以下是现场速记。
中新赛克 副总经理 大数据产品线总经理 卢云川
卢云川：各位CIO和各位业界的同仁大家下午好!非常感谢，从早上9点钟到现在这么长时间大家还坚持在这里，同时特别感谢范总给我提供这样的一个机会，我从上午到现在没有任何分神，因为各位大咖分享非常有营养，所以我也希望我的分享能给各位带来思考和价值。
我们公司第一次走上这个舞台，花一分钟时间简单介绍我们企业。我们原先是中兴通讯全资子公司，12年进行了股权置换，目前大股东是深圳市创新投也就是深圳市国资委。我们是一个以产品为主线的企业，我们在南京有两处的办公基地，我们人员超过1300人，主要以研发为主。
我们到底是做什么的?我们整个企业主要是做跟数据相关的。包括数据的采集、清洗、存储、分析、展现。之前大家可能对我们的公司了解得比较少，那是因为我们原先从事的行业相对比较低调一些，我们17年年底在深市上市。
我今天讲四个主题：
第一，数字化转型势在必行。这个前面包括吴主任和杨总都提到很多，我更多是从我们的公司，从这个产品的实现、方案的落地角度考虑。
第二，介绍S-Insight+OceanMind洞察方案。
第三，数据中台。
刚才大家都回顾了背景，第一是十四五规划里有要求，第二看到国务院关于推进国有企业数字化转型是在3月份也发布了这样的要求。
我们之前两化融合1.0只是一个抽象的工作的要求，到了2.0已经开始进入实施的阶段，特别是江苏工信厅已经开始2.0落地。整体来讲，背景不多说了，大家应该都非常了解。
我们来看一下为什么要做这样的企业数字化转型?我们可以看到，前面的各位专家也提到：
第一，我们的经济发展已经不可能再按照以前那样增量式的发展，我们必须要进入存量竞争。同时我们资源环境也要求我们不可能再像以前粗放式发展，同时我们企业外部的发展存在很大的不确定性，大家都会提到去年的新冠场景。
从技术角度上来看，各种新的技术包括5G、云计算、人工智能等等对产业的影响其实是非常大的，这样也要求我们新一轮的数字化的转型必须要加速。
前面大家也都谈到了很宏观的东西，我们可以看到数字化转型是一项非常复杂的系统工程。它不是通过一个产品，一个系统在企业内就能解决。它包括战略是什么，管理怎么变革，技术怎么融合，理念怎么转变?是什么、干什么、怎么推进、怎么去干。
我们可以从整体的宏观上来讲，我们认为数字化转型有四个基本的点，我们也是抓住这四个基本的点推进我们的系统，配合我们的客户。
第一，系统性的变革。
第二，价值体系重构。它不是简单的上一套系统实现一个功能，这个价值体系的重构就意味着我们的驱动要素是数据，我个人对这个数字化转型的理解，当然可能相对比较狭义一点，我的理解中国经过20年甚至30年的数字化的工作，我们很多企业政府做了什么事情?把我们原先在线下要做的工作通过信息化的系统把它数字化了。但是，我们如何去工作?什么样的流是最优的?还是靠经验，没有通过业务系统的运行、企业运营，去通过这些数据来告诉我们这个流程是不是合适，是不是有更好的流程来支撑。
第三，核心路径是构建新的能力。
从企业数字化转型来讲应该有三个阶段：
第一，降本增效。
第二，已有主营业务基础上怎么外延。
第三，我们企业能不能在已有业务体系之外，和生态进行合作，和合作伙伴进行赋能，能够创造出新的业态的发展的趋势。
我们想路要一步步走，饭要一口口吃。应该看到首先我们得解决怎么样去解决降本增效，最基本、最现实的问题。
这里是整个数字化转型里可能需要的五个过程：
第一，价值导向。所谓价值导向，这一次国务院文件里提到做数字化转型不是说因为有了这个要求我们赶紧去做。首先要带来的是价值的变化，刚才讲最现实的就是降本增效。未来业态的转变也好、经营范围延伸也好是第二步要考虑的。
第二，数据驱动。以前所有的流程都是靠人的经验，我们能不能让数据来告诉我们怎么样去走这个流程?
