6月3日，由企业网D1Net、信众智CIO智力共享平台和中国企业数字化联盟共同主办的2021CIOC全国CIO大会在成都召开。作为目前国内甲方信息高管领域规模最大、层次最高的交流平台，2021CIOC全国CIO大会以“产业数字化升级转型”为主题，分享交流CIO在工作中的经验，探讨数字化升级转型如何提质增效，数字化手段如何助力产品研发、营销、物流、服务等环节，以及云计算、大数据、AI(含RPA)、数据治理、信息安全、远程协作、工业互联网、智能制造、柔性供应链、数字化时代的领导力与创新力、CIO职业发展等相关话题。大会同期评选和颁发“2021全国优秀CIO个人奖”。
以下是现场速记。
圆桌论坛
主持人：接下来进入圆桌讨论环节，主题是“数字化升级转型有哪些坑”?下面有请本环节主持人企业网D1net CEO范艇先生主持，有请圆桌讨论的嘉宾：
某新零售独角兽企业执行总裁-王戈钧
安徽省投资集团信息中心主任杨大寨
菲尼克斯CIO-江世民
天士力首席数字官-李福生
亚马逊云科技大中华区、首席云计算企业战略顾问-张侠博士
网红CIO-王歆
野马汽车CIO-于志强
亚明汽车CIO-肖庆阳
重百电器数字化顾问、独立CIO-叶茂
天瑞集团信息科技有限公司副总经理-马俊峰
范艇：今天嘉宾人数比较多，有两个目的，第一个都是业界的大咖，都有实战经验，所以我们想多听一些。第二个说坑这个话题是有压力的，我们想分散一下压力。
当时策划这个题目的时候，我写下这个题目的时候，我们初始的逻辑是这样的，因为我们听了很多数字化转型，但是我们看到的转型的成功案例，大家想一想脑子里成功的案例有多少?有吗?多吗?非常少。我们也看到一些Gartner的数据，数字化转型说的非常多，真正做的大概三分之一的企业，真正成功的应该是小于5%。所以这个是我的初衷，我们希望能够让大家多听一些，少踩坑，少走一些弯路，我们希望给大家带来一些价值。
但是几天之后，我发现我可能给自己埋了一个坑。为什么?我定下这个标题以后我就开始搜集失败案例即踩坑的案例。我在朋友圈、CIO微信群里收集失败案例，没有一个响应的。后来我明白了谁愿意谈自己踩过的坑?不太方便，尤其我们现场有直播，直播流量非常大。你谈你的坑，第一没面子，第二万一老板看到也不太方便。
我后来一想人数搞多一点，释放一些，摊薄一些压力。另外可以不谈自己踩的坑，可以讲你听到的或者看到的别人家的案例，我们尽量要给CIO解压嘛。所以整体的逻辑是这样的。
今天我们这个时间大概有一个小时，我们会先问一圈大家看到的有哪些坑，我们把前三名拿出来。当然我自己这边也准备的看到的坑或者问题，我们把前三名拿出来重点讨论，最后大概留5到10分钟时间提问，大家如果平时有什么疑惑都可以问，这些人都是有经验的，当然肯定也有踩过坑的。
我们从王总开始。
王戈钧：我们是零售企业，建了40、50套系统，要否定自己的时候，不光是否定公司决策还有否定自己决策时就是给自己挖的坑怎么去填坑的问题。最难的是CIO怎么填坑的问题，信息化你知道肯定有些系统今天有用，明天没用。像我以前买的SAP的系统，那时多少企业买?拿来却没有用，问题自己也是签字人。那怎么办?CIO要学会一个很重要的问题，敢于挖坑不怕，关键是填坑。
第二个嘉宾：谈到填坑，每个企业在信息化方面处在不同的阶段。有些项目相对容易去做，最难做的项目是关于数据。现在大家提得很多都是叫数据驱动决策，但是数据这件事情你会发现其实没有多少人能够说得清楚的，我们前面也有嘉宾来分享了，做了很多大屏的数据。数据怎么样跟管理结合起来?这件事情，我也看到很多，数据放在那边只是作为一个展示的作用，只是为了参观的时候去秀一下。但实际上它改变了多少的管理行为，改变了多少的决策行为呢?所以这个是我感受到的一点。
第三位嘉宾：大家好，我觉得我看到的可能最主要的有三个大坑：
第一个.整个企业谈数字化转型，但是不知道从哪儿入手，也不采取行动，根本就没迈步。这种情况下，他倒是没掉到坑了，但是根本也不可能前行。
第二个.IT和业务部门没有一个真正的比较好的整合，还是各自为战，自己做自己的事情，业务部门也得不到IT真正的支持，IT也不能真正的帮助业务来做事儿。
第三个.很多的企业被众多的传统的IT的厂商所引导，打着数字化的大旗，你会看到所有的事儿，每个厂商都可以把他很多年前做的事儿，全部都放在数字化的大旗之下，新瓶装旧酒，也是造成我们大量的企业无所适从，本来就很繁忙的工作，很关键的要找优先级，结果听了这些人说的反过来什么也找不到。而且你做这些事情，做成功了的话，你可能就实现了一些企业十年前、二十年前甚至三十年前的水平，不是引导你往前走，而是使得你更加落后。
第四个嘉宾：我可能跟前面几个人的观点不一样，其实挖坑是一件很好的事情。为什么这样说?在美国经济大箫条时1937年还是哪一年，有美国经济大箫条。美国政府雇工人挖坑，再雇一帮人把坑填上，这是挖坑的好处。正因为有太多的坑，我们又善于填坑，我们就在台上了。
第二.因为坑这个东西，我们单纯以坑来描述不一定好，我喜欢用内酚酞和多巴胺来描述。为什么这样说?大家有几个知道多巴胺和内酚酞的区别吗?不知道的也不用知道了。有句话我必须得说“所有成长都是反人性的，所有管理也是反人性的，所有的安逸都是顺应人心的”。你就能想象出来销售服务为什么要顺应人心?
