以下是现场速记。
灵智CTO 吕洋
吕洋：看到了不少新的朋友，也很高兴来到我的地盘-成都，是我的家乡。所以说首先，欢迎你们远道而来，希望你们来成都每一天都拥有一个美好的夜晚，美好的川菜还有看见美丽的女子。尤其是喜欢美女的，像王歆总，要多看一下。
我今天这个角色是做了一个小小的切换了，为什么叫小小的切换?我从CIO转型到CEO自己创业也有两年多的时间了。我想从一个新的视觉去看待企业做数字化转型，因为我们现在给我们客户提供的也是数字化转型相关的内容，我们做数字化运营产品的。
今天跟各位朋友聊三个方面的话题：
在开篇之前我想做一个简单的问卷调查。在座各位，还有没有上人事系统的企业有吗?没有的举个手，没有吧?我再问一句，对每个岗位，在认识资源系统里面做了岗位生存能力模型的，有几家?如果做了的举手。第三，基于每个岗位生存能力模型自动数据采集分析到汇总到自动评估它的模型得分是多少?做到的有几家
。因为学习没跟上，被预警提醒的岗位系统又有几家?
其实数字化转型是非常深的东西，不是简单的课题。我曾经跟一个甲方的伙伴打了一个电话。我说“有没有机会，我们合作一把”?他说“老吕，我的公司ERP都上完了，全套ERP还有OA，连小程序都跟有赞合作了，没有机会了，我已经数字化很OK了。我一查他们的业绩，怎么能业绩一塌糊涂呢?我们后面私聊的时候我说，兄弟你们仅仅是企业信息化走了第一步而已，数字化还没开始。我们聊聊什么是数字化，怎么做数字化转型?你连门都没入，连规划都没做。
我为什么拿这个课题来引入今天我们要聊的话题?王总刚刚讲所有CIO出去参观了一圈，别人家企业上了中台了，我们赶紧搞一个，这个概念是错的。第二个任何决策性的行为，要经过CEO的行为都是这四个方面里面的很多条、很多条。世界上没有没毛病的企业，已经有这样、那样的毛病，至于是哪一样的毛病，是否是致命的毛病还是多个组合起来的?一定要解决。
所有数字化转型是解决问题，而非制造问题的。这就是CIO要如何理解CEO的战略部署，解决什么问题?到底想干什么?
所以这个问题一定要思考透，不思考透使后面的每一步有可能都是错的。
所以为什么要进行数字化转型?不是别人转与不转的问题，而是自己转与不转。也不是别人有中台，我没有就就是。更不是所有业务板块都信息化，就没有什么可以转型了的。也不是这个概念。
基于上面的问题，我们要寻找聚焦。王歆总讲的聚焦，其实我们也在聚焦。做数字化转型，到底想要什么?聚焦到每一个解决企业自身存在的问题。比如说我自己是创业公司，我就对人才我有痛点，我就非常希望台下的各位大咖，哪天你不想跟CIO干了。“来，老吕我跟你一起干”，我很欢迎。在座各位都是精英，大家合作一下。你来了我就轻松了。
我自己也存在问题，高精尖人才的问题。创业公司嘛，福利没有阿里好，待遇没有华为高。躺平不行，一定需要高素质、高能力、丰富经验的人来跟我一起合作，那就有戏了。
所有做数字化转型的行为，重塑这句话很重要。目标都是共同服务于企业的愿景和战略。
昨天我们聊到一个话题就是企业领导力、生命力等等，还有一个服务能力。我先把内容放完，省得大家拍照拍到一半，另外一半没拍到或者忘记拍了，我一下子放完我好讲。
任何事情凡事遇则立，不遇则废，这个不用我多讲了。怎么去遇这个事情?制定数字化转型要做战略性规划，不是CIO可以决定企业是否数字化的问题，CIO根本决定不了。为什么决定不了?