第三，能力主线。它是系统化的工程同时我们需要跨组织、跨资源的合作。
第四，系统推进。
我们最后总结出来在当前的情况之下我们的数字化转型势在必行。首先从政治层面，咱们的政府已经明确要求了，从企业自己经营环境里也能看得到。现在企业最确定的东西就是不确定，内部都不确定，特别是外部的不确定性日益增强，所以说无论从内部的环境还是从外部的竞争环境而言，我们整个企业的数字化转型应该说确实是势在必行。
数字化转型这么大的概念我们到底应该从哪儿入手?从我们来讲，我们认为首先无论怎么样去提降本增效也好或者说业务转型也好，首先我们老百姓过日子有句话讲“先要摸清自己的家底”。
我们提出“企业运营健康洞察”。我们企业里面特别是大的央企、国企，集团性的企业，你这个企业在每一个时刻你的资产运营情况，其实是不太清楚的。特别有的企业里还有投资的板块、金融的板块，有制造的板块等等混合式的。
这个问题的原因是什么?大家认为把数据统计上来做报表就行了，现在基本是手工统计。对国有企业来讲，我们企业对国家赋有国有资产保值增值的义务。到最后做表的时候，发才现问题，可能到三个月甚至更长时间才能了解到。这跟前面讲的大的数字化转型是对不上的，它是最基础的。我们就提出来数字化转型首先摸清家底，即企业运营健康管理。
我们认为可以改变几样东西：
第一，全面掌握企业运营的数据。
第二，全生命周期优化。不会说出了事儿以后，到年底复盘甚至报表要到第二年3、4月份出来的时候发现这个板块亏损严重，我们开始来反思处理。
第三，构建新型的管理体系。把被动的处理问题变成主动的健康检测，同时我们的经营模式也一样。以前我们的经营模式是防范性的，为什么要防范性?因为我们没有办法实时的掌握动态的企业资产的全貌，我们现在如果有了这样的系统就能够快速的发现和精准的定位这些问题。
我们想做这件事情，但是现在企业内部IT现状是不允许的，我们可以看到这张图大家都很熟悉，我不多解释。因为我们企业整个运营的状态不是通过一套系统反应出来的，比如去看财务，其实财务数据是不能真实的反应你这个企业在某一个时刻或者某一段时刻真实的运营状态，它其实要通过很多的系统融合出来。
说得很简单，我们现在的企业特别是大型企业缺乏一张企业整体运营的示图，就会导致右边的三个问题，我们只有局部的东西，财务汇报财务，物流汇报物流的，我们缺乏内部信息融合的多维健康指标体系，同时缺乏内部数据和外部数据的融合。比如企业经营是否健康?有可能很正常，是产业链的问题。我们需要跟竞争对手比较，某一种程度上能反应出我们是不是健康?但其实我们内部是孤岛，内部和外部也是孤岛。我们要做的事情是要打通孤岛。
我们设想未来应该是有一套企业内部的中台体系，其实我们不能把它称为中台，我们应该称它为技术产品体系、数据资产体系和资产服务体系，所有系统都能全面准确把握企业经营情况。
我们叫数据驱动型企业，数据驱动型企业它是要经过几个过程的：
第一，管理数字化和业务数字化。这一块我们认为经过这20年中国的发展，我们企业和政府基本上做得差不多了，还没有说哪个企业到现在完全是纸制化的工作，都有这些系统。但是这些系统完全是隔离的，所以我们中间需要统一的数据的平台，在这个数据平台之上进行分析、挖掘，最终产生这样的业务。最上面产生通过这样的技术体系，我们组织架构也随之可以去改变。
有的时候我们想改变组织架构，但是IT系统不支撑，企业领导讲我也想这么改，原来流程在那审批，现在突然转一圈，或者想看的数据看不到，就按照原来的走吧。但实际上这是非常无奈的之举。