我这两天数了数至少有一半以上的演讲嘉宾都说到了中台，一说到中台过程中，大家知道我最近碰到一个坑蛮有意思。一个供应商跑过来跟我说“歆总，你们公司建设中台，我投500万”。“好”，这个项目1500万，我投500万，我全投人，你们投1000万。这个坑我被供应商挖了，做没做我不告诉大家，第二轮我再告诉大家。
我要表达的意思是所有时髦的概念背后都藏着一个非常美丽且不能够成为你老婆的女人。懂什么意思吧?原因很简单，一旦跳下去了，我们就妻离子散。
第五位嘉宾：我说两点，因为在很多的沟通当中和很多CIO、CEO或者是很多的高管、副总裁就像王总前面提到的很多企业高管不同的沟通当中，我个人觉得有两个坑是最常见的而且是最高级而且是最危险的坑，抛开那些技术等问题。
第一个坑，我在演讲时也说到了，首先要看清楚自己要有独立的判断，就是你这个企业或者你这个行业你是否具备数字化转型的机会?这一点很多CEO、CIO还是高管必须要清醒的认识，你可以做数字化也可以做数智化，但千万不要提数智化转型，你要看有没有转型机会和转型方向在哪里?这一点要清醒的想到。
如果没有想清楚这一点，就随便帮企业做数字化转型?那可能就是最大的坑。
第二个坑.今天下午的会也讨论到很多中台，我也想多说两句，大家要弄清楚几个观点：第一数字化架构不见得是中台的架构;第二中台的架构也不是代表数智化的方向或者是唯一的方向，它只是一种手段。你要做中台或者希不希望做中台，我个人认为要从几个角度去出发，结合你自己公司的实践。
要想清楚中台是干什么的?千万别忘了中台的目的是干什么。中台其中有一个基本的目的是它能不能够被复用?能不能够被不同的行业还是说公司的业态或者公司其他部分所用。如果公司是独立非常简单的流程，很简单的产品，很成熟的东西，如果你用中台的方法去做一遍，不见得最便宜。就像前面王总在他演讲里面讲到的，可能你的人力成本、复杂度来得更高，更不可掌控等等。所以你看一看你这个公司或者这个集团有没有这样的机会具有这样的做法。
你想想看阿里为什么要做中台?因为开始有阿里巴巴，后来要做聚划算还有其他的东西它要复用，才用中台化的手段。如果你公司就是很单一的线，你做什么中台?你用信息化的系统就可以解决问题，你把数据打通，你或许可以做做数据中台，也不是说一味的把这个事情否定了。这个方面来讲，一定要结合你们公司的业务现状，要有清醒的认识，不要盲目的去跳这个坑。
但是也不能否定这个方向，羊总在他的演讲当中明确的讲到，他在解读国家政策时，国家方向角度都已经明确提出这些方向是应该大家可以考虑的方向。所以不是否定的，要结合自己公司行业特征好好研究的。
第六位嘉宾：刚才几位大咖的观点我都同意，因为我在20多年前就在做ERP，当时在9几年的时候，ERP是非常火的。当时有一句话叫“不上ERP等死，上了ERP找死”。我当初在九几年的时候，那个时候很多单位都在上ERP，包括sap等很多都在上，基本上全部上死完了。但是他们都有一个，你如果不上ERP，你这个企业基本上就跟不上形势了，跟现在的情况有点雷同。你再不做转型，你的企业就完了。实际上我觉得现在的情况跟那个时候有点雷同，都拼命在上ERP，结果死掉一批。
因为我们比较冷静，我们在上ERP的时候还是采用了一些方法，成功的实施了ERP系统。
后来那几年的功夫，我再给大家传授怎么去上ERP，我感觉大家很多地方用SAP、甲骨文，现在已经不存在这个问题了，大家已经很理性的在推进了信息化的进程。
现在我们讲到数字化转型，刚才几位大咖都讲到了，实际我非常同意他们的观点。对于刚才讲的中台，我觉得这里面就埋了一个坑。我在集团公司里面接了几拨的人，每次他跟我们总台讲的时候，然后跟我讲的时候第一句话就讲，我看了一下你们这个集团还可以，还不错，底下那步要做中台，不做中台不行了。
我也没反驳他，我说你们把你们的中台产品拿来我们看看，后来我一看大部分拿来的中台产品，实际上有很多都是换汤不换药的，有的中台产品还不成熟，但概念已经出来了。
对于中台，刚才王歆几位大咖都讲到了，这东西到底怎么上?实际上马云在搞的时候，他还是有他一定理论的基础支撑，包括现在国家在推进的时候，他也借鉴了这些理论的支撑，他的理论支撑在哪个地方?实际上是在对自己的技术架构在比较成熟的情况下做一些改变。
我昨天分享时我们又把它展开，我们在做一些也不叫中台，我也把中台的概念引进过来了，但我在改变的过程中是对组织上的转型上面，我是形成了一个前后中台的架构，前台干什么?像我们底下的集团企业还有底下的子公司，前台干什么?中台干什么?后台干什么?我的技术中台又怎么支持你的中台?所以我昨天有一个分享讲的是炮火问题。
炮火里面有一个中台概念在里面，它要跟你的组织架构要匹配起来。然后再配合你的技术架构，跟它吻合起来。所以我刚才讲的这个意思，在每一个概念它提出来的时候，它是有它一定理论背景和有它技术的沉淀，在这个里面。
我们不能够盲目去跟概念，一定要看看我们企业现状是什么，根据你仔细的研究以后再去实施，再去采用这种技术架构，而不能够盲目的去往里面投钱，那你就是一个大坑了，非常大的坑。等到你中台建好以后，底下的平台都没有了，马上你就滚蛋了。
第七位嘉宾：我自己谈一下我自己踩过的四个坑，作为数字化转型，我们在座的各位都在转，这也就是说过去来讲，我是4月份刚刚进入现在的山东集团。过去我更多关注技术，我作为CIO也好或者IT人士来讲，发现不应该只关注技术，要关注业绩荣一体化，所以我也在读MBA也在转型，过去只关心产品基础层面，现在要关注业务、资本运作。企业持续成功能力大概是四个未知数的乘法：
第一业务战略能力;第二组织能力;第三资本运作能力;第四数字化转型能力。这是我踩过的第一个坑。
第二个坑.过去我们曾经在用SAP的时候，我们发现MRP根本没有真正跑起来，很多企业上了ERP结果你会发现它的计划体系、MRP体系一团糟，还在手工作业去做。这个时候要谈数字化转型可能还有点拔苗助长了。
第三个坑.我现在刚加入的这家集团，我一去董事会就告诉我，于总给你一个亿，今天你要帮企业做数字化转型。我洞察了一下或者是我低头看了一下我们自己，过去每年不管是IT也好还是数字化投入基本在不到一百万级别，突然今天给我一个亿让我来做这个事情。
我第一意识这是很大的坑，我两个月以后就递交报告，泼冷水。看一下我们现在到底处于什么阶段，我们跑在BP、IP阶段，这个时候谈数字化转型还有一点距离。这也是黄河以北企业要一直思考的，大家有一个话题是投资不过黄河，这是现状和营商环境造成的。
第四个坑.过去关注技术的很多CIO，你会发现数据越来越重要，现在大家都在讲数据是第五生产要素，结果过去我也上了很多的备份、秒级恢复。17年我被勒索过一次，导致业务系统中断72小时，也有两地三中心的概念，结果要恢复的时候就是不行，后来费了很大力气才恢复回来。当然我们还有什么所谓离线等等乱七八糟的。
19年我们刚刚并购野马汽车的时候，2月份我来到成都，4月份就又被勒索了，不管我是主动被勒索还是被动被勒索，又被勒索了。也有N多解决方案，结果又掉到坑了。
更多我们一定要关注业务，数字化转型我们现在讲热门概念，被媒体、被机构炒得非常热，到底我们企业处于什么阶段，我们自己要的是什么，我们自己痛点在哪里?我们自己想清楚才能真正实现数字化转型。谢谢!