第一，企业有三大机制都不在CIO手里。第一是权责机制，第二是利益分配机制，也不在CIO手里，第三是运营机制也不在CIO手里。所以你做企业数字化转型的战略报告，要么就是瞎做，要么就是错的，要么就是把企业带向死亡的道路。所以说CIO做企业，大家规划之前一定要跟CEO好好牵手，一定要生个孩子出来，生个数字化战略报告。就像王戈钧讲的，爱就好好爱。
但是CIO怎么做好，自我企业的数字化战略?主要有三个视角：
第一个.竞争合作优势。我想做个问卷调查，在座各位你们现有的IT系统，能随时随地关注到你竞争对手的动态吗?销售渠道数、商品SKU、定价、用户战略，你们IT系统有做到吗?有做到的举个手，没有就找我合作吧，我的系统有。
第二个.业务场景。这个就很多人都会玩了， 这个不用多讲。尤其竞争合作的环节，涉及到很多高深水平的企业管理模型，它需要外部资源。CEO更多不是工商管理类的高手，可能他会借助外部力量来解决管理模型和数学模型的问题，最后导入IT系统落地，如果不想做这个事情那就交给我来做吧，没问题。
第三个.基于数据驱动价值模式的创新。 我重点讲一讲，很流行的词语，大家经常听到的数字卵生等等，时髦的词语。没有强大的，刚才讲战略落地到IT系统，后面讲数字卵生都是扯淡的，一切归零，那是忽悠人的。所以我们做CIO的，我曾经也是CIO，我绝对不会忽悠老板。第一我花多少钱，第二我干什么事，第三干到什么样子，你觉得OK我就干，不OK我就换。多少?一个亿行不行?两个亿行不行?不行。五个亿行不行?行，你去干吧。给我五千万，没问题，干的事儿他也不懂，业务我自己懂，十年前我就这么干事情的。
我深入业务，我跑了几千家店，我以前在意尔康。中国绝大部分城市，每一家店铺我都去过，竞争对手、员工、运营体制、商品、消费者几大深入东西都在我手里，当然我也不会告诉他们，我把营销的饭碗给抢了，营销很不爽，你怎么搞得比我还专业?做IT的怎么比营销的更专业?讲出来比他更科学。不是我们很厉害，是因为他们太弱。
为什么我讲到红色字体这里很重要?大家尤其是做服装，做零售鞋服包的，一定要记住下面这句话。差异化的竞争，有序的竞争才是给这个社会做加法的，那种无序的竞争给社会带来的是灾难和浪费。不要以为一百块钱买四双鞋子，一百块钱买五件衣服你就赚到便宜了，其实便宜没有赚到。整个国家和社会付出的灾难，它转了一圈又回到你身上。第一.你得多交税。所以不要以为你买到了便宜货，其实你不便宜，你吃了大亏。每一个企业都不良性，请问在座各位我们还有钱养军队吗?这是同样的道理，它只是转了一圈，你把格局放大一点看，就回到你个人身上去了，还是回到原点。你没有占到便宜，吃了大亏。凡是想占便宜的人最后都吃了大亏。
我有的客户也会说，你们家客户怎么那么贵?有人说系统能不能10万卖给我们?我说我们不卖，我们没有，我说你换一家看看。开玩笑的。
数字化转型肯定是有根本任务的，我看你们喜欢拍照，我干脆一次性把内容放完，省得你们拍不完。
第一.数字化转型有任务的，不是瞎转的。不是我刚才讲的别人上中台，所以我们也得上中台，和几个老板报告一下，老板我们要上中台，要不然出去没面子。出去跟同行沟通的时候，他们家1500万的预测干到中台，可以，不错。老板一听带我去参观一下，好，参观一下。回来人就不在了，可能就像王总刚才讲的那样，自己位置保不住了。老板想要什么，你没搞明白。老板要的是挣钱。
我给你一分钱，你要给我一块钱甚至五块钱甚至十块钱。为什么?这就是价值。老板说你给我五个亿，你花完了，发现企业业绩下滑15亿，完蛋了，你不死谁死?这个锅CIO不背，谁背?老板的板子只能打你屁股。你要预算三五千万就花了，但是老板年底做财务汇总时发现，今年业绩怎么下滑了五个亿?你是不是要找个说法?所以说这种情况就会出现刚才王总讲的情况，CEO直接把CIO给干掉了。因为他没有解决企业真正想要的东西，企业目的就两个：客户价值最大化、自我财务价值最大化。因为企业要盈利的。只不过第一个客户价值最大化要高一点，第二个企业自身财务价值最大化，这两个价值一定要完成。当然中间也有员工财务价值最大化，这个不细讲了。
这五个根本任务，我们做CIO的人必须要理解透，我们做数字化转型的任务是什么?我跟甲方朋友沟通，他们有的私下问我，他说我们做数字化转型听了好多专家的课，包括博士的课都听了很多。他说我不知道我到底要干什么，谁也讲不清楚我到底要做什么。数字化转型的任务是什么?搞不清楚。
所以我把这五个任务列出来，这五个任务，大家回头可以去查一查，这个不是我写的，虽然说我认同，但不是我写的。这个已经刚刚出台的国家战略里面就有，是4月份正式出台的。
这五个任务我们在想落到每一个点，那天有一个同行跟我说，李总，你的PPT太理论了，我说我讲接地气一点就行了。我今天讲的就很接地气，不飘，对不对?