我们现在构建企业运营健康模型，大家肯定会问这个企业千差万别，我们怎么样去判定它的运营状态?任何一个企业我们知道如果从企业本质定义，企业是什么?就是让股东的钱进来以后变成更多的钱，当然我们有些企业是带有一些公共服务性质的。现在我们公共服务性质的企业有双重职责，经济效益要增长，同时也要实现社会效益。
我们可以总结出一些相对比较典型的模型，比如任何企业都会有一个机会挖掘、订单获取、项目交付，包括杨总提到的汽车产业，一样都会有销售市场、研发、供应链、交付、售后，整个企业中间是资产，无非上面是主营业务，下面是非主营业务(金融业务)，右边是支撑体系，支撑体系也要花钱，最终形成资产池，其实这就是整个企业的模型。
这个模型我们在企业财务通则里，学过财务的同事都知道四大能力：运营能力、盈利能力、发展能力、偿债能力。比如典型的生产研发型企业，运营能力和哪个模块相关?和这四个模块相关法(见PPT)。盈利能力可能又加上了供应链的模块，我们的发展能力可能会销售市场和合同相关，偿债能力可能和这几个模块相关(见PPT)。
如果说我不完全符合这样的模型，会怎么样?首先这四大能力不会变，因为它跟普适、财务准则，无非是我们调整整体的运营的模块，有的模块它会增加一个，有的企业会少一个。比如我们现在在给南京港华燃气在做，它不太符合这个模型，我们后来把研发模块去掉加上运维的模块，他们一看觉得也是OK。
首先我们出发点通过四大能力再映射到不同的模块。映射到模块以后，可以看到针对于这些不同的模块来提供核心的指标。这些核心的指标，也是经过多个的企业验证，对于不同的企业可能会有一些指标的增加和减少，但是不影响它整体的模块的弹性和有效性。
比如说这个是我们整个的健康体系的构成，这个构成里边首先我们会把企业内部所有的数据打通，财务人事供应链ERP全部打通，然后把外部数据，比如互联网数据、竞争对手的、行业信息数据打通，在上面可以看到我们可以通过公有云也可以通过自己私有云的PaaS来支持这个服务。整个的数据中台包含了左边的常规的数据资源中心、运维管理等等，右边又体现出我们和外部资源融合的特点，我们提供了数据集市和应用集市。
上面可以看到整个运营指标体系它是怎么生成的呢?这个指标我们有这样四大运营的能力，但这个能力是怎么组成的?我们的实践是有三种模式：
第一种模式，企业战略和预算。比如今年我就要增长120%，这个是CEO定的，我们看看谁九目标是不是健康的。
第二种模式，根据历年记录，比如前三年的平均值。
第三种模式，取业界中位值。
第四种模式，打通内外不信息。
下面我们可以看到刚才我介绍的指标体系，整个指标体系刚才谈到有三种情况：当天实际情况、历史同期、预算包括行业参考。
我刚才讲的逻辑很好，但实际这个活，其实数据治理是一个脏活、累活是很辛苦的。反过来讲怎么把脏活、累活、辛苦的活变得能够有利润，能够去经营?所以我们需要很多的技术来积淀。比如说我们对于所有的企业内部主流的IT系统，我们有一个完整的规划，怎么样去构建刚才我们说的企业运营健康体系?同时，我们对中国市场上这些主流的IT的厂家比如金蝶、用友厂家我们有非常好的集成工具，能够把这些数据方便的集成进来，这样才能实现前面说的想法。
这边就是指标体系的生成，从最终原始数据一直到资源主题到指标最后来提供整个企业的运营的大盘。
这是我们主要的界面，四大能力以及整个运营的体系。
这是四大能力的指标，大家可以通过指标体系看到一旦它偏离了原有的指标体系，它一定会来提醒企业经营者。
这是我们目前支持的五大模块和160个核心指标。