第八位嘉宾：大家好，说到这个话题，我觉得作为企业搞信息化建设也好、数字化建设也好，踩坑我感觉是无法避免的。重要的不是说我们要怎么回避这个坑，重要的是我们面对这些坑我们要拿出什么样的解决办法，什么样的思路?
我们企业数字化建设过程当中，我回顾了一下，一些失败的经验和教训，这也算是我们踩过的坑，其实不少。但是我总结了一下，我觉得有一些经验，有一些比较重要的要注意的地方也和大家做一个交流和分享。
比如说我们企业IT部门在搞数字化项目建设的时候，往往要和我们业务部门要捆绑一起来做这个事儿。这里面就有一个问题，作为IT部门如果作为项目的主导，如何能够得到业务部门的支持和配合?这是我感觉是项目成败的关键所在。
如果这个业务部门本身对于数字化的理解和认识就不那么深入，这个时候他如果很被动的来参与这个项目的建设实施，我感觉实施效果就会打很大的折扣。
从我们做数字化项目过程当中来讲，这里面我们有一些经验和技巧。
首先.我们在立项做这个的项目的时候，我们有项目责任方和实施计划，但是往往IT部门跟业务部门配合过程当中会导致互相推诿。
所以我感觉作为IT部门来讲，首先让业务部门初步尝到一点甜头，把项目从易到难逐步的来推进。业务部门每天生产经营过程当中肯定有很大的工作量，这个时候你又把新系统推给他们，他们又同时在处理业务同时来做系统的推进，肯定会非常的忙，非常的乱，这个时候需要IT部门通力的和业务部门进行配合。
我们项目实施过程当中来讲，我们IT部门主动帮业务部门录入一些数据，通过系统逐步的运行以后，业务部门发现确实提升了工作效率，这时候业务部门就很愿意来参与这个项目，并且最后如果业务部门能来成为这个项目的主导，再加上IT部门的支撑，我觉得这个项目就很容易的推进下去。项目实施成功的概率也会大大的提高了，这是我的一点经验和体会。
第九位嘉宾：企业在发展中尤其是在数字化转型，在做创新的时候一定会面临各种的问题、各种的错误，我所面对的坑，我认为是属于比较严重的，是属于战略上的问题。
如果战略上出现了问题，我认为这个不叫坑了，这可能是一个洞，一个无底洞。这种问题我面临了很多次，是什么概念?会遇到老板和部分决策者他们会制定一个方向或者是一个战略，我们要去做什么事情?
这个事情刚开始做，大家都很信心满满，做的过程中，当然中间也会出现一些问题。关键是在事情做了很多次尝试并且失败以后，从产品、运营、技术以及一线的各方面人员都认为这个问题已经大到可以停止事情的时候，但是作为老板的战略来说依然坚持这样做下去。
也不是说不对，因为有些事情可能确实是所谓的反人类的事情，有可能会成功。但是我经历的这种事情比较多，所有人都知道这条路是错的，所有人在做这个事情的时候都认为不能继续这么做下去，但是老板继续这样做下去。
对于公司的资源、人力浪费以及我们在市场上的各种的机会的把握上缺失了太多，所以我为什么说把这个坑认为是一个洞，是一个无底洞?所以说这个问题很严重，也是我实际经历过的。
马俊峰：我最后一个发言，范总等于也给我挖了一个坑。前面各位大咖把坑讲得七七八八了，我讲不一样的东西。
每一个CIO在上项目的时候，项目上线就像自己的孩子，你感觉他特别黑特别丑，可是你又无法说，你还得说这是亲生的，一定得告诉自己是亲生的。这个核心是基因不好。因为你选的妻子可能不好，这个妻子是供应商，你选择供应商他的基因是什么?他可能也是传统的公司，也可能是非常激进的互联网公司，你选择公司的基因已经决定你这个项目的成败。
作为甲方你可能还能对妻子欺负欺负她，但是核心只要产生合作关系后期就是双方在融合的过程，很难去解决一些问题。
第三.老板或者是业务就是爸爸，他是负责出钱的，他老是拿业务语言跟IT系统沟通，这是很难沟通的，鸡同鸭讲。业务语言要翻译到IT语言这中间需要很困难的过程。在这一块我们所有的CIO和供应商在合作的时候，其实都存在一个问题，都是拿既有的经验、传统的经验、拿其他的行业的经验来给你这个行业直接复制。别人能成功的经验，你用不了，这就是一个坑。
所以我送大家四个字叫见路不走。所有东西要结合你的企业文化，你的战略、你想做什么东西，然后去选择合适的供应商，成就一个合适的项目。
还有四个字就是见坑就跳。见到有坑，你跟管理层或者业务沟通之后，这个坑还要跳，关键在于对于我们CIO来说，这个坑你拦不住它就跳了，我们核心是管控风险。所有的项目，哪怕是世界500强来给你做项目，也是有风险的，我们把风险降低，减少试错成本，这是我送给大家的四个字“见坑就跳，该跳就跳”。
范艇：我们先理一下思路，回到本源。听下来很多的问题可能都出现在战略和目标有问题，不清晰。我们说数字化转型，大家看一下我们实际上更愿意把它说成数字化升级转型，因为很多公司并没有达到转型的程度，可能就是升级。
你看我们大家提了很多的降本增效提质，实际上它并不是一个颠覆式的转型，它可能就是做数字化升级，所以我们说的数字化转型严格意义上来说就是数字化升级和转型。