第一个任务.价值主张。在座各位一起做个自我反思，我离开公司已经三年了，自己开公司三年了，我到现在都没有彻底悟透，我的企业以前价值主张到底是什么?我在企业里面呆了将近八年，我也没搞清楚企业价值主张到底是什么?就是我们刚才讲的任务的第一条，反正我是没搞懂。在座各位不知道在你的企业你搞懂没?反正我没搞懂。因为老板不允许你彻底把它搞懂，搞懂了你就麻烦了，你就成了马屁精了，这是第一个。
第二个任务.它的价值主张就是公司的价值主张。你凭什么说第一条CIO就能做成呢?必须CEO来做这个事情。我给你白纸黑字写清楚，做砸也不怪你，这才行。要跟CEO默契要高。
第二个信息能力的问题。所有能力包括领导力、生命力是扯淡，最重要的是产品服务能力。你给社会提供的产品是有形服务，你给社会提供的管理软件也是服务，你给企业提供的是管理咨询，哪怕就几个PPT，那也是服务。所以说任何领导力等能力完全来自于底层服务能力，你这个企业对客户、对国家的服务能力决定了你后面的生命力、行业里面的领导能力等等。这个服务能力不是一群乌合之众一朝一夕能练成的，必须有很强的战斗力、素质要求等等。
第三个是系统性的解决方案。问题就出在这里，很多人以为上了中台就很牛，出去夸人家几千万花出去了。中台是上了，可是没有系统化。为什么我刚才提了上了人力资源系统没有?尤其是那种又上了人力资源系统又上了中台企业，他敢回答我刚才的那句话吗?你花了老板几千万，为什么没达到这个目标?每一个岗位生存能力模型是什么?数字化没有?没有。真正离数字化路还远着。
他们上中台是基于第三个点在考量，上中台为什么成功的案例非常少?只有阿里自己在推中台。为什么?是因为懂业务的人和懂技术的人一个鸡一个鸭。他们两家生出来的，到底叫什么?生出来的就是中台吗?业务跟其他教培出来就是中台吗?不是的。那中台能好吗?它到底叫什么?其实模棱两可，很多企业上了中台管理模型不够清晰、流程不够严谨、数学模型更清晰不了了。数学模型都清晰不了，这个东西怎么搞出来的?我也不懂。
所以说这也是很多的问题就摆在那里。要做好一个好的成功的案例非常难，难度非常大。因为我自己在创业，我自己也跟客户提供解决方案，我自己要说得清楚，管理模型是哪一个，数学模型怎么对应，技术怎么实现?我就不告诉他了，为什么?那是技术的事情。就这么回事儿。
第四点在治理体系。这个治理体系也很庞大，不要以为这是CIO搞得定的，CIO未必能搞得定，除非你像华为那样，流程IT全部一把抓，规章体系制度全是IT部门说得算的，那就不一样了。运营机制是你搭建的，IT部门亲自参与或者主导运营机制建设，你就有决定权，你做数字化转型就好弄一点。如果做不到，都是扯淡、忽悠人的。流程不完善，要上数字化?那不是扯淡吗?天天为这个事情扯皮，两个部分老大拍桌子。这时上数字化转型，被同行牙齿都笑掉了，这种情况不要出去吹牛了，我们都实打实的来。
第五个创新。所有的创新能力都是来自于基本功。我自己开公司的时候，我对一个产品，最大的产品是我自己，我对产品构想的时候我去招了一堆的产品经理。学历最高的有在读博士，从国外回来的。低的呢有本科。
我跑了一圈，我发现一个问题，在他们的眼里产品不是很容易吗?沟通、需求、画个原形图就是产品了。我的天，简单把产品两个字理解真的简单。华为为什么牛?因为它的服务、产品都到极致。
所以说任何一件事情创新它是要建立在有深厚的行业背景，对业务理解非常透彻，对未来的判断非常精准，它要建立在这三个基础之上再来谈的。如果离开这三个基础，谈任何东西都是错误的。
我们刚才看到了这些任务，其实我们培养一个企业的能力，我刚才讲的服务能力。其实这些能力背后都是服务能力，我们为什么要做这些能力方面的建设?
