两种,一种是比较彻底、完整做顶层设计;另外一种是打补丁,以痛点为起点,先把这些痛点搞掉再说。在大家工作过程中,你们看到的情形一般是怎样的,或者你们觉得比较好的路径会是怎样的?是不是要以小规模试错为主,还是一下子颠覆式推动?
 
姜桂林:我之前在IBM做了十多年,大部分时间是做顾问,所以我当时做顾问时一直想顾问的价值是什么,其实被CIO们当枪,CIO想说的话,自己说不太合适,让顾问来说,大家统一思想。
 
换个角度回答您的问题,IT顶层设计还是要有,大家要统一思想,但是这个事情可能我们要多让外部的顾问来告诉我们现在是几点钟,包括统一思想、统一价值、统一认识,再到给出来的这些实施路径,包括先说问题,再到痛点,再到怎么解决,再到路径,其实这个过程中,整个组织都会一块洗礼一番,而这个过程我们CIO就坐在后面,让顾问帮助我们把它捋出来,给出来以后,就好做了。而这个时候再结合这里最痛的,比如三大举措、四大举措,大家按部就班地去做,这时候可能是常规,至少是我们比较安全的,也有人来说话,大家思想一致,补丁也打上。
 
刘承道:我觉得今天每一个问题都建立在一个前提,就是在什么样规模的公司、什么背景的公司,可能都不一样,有些是董事长出去读个EMBA回来发现理念全变了,还有像疫情不可抗拒的因素,或企业在利润受到很大冲击时,老板会重新思考这些事情,这些都是我们控制不了的因素。
 
CIO合作伙伴前端的销售人员,我一直把CIO看作是一个营销人员,卖的是两个东西,一是企业的数字化蓝图,包括未来方向;二是自己。把这两个卖出去,受益匪浅,没有卖出去,就是数字化转型。以前有人问,你们公司IT做得怎么样?信息化做得怎么样?数字化做得怎么样?成功了没有?我说我在时就成功了,我不在时就失败了,成功和失败的标准就是我在不在这里。CIO是营销,而且是超级营销人员。
 
高俊艳:如果真谈到数字化转型,完全IT视角上去看是不够的,转型肯定会失败,想都别想。因为数字化转型本身就不完全是IT的责任,如果数字化转型,做一个天翻地覆的转型,还是做一个小规模的更改,要看现状,要看当前情况,系统所有情况。现在大家都谈数字化转型,我觉得数字化转型是需要基础的,要做一个企业现状的分析,现在企业痛点是什么,欠什么、缺什么,并不是说IT缺什么。
 
分享几个例子,珠海一个企业是做制剂的,做了一个数字化转型,做制剂过程中,检测之后分析时间更长,但他们还是做肺癌制剂分析,更长,做大数据平台,帮助医生减少分析时间,这就是数字化转型。要抓住你的点。
 
珠海有一个做油性漆的,国家环保要求必须做水性漆,他把原料和技术都研究出来了,销售时市场很大,大家都来找他买,供不应求,这边供不应求,那边做油性漆的马上就要倒闭了,他就做了一个转型,自己整个往后退了一下,卖原材料,卖技术,辅助所有原来做油性漆到水性漆里来,他其实做了一个产业链,就需要做数字化转型。
 
我自己的体会,第一要分析你自己的产品跟智能这些有没有关系,如果有,尽量朝那个方向上去考虑,如果产品什么也没有,看看能否搭上小米、阿里的车,在销售上去做一些事情。如果做ToB的,要不要在研发、品质上做一些突破。
 
行业特点、企业特点,企业真正业务需求在哪里,先把这个找到,找到之后,企业为了要做这些业务,需要怎么样的数字化支持。
 
不是你想做就能做的,现在的供应商有没有这个水平,数字化转型,如果经历制造业,有设备、工艺、材料方方面面的转型。现在就算谈数字化工厂或智能化工厂,绿色环保也是一个项目,绿色环保跟IT关系没那么大,真的有绿色环保的供应商吗,真的有新的技术、新的方法吗?我自己的体会,如果真的做数字化转型,把自己的视野扩得更大,把自己的脚步变得更宽。
 