早期说数字化转型的时候，大家期望值是比较高的，比方说能不能IT来不光是赋能业务还能够引领业务?这是早期我们对数字化转型的定义。
但是后来发现实际是很困难的，因为业务非常强势，IT是弱势的，这种状况在国内短期之内不太可能改变。所以我们不用去谈到底是IT引领还是业务主导，一定是业务主导，IT一定为业务服务。
在这个时候，整体公司的战略和目标的制定那就非常重要了。比方说老大和业务定了一个方向以后，IT部门跟上去，跟上去这里面就谈到刚才讲的类似中台的技术，你是选用比方说是技术适用型还是技术先进型?这里面如果在初期战略不清晰、目标不清晰，就会带来后面其他的相应的坑。
所以我想根据大家在你们自己工作中的经验，你们在这一方面目标制定，包括谁的发言权有多少，目标的参与、制定到底是怎么个做法?包括我们刚才讲的技术先进和适用到底它占的比例是什么样的?这个问题可以聊一下，我们先从马总开始。
马俊峰：我的理解，首先只是一个想法，业务部门的想法这只是一个思路，不一定就是战略。一般作为战略，应该是一个组织的核心的思想。比如说一个政党，他有些想法，有一些思路必须得形成一个完全组织的战略的东西才能进行落地，就是大家的共识。
这个不光是IT项目，包括是业务领导还是IT主导，我理解是首先把这个项目变成所有人的项目，否则你只是I T在前面跑来跑去，但是所有东西一定不是都是技术解决的，技术解决只是其中一部分的内容，最重要的是所有的战略加技术共同落地这个事情。往往传统制造都是被外部的企业去供货。
比如阿里现在卖菜，做滴滴打车这一块，他改变的是传统行业，他在用外力做模式的创新。但是企业内部往往很难自我突破去进行模式创新的。比如10个人一人分一个地盘各干各的，怎么能革新?你要革新就要侵犯别人的地盘，这个很难。这个事情还需要从高层整体战略共同洗脑，但对企业来说内部很困难。
有一句话叫做“外来的和尚好念经”，我感觉这个非常适合于现在特别是中国企业目前的现状。
第九位嘉宾：谈到战略的问题，要说到一个企业的决策体系是怎么样的。因为现在的企业做得好的，它的决策机制属于理性型的，它会有更多的数据或者市场的各种资料的支撑，以帮助他去决策他的战略。但是还有很多公司，其实老板就是一言堂，这种公司决策体系是冲动型的。所以说两种不同的决策体系，我们应对的方式就需要不一样。
比如说对于理性型的决策体系，在制定战略时，对于咱们IT部门来说，我认为我们更多的需要做的事情就是帮助公司决策层收集更多有价值的数据，以帮助他们做决策。我觉得这一点是必须要做的。
第二个是冲动型的。冲动型的老板，冲动型的决策体系会导致很多事情你跟他讲，包括你跟他讲很多客观的数据是没有意义的。因为老板的想法或者投资人的想法会比较极端和冲动。
这个时候其实我认为有些企业是可以让他们先去试错，在战略型试错过程中。咱们IT部门虽然会消耗一部分的资源，但是在这过程中我们也可以通过客观的事实和数据，相当于是反过来用这个东西教育一下老板，让他知道问题在哪里。很多时候人要撞了墙他才知道怎么样回头。
第八位嘉宾：从我们企业搞数字化、信息化转型或者是说升级的经验来看，实际上我们后来也确认了。说到战略，那肯定是公司一把手要有这方面的战略规划和考虑。业务部门让他来推进数字化升级也好、转型也好，实际上他是做不到的，他也是做不好的。
所以我们还是确立了最后还是以IT部门，信息化的部门为主导，我们来进行方案的总体的设计和规划，形成的公司发展战略和方向或者说公司的整体的规划和实施的推进计划和方案。这个计划必须要得到公司
高层的支持和关注，而且公司的高层、各个公司职能部门包括生产、营销、质量部门级的一把手必须积极的去推动，和深度的进行参与，他们在
总体规划当中负责自己的这一部分，作为公司整体规划必须有通盘考虑，站在公司目标角度设立目标和推进计划。我们最后还是通过多年的项目实践，觉得这种形式还是推进比较顺利。
作为企业IT部门来讲，他会站到一定的高度上利用信息化的手段和工具来解决我们业务部门的一些问题。当然了，企业IT部门必须深入到业务层面，了解公司各个职能部门的业务，深度的进行业务的参与以及生产、管理、流程方面的制定，才能够做好信息化的总体规划和实施的工作。
第七位嘉宾：如果要谈战略来讲，我过去一直推崇“双战略模型”，因为整个战略模型从解码落地执行，我认为它是一套体系的问题。我们一般来讲企业大多数是五年的业务战略，而在现在的乌卡时代做数字化的战略更砼虫“三年战略模型”。本身我们战略的落地执行必须要考虑我们的经营计划的执行，还要结合我们全面预算管理或者OKR或者KPI制定落地的执行，你才能保障我们整个数字化战略的执行。
数字化转型一定要贯穿于前面提到的四个方面的边边角角。像经营计划如何用数字化转型的手段或者说IT的手段保障我们年度经营计划的执行?让我们所有KPI的指标是用数字来量化的，而不是现在很多的企业，在各种会议上还在定性分析而非定量分析。所以我觉得这是我们整个战略执行过程中的一点心得。谢谢!
