以下是现场速记。
九彩云 创始合伙人 丁来庆
丁来庆：各位领导、各位专家，大家好!非常激动，今天给大家来分享我们整个的数字化的转型的探索。
前面各个领导、专家都提了很多的理念、概念，包括刚才吴主任说了一句话，我感觉也很深刻叫“一张蓝图干到底”，我们怎么把这个蓝图画出来，这就是我们要干的事儿。
现在从政策层面来讲，国资委之前做过非常多方面的指导，总结出来一句话“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”，这个在给我们数字化转型过程中，如何构建一个有效的体系化的建设，这就是刚才提到的体系化建设是核心竞争力的一部分。
原来信息化过程中会发现，全部是烟囱式的建设。比如以ERP为核心，覆盖了部分分段式的业务，但是没有覆盖到全业务。整个过程中是烟囱式的系统，系统之间是割裂的。整个的之间断到断的，没有实现真正的端到端。
所以在数字化过程中，我们要回到一个本质，就是我们做系统，做数字化的本质是什么?是要回到为用户创造价值。我们所谓的现在大家提到的双轮驱动，就是我们要构建CBA，但是用ABC的技术构建。我们要回到本地，本质上为客户创造价值，我们要掌握我们企业核心的流程怎么形成智能闭环。
在这个过程中要看到我们怎么去切到我们整个数字化转型过程中怎么做到横向拉通?按照我们现在的设计，要做到基于场景的方式实现端到端。下面是原来信息化的底座，中间要做拉通，上面做基于场景做服务的编排、流程的编排。在这个过程中，如果我们要做端到端，就必须把流程要深入到最末端，这个是很重要的。相当于我们以前为什么有很多咨询公司去做大的咨询项目，谈的都非常大，整个的公司做得也很好，但是为什么到最后做不下去?因为它没有到最底端和最末端，一定真正深入末端过程才能真正实现端到端。
这个过程中有一个体验或者经验，因为端到端流程中可以先从职能入手，从职能入手是最简单的，各个部门理解起来也最容易。从职能入手再做端到端。左下角是按照职能的方式去规划的，右下角是按照端到端的模式去规划的，这是两个不同的企业，但是一定是没有问题，两个方面都可以，一定是从左下角的职能切入最容易。
我们刚刚提到从业务，首先要分析我们所有的业务是什么?在这过程中要去看我们业务具体的流程是什么?包括子流程、具体的流程。基于这些流程、活动去分析它的业务对象是什么?基于业务对象去分析出来它的数据对象是什么?刚才我们说做了很多的数据化或者是数字化，数字化的这些标准从哪儿来?从这个模式上来就一定是符合我们整个企业的现状，并且我们基于这个现状可以做创新的整个模式。
我这里展示了一张demo图，那个过程做完之后我们会得到一张数据模型图，业务流程、业务对象包括数据模型是怎么样的，最终基于这些数据模型，再看我们现在是不是已经做到了所有的流程都做到了数字化的部分。
我们来看看怎么来做数字化转型，大家在提数字化转型的时候，我跟很多央企的信息部门沟通的时候，大家往往说的最多一句话是“怎么入手”?现在领导提了要求，怎么办?没有办法，说范围很大，怎么入手?现在大家都在探索。
这个是我们提的数字化的转型平台的模型，从下面一层是我们整个数据层面，中间这一层是中台，红颜色的部分叫做数字化转型管理平台，这是一个新的概念。上面是有数字化分析、数字化运营和数字化科技。当然我们没有那么多，我们先聚焦到第四部分，看看这部分具体怎么实现?