张潮阳:新凤鸣属于激进类的,2017年到2018年8个月时间,而且推翻了全部。2017年上市之后,公司原来产能比较低,后来快速扩增之后,原来一个系统只是用来生产、普通看一下,几个财务用手工报表给领导看一下就OK了,对公司运行来说是可以的。再到后来公司想扩展产业链,原有的已经不行了,我们原有信息化系统对数据管控并不是特别严格,每个月都要做一个月末结算,把所有能源、钱、数据进行统一给领导看,究竟是怎么样的成本、金额、库存。但原有库存不对之后是可以通过系统上去改的,一个业务人员这个月算一下,有一点点差别,手动把数字调一下,如果数据管控都没有做好的话,上层分析根本没有任何作用。
 
而且我们原来信息化系统是仅仅能够保持工厂用就行了,没有任何延伸扩展,就是一条干,周边任何应用也没有,觉得哪个系统好,上BI,要一个一个加进去,与其一个一个加进去,而且现在技术更迭那么快,我们推翻了原有的,但必须要有一个模板,至少要有一个成功案例,可能领导才会真正放手让你去干。同时那个案例是仅用在他身上的,只能把框架拿过来做到灵活部署和快速迭代,因为最后还是要跟定制化一样,跟整个行业、整个公司业务匹配起来,才能真正用到整个业务上去。
 
我们从业务部门抽39人,我们称之为关键用户,就是业务和技术之间非常关键的环节,所以叫关键用户。同时在关键用户之后,我们领导一直跟我们说,其实IT行业信息技术部门是服务行业,我们服务业务部门,最后要做出来的是让业务部门能够愿意去用,感觉它非常好用的一个系统、平台,要打造一个平台,不单单是几个系统之间,所有系统融合起来,就是一个平台,通过我们这个平台来管理不仅仅是化学行业,还有上游化工。
 
我们信息化产业首先要有一个完整的规划,有了规划之后有快速的部署,按照模块化、标准化的情况部署下来,后续每周再做一个更新迭代,做到快、整体,因为做好整体之后,就不用后续一个一个打补丁贴上去,很麻烦。
 
陈明:我个人感觉在数字化建设过程中,其实还是要看不同行业、不同企业的不同阶段都要考虑,基于永高的背景来说,我们下游供应链对我们是没有要求这一块的,我们是从三点去做的:
 
第一,业务部门负责人、一把手要用信息化、数字化手段,寻求我们一起来帮他管理,解决他的痛点问题。但是我们IT是有自己一个框架的,不会脱离我的框架。
 
第二,每个月公司经营会议上会推销,现在新的技术、新的管理能解决这个问题了,如果有需要,我们会后再去深入沟通,要做到这个程度,有可能原来岗位职责、业务流程,利弊讲清楚,最后做不做?做就开始做。
 
第三,有可能我们的董事长、总经理去外面转一圈,人家都搞得风风火火,我们要干,我们会找相关部门去做这个事情。
 
做任何事情,项目组任何一个人员利益都要考虑到,不单单一步就要达到董事长的目标,但是我们要跨出去一步,跨出去小小的一步,就是小步快跑的方式,这时候业务部门其实也能接受。但是如果按照董事长的要求,有时候太调整了,各种各样的问题都在这里,他不愿意接受。但是小步地跟他探讨,稍微往前推一步,他也同意了,我们也同意了,董事长也同意了,你们也是朝着这个方向做的,涉及到利益各方都是共赢的,只要抓住共赢的话,这个项目未来不一定能有董事长说的程度,但肯定能往前推的。
 
李洋:第一CIO做数字化转型要不要颠覆?就像IT战略一样,要结合业务战略来决定,比如以前传统制造业,后来互联网转型,叫从线下转线上,这是一个补充,其实这个渠道不是把线下全部取消了,从IT角度来说也不是以前信息化基础全部推翻。我们得出一个结论,从现在整个行业来讲,CIO做数字化转型,也是商业行为,不是推翻或目标是为了颠覆和推翻,更多是尊重历史的优化、完善和补充,从IT投入、IT预算使用方面。要说颠覆可能是思想的颠覆、模式的颠覆,但是并不意味着把IT以前体现的三个要素,人员解散、组织重建,以前流程错了都改掉,平台都不对,必须用最新的,不存在,基本模式和思想方面的颠覆与改革,不是真正落到系统,包括IT架构方面的。
 