第六位嘉宾：刚才几位都是企业的，我也是企业的。但是我可能经历比较丰富，我应该把在除了军队我没去过以外，其他的行业我基本都呆过了，我当过老师，在民营企业呆过，国企呆过，在市政府呆过，在省政府呆过，基本上全呆完了。我一直做信息化的工作。
我们在做信息化过程中每一个老板、每一个领导都有他的想法。信息化一定是在支撑他的想法，或者是这种战略吧。从这么多年的经验来看，引领谈不上，基本上是支撑或者是落地。
为什么引领谈不上?因为你是传统型企业或者是政府，因为你不挣钱你花钱。所以你一花钱的话，人家就认为你不是挣钱的单位，你不是业务单位，所以业务一定要引导你。
所以我在呆的所有地方做信息化过程当中，当时IT企业我呆的时间短，那个时候可能要引领一点，但那个时候我是做小卒的，做代码的。
在其他地方我全部是做信息化主管，基本上是在支撑集团的战略或者是让集团的战略，让战略把它落地掉。
实际上讲白了所有的战略都是一把手的一个思路，他的想法。在这些行业里面，刚才几位都讲到了企业里面领导的战略，我可以给大家讲，在每一个地方的老板或者领导他的想法完全是不一样的。
我在学校呆过，学校的领导、院长、书记、校长有他的想法，他对信息化有想法，你怎么支撑我。你到政府里他又有想法，他又是另外一种想法。你到国有企业里面，那个老板是一种想法。在民营企业里面，老板想法又不一样。
总的分开是这样的过程，给大家稍微分享一点。比如政府里面的领导，你的信息化来做就不需要去做什么ERP，不需要做这些东西。你更多的是要做宣传，花那个钱不要钱，但是你要给我看到的是能够看到成效的。
举个简单的例子，我们在企业里面你们做党建20万、10万?在政府不行，80万、100万甚至要做更多的，那不一样。党建那东西要学党史，这种是政治思路的问题。那就要把一些VI等都搞进去，这个时候你的思路开始在做你的信息化战略分解的时候，这个上面要投入大一点。
到国有企业里面又不一样，国有企业里面不是讲去挣钱的，当然也要盈利，但是更多的是讲情怀。什么叫情怀?情怀就是国有企业里要挣钱，但是更多的是要讲为省委省政府去引领产业，要有这种很高尚的情怀，有这样情怀的时候你做战略又不一样，每个领导、每个领导都不一样。
所以我觉得作为我已经做了这么多地方的也不叫CIO，是管信息化的主管来看。你一定要摸准你坐在什么样的位置上面，你从事什么样的行业，还有你的领导有什么样的喜好，他怎么想他的战略的。
有冲动型的领导，数字化战略要这样做，不管怎么做，做还是要那样做，但是你一定要把中台、数字化的生态这种东西要讲得很多，不管你怎么包装都可以。有些务实的，你不要讲中台。讲数据中心、数据采集，看到的这种监控，就这些东西。
所以我们要想做好自己的位置，首先看看老板、一把手怎么讲的。你去分解他的战略就可以，少踩点坑就行了就这么简单的问题。
第五位嘉宾：我继续分享我的几点感受：
第一.我个人觉得数字化的战略必须要先和高层绝对达成一致，否则你做很多事情都很为难。在这一点上我们集团数字化战略制定为十四五当中最高级的战略，我们甚至做到什么程度呢?每次开十四五的规划还是月度会、战略头脑风暴会，每一个部门、每一个业务领导误讲数字化，你的报告就过不了，压力不仅仅在我身上还在大家身上。这一点非常关键，否则就变成了IT引导业务还是业务引导IT，这是大家的活，尽量把这个或先做夯实了。
第二.要结合着业务和数字的一些优缺点，一起去务实的探讨事儿。比如说大家都知道的业务的人不一定知道新兴技术可以带来什么机会?或者什么坑?做数字的人可能不一定那么懂业务或者不一定懂得那么深。这当中怎么办?可以搞一些头脑风暴会。就像今天大家一起聚到这里来一样，可以参加行业的会，我经常带业务人去看其他头部企业，去看其他行业，好好对标，去看启发启发，这一点非常管用。你在家里开会、洗脑不如有时带他出去一趟，这样的效果会更好，因为是别的客户说的，别的行业的说的。还有人家迈过的坑，你是知道的。所以这一点也很重要。
第三.我们做数字化的时候，刚才几位领导也说过，我们要逐步渐进。我在公司里经常这样说，我说做数字化我们要体现三个成功：战略或者是业务的成功;如果你做数字化战略或者业务不成功，扯淡!第二点是公司整个架构和组织的成功，这一点也很重要;第三点是团队的成功，培养团队数字化的能力、数字化的思考、数字化的文化。
我们搞了天士力数智化大讲堂，请各位大咖有机会到我们这里讲讲，让我们大家把数字化文化在集团里发酵。让所有人都有数字化思维和思考。
当然同时还要做点事儿，不能光讲，做事儿的时候我建议的一个方法是不停的给他开一朵小红花，送你一朵小红花。什么叫送你一朵小红花，你要去做小事儿还是大事儿，让公司里面不同的决策体会到数字化给他带来的便捷、成效。
举例来说做销售的要看到他可以在销售增加了，做服务的又感受到更多市场。甚至员工服务，让他觉得财务报销方便了，这是让不同角色开一朵小红花。让大家对数字化越来越有信心，越来越有体会，让他参与到整个数字化变革和运动中来，我觉得这一点非常、非常管用。而且这个永远在路上，别指望着一天就做成，别指望着花5个亿或者花1个亿，一年希望怎么样，如果那样搞的话，很容易会导致是失败的，因为在不同行业当中有这样的例子。比如房地产公司请CTO去，什么支持都给，你说要多少钱，要多少人?但是一年或者一年半以后看不到效果或者不能马上看到效果，他是不是马上会撤?
在我们各种不同的尤其是传统行业更需要打持久战，要有方法!