第一个能力价值创造载体有关的能力就是产品创新。昨天有个鞋服行业客户问我，我想找一套牛的产品生命周期管理的系统。我说你不配，为什么?我太了解他们企业了，都是一堆土孢子，连计算机模型都不会用，还要上全球最牛的系统，这不是笑话吗?连概念都没有，你靠一个系统帮你搞成事儿?我不相信。我做了几十年信息化相关的，我就没有见到过这种有成功的案例的。软件牛逼，所以数字化转型成功，没有的。因为你不配，没有用的。
第二个能力讲的与价值创造过程有关的能力。我现在公司提供的产品和服务就在红色字体里，就是这个环节。我们就干数字化运营，为什么我们干数字化运营?为了提升客户数字化运营能力。我刚才讲到竞争对手，在座各位IT系统都上了不少，对竞争者关注如何?你的哪个渠道、网点，市政马上要规划整改了，你知道吗?如果你不知道，告诉你下个月关店。为什么?封路—市政改造。
老板一看傻眼了，突然说把路封了，店铺早点干吗去了?你的系统感知能力在哪里?无法感知。你说跟CIO没关系，修路跟我有什么关系?错，有关系。CIO是要承担责任，IT系统是要延伸到这种。竞争对手搞了什么活动?搞了半天，你这里没卖出去。谁提交、谁决策，谁分析?没有!CIO是有问题的。你必须要关注，旁边都是竞争对手，群狼都在旁边，你必须要有一套准确的情报采集机制和采集系统，如果没有，现在打我电话，我有，我的系统这些功能都有!
第三个就是创造价值对象有关的能力。刚才王总讲到的敏捷开发，一定要敏捷。需求定义和快速响应的能力。
第四个是与价值创造合作伙伴有关系的能力。我们经常提到柔性供应链。你让我做管理咨询，肯定我给你弄一堆看上去高大上还适合你的。
第五个是与价值创造主体有关的-人。我刚才提到我们创业公司对人才的渴望痛点是非常大的，我希望更多优秀人加入到我们团队里面来。人才开发的能力，人才所谓的开发它不只是招聘能力，它是整个生命周期，你做合理的规划，让他不要轻易跟你分手，不要轻易跟公司分手。一定要长期利益均沾，我现在的做法是只要在我公司呆满三年以上我必须给股份。我的可以不要，我必须给他。
第六个能力与价值创造驱动要素有关的能力。这个很重要，大家经常看到云计算、大数据、边缘计算、物计算，不要以为物计算是假的，真有物计算。
刚才我们谈了一下方法从战略、规划等等，那怎么做呢?讲讲怎么做，路径要怎么弄。
第一.左手是我们讲的CEO要的要从三个视觉去做数字化转型的定义。
第一个视觉是可持续竞争合作优势需求。准确英语翻译过来叫销售点情报管理系统，大家零售行业付钱请刷卡，请支付，就是干那个事儿的那个系统，所有鞋服行业上了。最悲哀的是连pos系统的含义都没搞清楚，不是我说我们同行无能，包括我自己我们都在不断的去努力，去追求事情的真相和点。去思考我们数字化转型怎么弄。
推出去的信息能力是什么?整个闭环。我们做了整个数字化，商业模式数字化等一切都服务于，就是我们对的自我的生态、行业业态进行生态型的建设。成功的公司一定是生态型的公司，要么它是在生态某一个链条上面，核心点上面做细分领域砸得很深，品牌公司都在想做成生态型公司。
还有整个营销价值链条要做。
由于时间关系，我不多讲。
我们聊聊在座各位的痛点，哪里痛?头痛，我绝对医你头，同时把脚也看好了。