第二,数字化转型路径。路径基本需要小步快跑,强调把历史遗留问题作为整个数字化转型的起点,就是说到底要往哪里转,怎么转,首先把历史遗留问题解决,但也不是完全解决,这么多年想通过阶段性行为,今天说数字化转型,可能过几年说不定向智能化迈进,在这个历史阶段CIO能够带领团队做的事情非常有限,我们的做法是把历史遗留问题优先排序,以前解决不了的,现在能解决的就解决,以前解决成本高,现在解决成本低,也符合降本增效,也可以。首先要承认历史,千万不要忘记历史。
 
第三,路径和目标、时间周期,要把历史遗留问题,CIO、IT团队对未来分析判断,建议短期以三到六个月为执行周期,需要有一定产出,但如果再低就不叫战略了,就把H去掉,叫暂时策略、暂时方法,建议六个月解决一些历史遗留问题,加上对未来往那个方向的铺垫,以前没有IT、没有数据采集,没法做数据存储,甚至数据治理,你来做一些铺垫,中长期两到三年数字化转型规划就很了不起了,把重点问题解决掉,放眼未来两三年,不但能够降本增效,甚至能够成立一些科技公司,能够融一些资,能够作为我们产出,可能也算我们这个阶段的一些产出,所以两三年是足够的。
 
至于三年以后怎么样,可能要边走边看,至于到底是否需要IPO,是否做公司,由CIO转变为CEO,这个说不清楚,边走边看。
 
张志强:大家都已经把数字转型大部分问题抛出来,也都说了。我提两个问题跟大家一起探讨。
 
第一,为什么这两年很热地提数字化转型?我个人认为有一个大前提,而这个大前提就是经过长达十年甚至更长时间信息化的建设,沉积了大量的数据,现在想把数据用活,所以谈到数字化转型。要想把数据用活,进而把数据变成资产化,所以我们谈到了数字化转型。根据这个大前提,名词不重要,重要的是每个企业在IT的路上一定要转型,这是必然趋势,只是回归到本身企业当中是哪个部分。
 
第二,在转型进程过程中,不仅仅要考验组织能力,还考验在座CIO能力的迭代提升。比如业务数字化的过程,可能要解决和锻造自己洞察业务痛点、难点的能力;比如业务数字化以后形成了大量数据,我们要锻炼营销视角能力、数据洞察能力;比如到了数据资产化阶段,要有经营者能力、战略能力,甚至自己打市场的能力。在不断的阶段,从组织、诊断以及个人三个方面都在催生着或要求着转型成功的必然条件。
 
第三,数字化转型,无论企业在哪个阶段,一定都要有一个具像、可视化、可量化的结果,不能是大而全的东西,去贩卖概念,贩卖技术,以及拿技术来忽悠老板。
 
刘瑞宝:前面专家说的我都同意,我想说三点。
 
第一,我们所有转型都是被迫的,因为大家都有一个惯性,没有说主动转型,其实我们是被迫的。
 
第二,在数字化转型过程中,思想的转型比平台或技术的转型更难,思想转型只是老板。
 
第三,到底是颠覆性的转型还是小步快跑?没有一个统一的答案,适合罗牛山的不一定适合你,适合平安的不一定适合你。
 
我大概的思路就是二八,有20%甚至更少一点适合颠覆性转型,80%适合小步快跑的。到底是80%还是20%?看IT基础,如果基础特别雄厚,反而不适合颠覆性转型,而原来IT程度并不是很高,有一部分手工在里面,这时候反而适合于颠覆性转型。
 
柳骏:第一,业务变革的需求是信息化和数字化转型的原动力和驱动力。
 
第二,医药行业是受国家政策和法律法规强力驱动的行业,也是数字化转型的重点行业。
 
提问:我是烟台荣昌制药有限公司的蔡树源(音),想问柳总一个问题,当ERP遇到GMP怎么办?
 
1.ERP的精细化系统认证应该验证到什么程度?当ERP部分功能满足不了时,怎么办?
 
2.贵公司ERP是什么品牌?有没有做精细化系统认证,是否完全响应了质量部门的要求?
 
柳骏:这是很具体的一个问题,我个人理解ERP要服从GMP,没有任何条件可讲,因为ERP不会让你关门,GMP可以让你关门。
 
主持人 范脡:数字化转型结果怎么衡量?IT部门有多大的发言权?
 