范艇：非常好，因为这个是IT人尤其缺乏的情商，能够让IT和业务做到这么和谐，我觉得非常的难得。
王歆：我觉得前面几位都没有回答我们范总所提的问题，范总提的问题是技术先进性和技术的适用性，答案一定是适应性。原因简单，任何企业任何老板都说钱不是问题，钱解决的都不是问题。
今天反过来看什么是转型的问题。转型从企业拉到个人，如果王歆转型成功，我从男性转成女性，那叫转型成功。放到企业什么叫转型成功?传统企业所有的决策如果靠人来做决策，我们叫以前，那什么时候转型?不是说企业跨出自己能力范围去做自己不是能力范围的事情，那不叫转型那叫找死。
什么叫转型?整个决策和运作思路不是靠人来做的，是以数字的固定流程和数字机会去找的那个点，变成日常的运作形态时那叫转型成功。如果我说的是对的，在这过程中，挑战的是什么东西?人、机器、软件，挑战的就是人性。所以在这过程中，所有的坑是怎么产生的?刚才我说过多巴胺和内酚酞。如果我们长跑之后达到体能机能产生的愉悦感是什么?如果痛苦产生的愉悦感是内酚酞，如果开心的愉悦感叫多巴胺，千万不要把转型的多巴胺和内酚酞混为一谈。阿里转型绝对正确，但那是别人家的。别人家东西拿到自己身上产生的愉悦感是多巴胺，踩过无数坑之后，历经磨难之后形成的内酚酞，那才是真正意义上的转型成功。
今天范总所说的踩坑是不是必要的?我们按照罗辑思维来说，企业转型要不要踩坑?第一个要还是不要?按照刚刚前面分析过程一定会踩坑，不要的东西去掉。要的过程又分踩坑过程中是人为造成的还是系统造成的?系统不是说我们的软件，如果是不是系统产生是人产生的，我们去分析人。我们先把人放掉。
系统产生的是不是因为我们的技术问题?假设不是，这过程中整个转型过程中不是技术问题，但是又是踩坑的，那是属于方向和战略决策问题。你又发现问题，这一系列的东西就变得清晰和明了，绝对可以用黑与白判断出来的。
这时候我们的踩坑才有必要，这个思路就是一种复盘思路。有谁真正意义上，花几千万去上一个所谓的大型项目过程中如果失败完以后，有谁真正意义做复盘?没有，上来把CIO干掉，我就是案例，我被干掉了。
我要表达的意思是所谓的转型踩坑是两个词，首先定义出什么叫转型?我只有变成女性时才转型成功。
第二个什么叫踩坑?刚刚我说过了所有成长都是反人性的，只要是反人性，所有东西都不可避免用痛苦来面对我们自己。
总结一下：数字化转型是一个痛苦的过程，而这个过程中，我们又不断进行时刻复盘，复盘过程中尽可能让坑所产生的利益损失变成最小化，这才是CIO成长过程中最大的荣耀以及最好的反馈。
第三位嘉宾：数字化转型，我昨天也讲到了，在目前这个时段，每个企业多多少少都要做这方面的工作，可能是升级，要更综合一点、复杂、革命性一点可能叫转型。要根据企业实际状况来判断。
我觉得这个事儿应该说没有一个企业可以说是例外，完全不需要做这事儿或者说我就是时机还没成熟，不应该有这种状况。你多少都应该去做一些判断，然后你的结论可能是你有很多事儿要做，你可能暂时不需要做太多的事儿，这是另外一个情况。
我特别同意您刚才讲的，虽然您都说了我还要再重复一遍，为什么?我觉得这是这里面几乎最正确的能做的事儿。
我们很多人可能没有能力凭空就判断最好的做法是什么，但是我们人绝大多数有这么一个本事，如果你把这个不同的做法，真正的摆在我的面前，我是能看明白哪个是更好的，所以是呼应您刚才讲的。
在创始人、董事长、CEO的层面和在CIO、CTO、IT的层面我们最主要的第一件事儿是要先去学习、了解
，有机会参观看看行业标兵做的什么样，尽可能在这个过程中学，然后知道现在这个划时代的情况，IT技术和业务很多都直接融合了的情况，怎么样来做这些事情，数字化的转型目标是什么、战略是什么这些才出来，这些实际上要靠我们来学习。
而学习的误区不是真正掌握这些，而是停留在会一两个名词。我看到很多大企业创始人、董事长在那背什么叫电算化，什么叫自动化，什么叫软件化，什么叫信息化，什么叫数字化有很多种名词。
你想想他是干什么的?刚才我说了比较难听的词，有的做法说我们CIO装13就好了，这个时髦我也干过，云时髦我也有云了，那个真的不是做事情方法，那个是混世界的方法。在座的如果真有情怀，大概不会满足自己那样，但是那个是底线。如果干好，有影响的事儿做不来，我们保住饭碗这是退而求其次的方法也可以。
在这个事情之下，这个企业才真正从战略上有可能去研究这个，我的行业面临着什么样的局面?我要生存下来，当然我昨天已经给了答案了，只有一个方法就是以客户为中心，研究这个市场，研究这个企业。所有的东西，用什么技术?这些问题我也来直接回答，我觉得既不是说选适用型、也不是选先进型的，一个好的企业会很聪明，有一些事情上他会选适用型。这些事儿上对我来说不是根本差异化的地方，我就选一些能用的就行了。有一些事儿是我要比我竞争对手高的地方，这些地方我要不遗余力做成最先进型的，所以两者是有机的结合。
这个结合怎么结合?当你以业务，以客户为中心，这些结论到具体的时候，基本上很容易判断了。所以现在在国际上最先进方面有一些标准的做法，有一些很先进的做法。什么做法呢?就是说像以BRP为主的那些已经在行业里标准化了、固化的流程，那些东西，原来一个企业想做好，大家知道我在SAP当了六年的大中华区的首席技术官，在亚马逊当了接近七年的企业战略，一直在做这个工业，这两个都很熟。
ERP是适合那些标准化、固定化的流程，所以那些适用就好。以前没有别的工具，所以要想在ERP里做点差异，在座各位知道有多难，因为那个东西抓得共性和标准化。现在最好的CIO们都在做双模IT，慢速、底层、基础、财务、物流、库存SOP的模块，我用ERP迅速做完，这些是可以的。这些快速的我要差异化的，我要有特点的，我要完全琢磨比如说有一个新技术，人工智能在我的行业里是不是有一个应用，我一用真的和别人不一样，我把别人打倒了，这些我用云计算新的技术实现双模构造，就等于这个适用就可以的，这个是我一定要做成最强的。
不光在我这儿，我在全球都要最强。很多中国企业，即使小企业呆在国内，它可以在全世界范围内做得非常好，可以直接走向世界。比如我们的很多客户，做移动广告，他四五个人起家，现在可能有几十个人都是多少十亿美金独角兽的企业，他在全球200多个国家全发布移动互联网广告，用这些先进的手段，在这些方面里做成最优的。
还有一个很重要的在学习过程中要学到所有现在这些时髦的东西，现在在做什么?现在外面研究的是利用新技术怎么成为一个高频的IT?传统的IT最主要问题是节奏才慢，互联网节奏很快，你一个传统企业几千人的IT部门，干好多个月，好几年干不出来，人家几个互联网的高中大学的毕业生，人家几个月就拿出来产品了，你得学这些东西。这是高频企业。
这里有相对应的概念，数据驱动怎么做?中台完全是一个根本没必要谈的概念，而且是一个伪概念。需要先从数据化驱动怎样实现数据驱动?中台是否适合你?甚至是不是先进的方法?可能不是先进的，都不是正确的做法。所以这就是看这个。
其他的事儿比如架构的现代化，应用的现代化，这里面怎么用容器，怎么用服务器，怎么用现代的手段?所有对我们来说都只是工具，但是你掌握这些工具你就处在比你的同行非常有优势的地方，你没有这些你就可能背着很多IT历史的负债。
你要想还学习他们，你看看那些公司都活不下去了，那些公司十年每天、每年都在裁员、挣扎，你还找他?还把他老的那些咨询的人把老的方案拿出来给你，你想想行吗?