第一个遇到最大的难点，老板不听话，CEO不听话。为什么?你看我CIO多优秀，我是研究生、国际名牌大学、各种商业模型精通。一个没有优秀CEO的公司，是无法驾驭得了一个优秀CIO的，第一是驾驭不了，第二给你也是浪费。五百万年薪开不开?开，没毛病。钱是给了，荣誉给不给?给，证书发一个，上台亮相，美女司机、专职司机配一个，奥迪A8买一辆。待遇好不好?好，能干这事儿吗?我见过很多，最后都不了了之。
原因在哪里?不在CIO那里，在CEO那里。但是我们为了生存，我们不能躺平。要主动跟CEO做沟通，主动跟CEO谈个恋爱。
第一个痛点就是在座各位，每一个人几乎都面临的痛点。如何去打动你的CEO，如何跟CEO一起去认识到你要去获取制定数字化战略的权利的主导权?首先这不是企业高层的政治斗争，它是一个良性的权利获取的过程。
第一个能接地气，都是大家的通病。成功的数字化转型，这些东西大家都懂，我不多讲，太理论了。最后那句话，CIO到底能承担起数字化转型这么重要的历史使命吗?我觉得不能。为什么?CEO+CIO还不能，都不够。
为什么叫都不够?四条马车，为什么说四条马车?CEO是你第一个要征服，哪怕你采用什么手段，一定要拿下CEO，干吗?支持你干数字化转型，这是第一个你要拿下的资源。
第二个资源是COO，首席运营官。
第三个是财务总监，必须拿下，否则不给你钱。
还有一个人也要拿下，那就是优质的供应商，有良知的供应商。前面几个选得再对，后面交友不慎就完蛋了，到时后悔来不及的。
所以这四架马车一定要抓在手里CEO、COO、CFO、优质有良知的供应商。
因为时间关系我不多讲。
教大家如何获取决策权?跟CEO之间沟通来进行获取主导权利。记住了，不是政治斗争，不是为了获取权利而获取权利，一定是为企业创造更大价值的，尤其是到倒数第二条，你一定要记得老板挂帅，老板，功劳是你的，错都是我的。一定要有这种格局和胸怀。
第二，老板永远是老大，CIO只是拎包，偶尔给你提小意见，敲敲边鼓。一定是这样子的。好听的话，马匹还是要拍，当然不能拍错了。
一定要跟老板共同探讨商业模式，老板不确认，自己千万不要动，不要孤芳自赏，那是不行的，必须要跟老板共同探讨这个事情。
我现在的角色是CEO，所以说我知道我的员工，他的一举一动心里面小心思我都懂，但是有一点，他的点子对不对?我知道就很清楚。
总结一下，对企业数字化转型的视觉、过程、方法以及所在阶段性的认知。
评估数字化转型，当前所在的层级是怎么回事儿。
过程、方法总结。这张图是我刚才同行说的那一句话，我已经全部都上完了，我已经是数字化转型很成功了，但是不好意思，一看业绩下滑15亿，利润下滑20亿，完蛋了。这个就不对了。
中间我为什么标红的?这是我在干的，其他都是别人干的。因为我只干我会干的，我不会干的我不会碰。我从来不用我的业余去挑战别人的专业，因为我知道那是找死，所以我不专业的事情我不碰。
我们讲其实这几个步骤可视化，任何东西要标准化、系统化、信息化、数字化，每一个阶段他们的痛点，他们的难点，他们的需求，他们的财务投入完全不一样，目标完全不一样。如果第一步只打了60分，那么第二步你绝对是60分之下。我刚才讲的两个部门经理还在拍桌子，你跟我说他们中台上得很有效果，我肯定不相信，第一步都没搞好，怎么能有下面一个?恋爱都没谈，就把娃给生了?那不现实的。
最后的结果一定是这样子的，这个步骤不能乱的。每一步打了60分的话，最后的结果你绝对惨不忍睹。
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