柳骏:能够量化尽量量化,而且要用量化的指标来体现IT的价值。
 
刘瑞宝:这块有一个SMART的原则可度量,这块还要业务认可。
 
张志强:就我现在的认知,数字化转型阶段性成功的标志就是数字化转型后,科技已经给企业带来了新的利润增长点。
 
李洋:我觉得是两个指标,1.降本增效,解决现在问题;2.商业利润的增加。发言权各50%,而且IT部门必须有50%,因为我们是数字化转型的一个参与者、先锋者。
 
陈明:高层、中层怎么样平衡满意最好。
 
张潮阳:最直观的就是降本增效,五五开,对组织架构有调整,业务部门也要主动跟我们配合来重新做更好的优化。
 
高俊艳:要有效益,有些项目看不到真正的经济效益,但是可能有一些管理效益,这是两种效益,要做好评分规则。真正的数字化是有模型,有分数的,可以通过整个打分打出来,到底现在是一点几分,二点几分,这是有模型的。
 
刘承道:具体到每个数字化转型项目上,定量还是定性,哪一个更有把握让它成功就倾向于哪一个,比如定量很容易做得到,很容易评估出来,就定量多一点,如果管理效益上可能模糊一点,尽量往定性方面去做。如果做定性的话,一定要引导,因为定性最后是十个业务部门领导都说这个还算成功,最后它就是成功的,所以前中后都要做好定性的引导工作。
 
姜桂林:第一,数字化转型是一直在路上的,没有结果,这是无法能够评判或谁去定的,顶多是董事长心里的感受。
 
第二,我们一定得说数字化转型自己做得还成功,一定要宣传,包括各种人工智能出去打榜,申请一些专利,又搞什么创新,都要宣传出来,我们一定得自己说自己成功,来给自己打气。
 
第三,要落到具体上还是有些量化的点,比如平安推动数字化营销,形成了闭环,我们形成了潜客的营销名单给出去以后,相较于原来没有经过集团共享标签、没有经过数据建模的,原来给出的潜客名单有明确的百分比,这些都是很量化的成果,也形成闭环,我们就又可以拿过来宣传。
 
主持人 范脡:
 
这两年看到非常好的一个现象,越来越多的IT领导者、CIO进入业务管理层面,或者反过来有很多业务层面的领导进入到IT,这是非常好的情况。毫无疑问的一点,IT一定要为业务服务的,如果没有这一点,咱们就没有基础,没有存在的价值,这一点毫无疑问。这种融合实际上对于三方增进了解,以及互相配合方面的融合度或流畅度非常有好处,我们已经看到好几位从IT部门转向管理岗了,是非常好的。
 
为什么这次花这么大力气谈数字化转型?因为平时日常工作中跟大家交流中,有非常多焦虑,有战略层面,也有具体战术层面,两天时间内尽量覆盖到大家可能共性的一些问题,行业性、个性的没有办法覆盖到。
 
我们不是一个单纯的媒体,我们在这方面一直做一些推进,在座各位都是专家,以你们的输出能力,是具备这种理念和战术输出能力的,并且这样的输出能力不光是能够帮助到别人,而且能够变现。所以我们目前整个资源有2万多,我们在推信众智平,做的事情就是CIO把这个知识输出、共享、变现、社交,是一个综合的平台。从CIO的角度给CIO做这样的输出,无论是以咨询的方式还是以培训、内训的方式,有一个天生的好处,就是没有即设立场,很多咨询公司是带有要推动方案的目的,从CIO角度来做这种输出相对更中立、更客观,如果是同一行业的,更有可操作性。所以这个事情是我们一直在推动的。
 
另外去年50多家央企CIO联合成立了中国企业数字化联盟,发起者有50多家央企,欢迎所有大型企业、中型企业一起来参加,发起的宗旨就是在这个过程中有走先一点,有走慢一点,或者没有方向的,可以留出试错成本,但试错成本不光是硬成本,可能还有很多时间和机会成本,我们希望通过这样的形式让大家尽量降低成本,让大家尽量在公司内部、在老板面前好做。
 
今天的问题还不能覆盖大家所有的关注点,接下来还有很多机会,包括接下来的一些交流,以及后续线上的方式。
 
再次用热烈的掌声感谢这两天的分享的所有嘉宾,也感谢在场的所有观众。谢谢大家!

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