另外重要的是整个这件事情上你必须自己牵头，必须自己整个领导和CIO有这个决心，要领着企业做点事情，你不能靠别人。你靠任何一个人，你说你给我一套方案吧?一般的是做不到的，因为没有任何人有你懂你这个行业具体的情况。
所以他们都是来辅助你的，如果你用这种方法，你观察什么是最好的，然后你让这些人都提供方案，你来评比、挑选再结合自己情况找到最好的，有时候要适用，有时候要最优，有时要投入完全创新变成最好的，这些结合起来这个才是数字化转型你要做的事情。
第二位嘉宾：我觉得最大的坑是总经理或者董事长找到这个CIO说，“你是数字化转型的第一责任人”。如果哪个CIO随便接了这个活，这个才是最大的坑。
数字化转型对于传统的CIO来说，最大的就是自己要转型。你怎么样去走出自己的舒适区?你最好是你忘掉这些技术的概念。技术懂得越多，你跟这些经营管理层沟通就会越困难。你只有去跟着业务的人跑到一线去拜访客户，你跟客户有更好语境、沟通，才有可能通过管理变革各种各样的手段去来实现自己应该实现的目标。
比如说我们刚才讲的责任人的问题，如果说我们数字化转型成功还是不成功?你怎么样让业务部门变成真正的第一责任人?然后通过我们叫双轮驱动，业务是承担主体责任，IT来牵头，双轮驱动的方式把公司的业务的战略作为一个起点，来衍生出来我的数字化战略，同时把两个更好的融合起来，那才是有可能去做到。
当然了，因为今天谈的是有数字化升级的问题也有转型的问题。因为升级的话相对比较容易，你去做行业对标，看更多的企业，你通常能找得到get到什么地方，怎么一步步实现。
如果你真正做数字化转型的话，如果你在你的行业里面是走在最前沿，你会有很多痛苦的地方。你要有不断试错的过程。
所以我说作为CIO如果确实想做这样的一件事情，自己的转型，在这样一个好的机会基础之上，不是说企业里面的IT部门的这些人员，最关键的是自己，忘掉你原先最熟悉的东西。因为谈技术，你有你下面的这些IT人员更厉害吗?你有乙方公司的这些人员更厉害吗?你是做不到的。所以你更多的是支持老板的决策或者你去引导他的决策，所以你只有跟业务站在一起才有可能去实现这样的目标。
王戈钧：话筒传到我这里，话筒里都是汗，可想而知这帮CIO活得有多苦。
很多时候有些东西没有对错，我们得问问本质。你们觉得刚刚王歆总说像女生一样转变，你以为这个事儿是什么?当一个男人变成女人，那叫革新，那不叫转型。你这个叫革新，革新是你身上没有东西会消失的。
我做了CIO和目前在通盘管理现在所有工作的整体管理工作，这是个哲学问题。无论是适用不适用，他们都回答了，不用我再重复了。
如果你想做一个优秀的CIO，你的人生定位是个优秀的CIO，我认为你就应该去尝试各种各样的坑，去跟你的领导谈论各种各样的尝试，哪怕这个尝试会令你粉身碎骨。因为如果你不去做这样一些尝试，不去做这样的突破，你的人生是达不到做CIO中的顶峰或者说受人尊敬的CIO的。你说出来的话语是无法让人信服的。
反过来说王总，你这样做的话我很快就会消失掉了。是的。但如果今天你有良好的情商，你别忘了你的人生不光要做好的CIO，你个人的品行、修养、修为、你的感悟随着人生都会慢慢增长，所以你不用担心这个，除非你自己不愿意学习。
如果你要做成优秀的CIO，你的确需要把自己重新做历练和改造的，像王歆一样，要革新掉。所以为什么王歆一路做下来那么成功?是不断在革新。所以每一次革新他就有一次重生，你要知道当你重生之后你跟其他的CIO在谈论问题的角度、深度甚至于你的穿透力就不一样了，这是第一个。
第二个.如果是一切为了更好的活着或者你要帮助企业达到更高的高度，你跟CEO之间的关系有的时候确实不一样，现在我告诉各位不是说CEO在谈数字化，连我到保定一个民政局管一个厕所的所长，他是管连续厕所也在谈数字化，我说差不多了，你也谈数字化。当各个人都在谈数字化，是很可怕的。不怕老板没学问，就怕老板学问半桶水。
没有什么成功的企业，只是有经验的企业。这个时候老板也是半桶水，你也不满的时候，你晃他晃，这个结果一定是大家都不是理想的结果。
比较好的方式或者我看到比较好的CIO在企业中生存的方式是什么方式?他跟CEO是怎么交往的?
第一.把数字化大旗高高举起，并且时常在公司各个场合，各个社交内部群体中讲述目前行业中最优秀的数字化的进程和案例，但是在做的时候往往非常谨慎、小心，甚至高高举起轻轻放下，他会找一些行业里的人，请他们到企业里来谈论这样的数字化改造会给企业带来的风险以及让他们去跟业务部门产生争论、碰撞。这个对我们CIO的生存和积累是非常重要的，也是非常有得益的结果。
总之，我对这个事情的看法是没有特别准确的答案，用自己的人生目标来修炼自己，这是极为重要的。然后与你的领导、与你的周边的同事，特别是你的CEO们做个非常好的管理。
我建议范总专门上一课，我贵德觉得值得培养的是CIO的情商该如何处理?这个问题我认为很多CIO是不具备的。如果这一关CIO们能更好的突破的话，你们未来无论是生存也好或者说各个地方去赢得欢迎也好，你的尊重感会获得更多自我的成就。
范艇：王总讲得非常到位，而且咱们想到一块去了，在座的各位如果参加过去年的CIO大会，我们去年有个圆桌讨论专门谈的是CIO的情商管理，那个原定一小时，一直搞了两个多小时没有人走，因为这个跟大家直接相关。
IT男嘛，说话直，可能没有考虑到太多政治因素，但是你必须考虑，否则的话吃亏。我们在北京有两个央企的朋友，大概是信息中心主任的级别，因为这个跟老大之间没有谈得太拢被架空了。
王戈钧：安踏老总，当中台出来的时候，当着CEO的面，他是公司20几年老员工，积累那么多感情还有政治基础。公司副总裁说“我以我的性命做担保，企业改革下一步就是把中台建好”，结果中台的结果是整整沉默两年半一点声音都没有。一夜之间所有信用，因为自己的直率就在那里出现了BUG，只能慢慢等老板修复。
范艇：这样的教训我们看到很多，尤其是在北京。大家可能看到国资委出的国企、央企数字化转型已经是放在议事日程上，他是必须干的。在座大多数是传统企业，相对来说压力没有那么迫切，只不过我们未雨绸缪讨论问题。