下面看销售主题，有些公司的销售集中在一个系统里面，但是我们认为销售因素很多，比如商机算不算跟销售相关的，大的层面来讲商机就是销售相关的，但是CRM作为另外一个系统，客户分析、项目损益分析并不那么简单，不是打开财务系统就能分析出来。只有这些维度才能真正评判销售体系是否健康，否则从单个维度来讲很难判断出来。
比如研发投入产出比，以前研发体系只关心项目进展，什么时候版本给出来?这个是供应链的，包括利润的，人力的也会分析。
这个是内外数据、外部数据融合，我们会提供互联网的系统，把你们关心的竞争对手行业的情况包括政府的政策的要求都会能够跟企业内部经营关联起来，而非孤立的。
这一块我们还提供分析挖掘的能力，我们整个平台也是低代码或者零代码平台，我们都是通过拖拽的方式给企业提供更进一步的数据分析。
刚才说到健康体系其实是构建我们在数据中台上，大家可以看到我的标题，我们OceanMind是底下的数据中台。为什么说我们中台方便的集成进来?我的中台设计理念是以数据为核心，把所有功能都模块化，我们没有业务，我们的业务是根据你现场的情况把数据和模块进行组合，用拖拽方式进行组合，只有这样我们才能够适应不同企业的需求。因为知道我们企业差异是非常、非常大的，不可能说做一个软件，A企业做完到B企业直接上线用了，永远不可能。
刚才我说的生态概念也一样，因为我们能力是模块化的，我自己开发的东西是模块化的。比如我要引用合作伙伴的模块，对我们来讲也是一样的，因为我本身所有的流程都是通过模块来组合实现的。
架构就不具体说了。
整个数据中台包括汇聚、接入、质量、处理、组织共享服务，再加上标准和质量体系。
这是我们把数据形成闭环先资产化然后资产服务最后服务形成服务，业务又形成新的数据。
除了数据中台之上构建企业运营健康的洞察系统以外，我们中台之上我们现在已经构建了很多不同行业的应用，比如说我们给南京市审计局做大数据审计分析平台，底层也是用的我们的平台，只是它的业务层偏向审计。大家知道审计就是要多维数据去碰撞，以前我们的审计很简单，按照财政部多少的指标规则基本审不出来东西，现在要求很高，我能不能通过财务、物流、库存发现财务是假的，所以说我们整个的中台产品实际上它是适应于不同行业的需求，通过我们的数据服务来给应用提供。
所以我们也欢迎应用的厂家和我们一起合作能够在上面构建不同行业的应用，因为我们不可能把所有的应用都做完。这几个应用只是我们做的案例。
最后，对企业数据洞察进行总结。
第一，做到数据融合。不光是企业内部IT系统的融合，而且是内外不数据融合。
第二，全面掌握企业运营的数据。
第三，通过这样的能力构建新的企业的管理体系，不再是事后型、防范型。
刚才我一直提到企业千差万别，但是按照从经济的维度出发，其实可以把握住其中80%的共性，20%的个性怎么做?刚才讲通过我们低代码平台甚至零代码平台，可以很快的去适应。这样我们认为才能真正的把我们今天谈的很多理念、很多的想法切切实实的落地。
最后，我们下层的数据中台，我们叫OceanMind，它体现四个特点：
第一个是轻量化，这个轻量不是功能轻量，而是运维安装方面。
第二个是开放。我们给企业提供OCR，我们有阿里、华为还有百度的都可以。
第三个是智能。我们是完全零代码开发，把20%通过零代码开发把它补齐。
第四个是多元。我们知道不同的行业对于数据中台来讲差异在数据标准不一样，不同行业数据模型不一样，数据参考数据源不一样，我们把这些东西都跟主机系统解耦，针对于不同行业可以很方便的去牵引。
整体来讲四大特点：轻量、开放、智能、多元。
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