在企业管理里面，战略组织和运营它背后的核心就是业务流程体系。我们看这个体系里面，我们提的MPM理论其实思路是以流程为核心，将体系、绩效、制度、标准、风险、岗位这些管理要素全部融合在一起。所以它最后应该是把各种体系要实现五个融合一个稽核，一定要知道我们现在的流程是不是按照我们最开始的设计去做了这方面的执行，这个是很关键的。
在这个过程中，通过流程的属性来把所有的风控管理要素全部把它融合在一起。包括我们的制度，刚刚也提到了我们管理最主要的体现就是制度，制度的东西怎么跟流程的东西结合在一起?我曾经去一家体系它有8套体系，管理体系非常复杂，每个体系都不同，每个体系流程都不一样，现在怎么把它全部融合在一起?全部融合在一个平台上，通过流程全部创新起来?现在我们是这样做的。
包括我们的管理标准，包括作业指导书、作业流程、作业岗位职责怎么将他们全部融合在一起?以流程为中心融合在一起，以活动和流程，把岗位和流程进行融合。风险的东西怎么来做?风险的本质就是制度和流程要跟风险挂接，这个怎么来做?首先要通过数字化管理平台，把制度和流程的框架体系建好，输出到风控，再去跟风控结合，这样的话就会做到整个业务的全覆盖，流程的全覆盖。
包括我们的分析指标，最主要的就是要找到关键路径或者关键的流程，这些流程部分应该怎么来做?集成起来。
整个MPM是一套方法论加一个平台，这里最后会有流程梳理平台、实现包括绩效的分析。当然今天时间的原因，我可能稍微快一点过，简单的过一下。五步法：方法论、框架、梳理运行、标准、建立一套流程组织，建立我们的流程框架体系，这个流程框架体系应该是涵盖所有人的。理论上来讲，比如这个框架体系里边有些人不在里边，那就证明这个人要么可以改变岗位，要么现在的流程设计有问题。
这是制度流程框架的例子，我拿了一个中央企业其中一个例子。它就是要把所有的职能和流程制度全部融合在一起，并且以分层一层一层的展示下去，比如在这个平台上能看到所有的制度，所有制度相关的流程，所有相关流程的定义，所有关键流程和风险是怎么定义出来的，整个这部分可以一层层展示。
我们曾经做过一个企业做到六级，但是更多央企现在只做到二级、三级，差得还是比较远。用一套方法、一套工具不断的花一年时间、两年时间把整个企业业务全部融合在一起，这是我们现在要做的事情。
整个过程中，去看具体的制度的时候，就会看到具体哪些流程、哪些文件、哪些体系、哪些岗位做了深度的融合，整个过程可以看到。包括有哪些风险，以及措施和风险的点。这些风险点将来在业务系统里可以直接挂接毛点，就可以直接在过程中监控风险，而不是事后监控风险，这个是很关键的。
我发了助力企业数字化转型demo，这是制度的框架，包括企业的标准体系，包括AI的技术，通过AI技术可以快速把我们现有的流程全部把它导进去，1000条流程一天时间可以全部进去。这里最重要的是我们要做端到端或者价值链。在这个过重就是要从采购需求、采购订单、采购跟踪等，整个过程中可以看到打通了所有的信息化系统，并且在这个系统里把它整个端到端东西串连。
这是OTD的例子，从订单到交付的全过程。这是整个项目全周期例子，很多公司是项目交付，整个项目全过程是怎么样的。大家记住这一点，这里边所有的块都是流程，其实不是活动，而是流程。把30个流程、50个流程甚至100个流程成真正的端到端。根据流程信息、数据进行汇总分析，做绩效统一的分析展示，我们能看整个端到端流程的整体效益是怎么来的。它的效果有没有达到预期设计，要不要做优化一下可以看得到。
我的一个用户实施一年以后，它的整个供应链的周期从原来的一个多月提升到目前为止是最快的是三天。供应链从下达到最后付款三天全部做完。它就把数据化的原来流程的东西藏在下面的东西数字化呈现出来，当然这个前提是我们前面的工作先要做梳理。
这是我们叫做流程的还原，流程还原是什么概念?我们端到端过程做完了，我们在实际执行过程中究竟是不是按照这个流程执行的?我们可以分析到哪个阶段、哪个流程、哪个活动，甚至哪个具体的任务是有问题，然后做流程还原，这就是提到的流程的稽核。
我们整个管理平台的效益，实现端到端，实施完订单交付效率一年之后的效果提升47%。所以我们整个理念来讲，实际是我们去做现有的流程端到端优化，而不是马上切入变革。一年之后发现变革非常好。当然最终，我们要驱动企业由职能部门的运营变成流程驱动运营，真正实现数字化。打破部门的部门墙，打破部门的壁垒。
最终我们也实现了几个融合：
第一，业务跟IT的真正融合。因为有了这个部分，大家语言都是一样的。
第二，体系的融合。
第三，绩效的融合。
第四，管理的融合。
路径实施建议，建议分三个阶段：
第一，基础期。可以先构建规范搭基础的平台做一部分端到端。
第二，深入期。
第三，优化期。
通过三个部分的阶段，在数字化转型管理平台中要跟各个业务系统深入打通，形成完备的内控体系。
这个是我的微信，我的材料很长，主办方只给到20分钟，所以大家可以加我的微信，需要这个材料可以发给大家，谢谢大家!
京公网安备 11010502049343号