时间关系，我们只能再问一个问题就过去中台问题，大家自由选答。这个问题和CIO职业发展很有关系，在数字化转型考核方式，常规的逻辑应该是业务部门考核，老板考核很自然，IT部门一定懂一些老板和业务不太清楚的IT技术所带来的一些制约和代价，那么这个东西老板和业务不一定那么清楚，在这个过程当中，这个东西很少有公司说放手给你做，不考核，随便让你做它两年非常少。年底要算账，要看看。这个东西量化还是不量化?也是很纠结的。要量化的话，我想CIO一般不大敢认这个账的，这个不像合同有交付的条款，有些东西特别是新的东西，咱们是没有办法去量化或者说完全预知结果的。
你跟老板签订合同的时候，交付的标准，谁衡量?CIO占多少发言权?我想听一下，有没有大家遇到过或者说考虑过这个问题的?这个问题就直接决定了你在年终高层干部会议上是灰头土脸还是意气风发?这个非常现实的问题。大家自由发挥。
第三位嘉宾：我随便开场抛砖引玉，请各位批评指正。
我觉得理论上我是看得各种各样的实践，比较真正合理的方法是和整个企业的最主要的业务战略目标挂钩，比如说大的业务战略目标，我是不是能支持细化的目标?比如我要改进用户体验，变成技术直接和驱动打通，服务客户。这个对CIO来说是有挑战的，我们也不一定喜欢。
但是从本质上来说，你要想真正成功还是得让企业成功，也得让企业领导班子成功，所以说大致应该是建立一些类似这样的这么一些方法，当然CIO自己要在这个过程中善于把自己做的工作，有的是量化，有的可能不能有数但是尽量提升客户满意度和我的系统做结合，这种情况下也有些窍门，我们一般说先选一些重要但不是关键的。非常重要，但不是一下致命最狠的事儿，找那些事儿入手获得一些信誉，使得自己有些成功。
在这过程中和业务部门建立成携手的关系。如果我要是跟他再说，咱们不搞这个小姐，咱们王兄弟，踏实业务的王兄弟，我们俩真的能成为好兄弟，没事儿也能喝喝酒、聊聊天，有些共同语言。他成天琢磨业务怎么做，我把技术新的做法也提供给他，我们商量在一起，最后我们基本上步调一致这是比较理想的状况。
第五位嘉宾：我说两句，第一点我特别同意前面几位大咖说的，关于数字化项目或者是说数字化的某个阶段是不是成功，我刚才讲到好几个大的角度去衡量它，但是我说一个小小的技巧，也是我一直比较推崇的做法。
因为我们现在很多讨论当中老喜欢分成他是业务的，我是数字的。他是老板，我是CIO等等，把这个东西分得很清楚。其实做CIO也好、CTO也好，到这个级别时你考虑问题不能再这么简单考虑。我认为我的很多时间和我的视角，大部分时间都是站在CEO或者企业最高层的角度去考虑问题，我都跟我们的部门说，我跟你们不讨论自己部门的事儿，我是站在副总裁角度考虑问题，这个就叫格局。如果没有这个格局，所有的考核，所有东西都停留在传统的考核上面。这是第一点，当然这个需要和老板达成一致，不能自己空想。
第二点有个小技巧，做数字化项目的时候，我建议有一部分的项目或者是至少有一类的项目可以进行对赌的。什么意思?我们业务也好、老板也好，我也好。我们看好这件事儿，我们要论证清楚这个事情投入产出怎么样，会产生什么样的效果，这个效果大家都要认，最后我们要把我们的利益绑上去，不仅仅是你成功我失败还是什么，我们要用对赌的方式，要对自己做的事情负责任，这一点来讲你就会比较容易把大家都捆绑在里面。这样的话，不再是你负责任，你是什么样的情况，也不会出现太多扯皮项目。
当然有些项目不适合对赌，尤其是一些尝试性的，一些完全新兴的业务。我们明明知道它的失败概率相当大，对赌是不大合适的。但是大部分数字化的项目，其实你都要尝试去做对赌。甚至在我那边认为有些项目或者大部分项目如果业务不愿意跟我对赌，这个项目我就不让他过，立项时就不让他过。
一般说来，我建议这个方面也可以在项目立项阶段和前期阶段多做这样的工作，而不是在KPI考核时又开始扯皮了。
第六位嘉宾：范总问信息化转型考核的问题吗?
范艇：是的。
第六位嘉宾：我随便讲两句，我觉得数字化转型的考核非常难做，因为国家的文件我是研究得比较透。如果按照国家转型的标准和他要做的工作来说，我觉得我们至少在安徽省的很多企业里面，他们现在还很难做到。这个过程是相当艰难的，很难做到的。包括我现在在的企业里面也是非常难做到的。
如果去拿这种转型的标准要求CIO的话，肯定不及格的。我相信三年、五年都很难做到。但是并不是说我们因为有这样做不好而不去做，我觉得还是要做下去的。
最后的考核标准取决于两个方面：
第一个方面.你通过这几年数字化转型的过程特别通过国家文件推进，它给你指路按照这个方法走下去以后，你是不是给企业带来了什么的效益?给员工和企业各方面带来真正的效益?
第二个方面.CIO的情商问题。老板认不认可，这个问题太重要了。为什么?刚才王总讲的非常重要。因为最后成不成功，还是老板说得算，老板认可不认可你。因为你做到这个东西，你要花钱的。你说我做到这个程度，我花这个钱匹配。有的讲不匹配，你做的过程当中花很多钱，虽然起到了作用。你花少的钱，起到的作用，人家也不认。关键还是一把手，他怎么认可这件事情，他容许你试错你就试错，他没有这个概念，他觉得你花了我的钱，甚至觉得有别的问题你基本上就是失败了。
所以我觉得跟老板的沟通是非常、非常重要的。这就反应了CIO的情商。
讲了实在话，做了20、30年CIO，我的情商很低。我最近几年跟一些比较成功的CIO发现，我才发现我的情商太低了，我发现跟老板的沟通太重要了，反应了你们的情商。这种沟通是有很多的学问，如果再给我十年，我会把它做得非常、非常好。我就讲这么多。
范艇：绝对是，这个要跟杨总共鸣一下，我相信关于情商下面应该共鸣无数，至少我本人是这样的。为什么那么容易得罪人?说话太直了，改不了了，没办法。
王歆：比情商一个比一个弱，那我怎么办?我更弱了，是吧?
马俊峰：钱是老板投资的，企业决策者投资的，他都有他的目标，他的目标很明确，非常明确，否则的话这个钱不会去投的。每个数字化项目，可能基于企业管理会给CIO定一些指标，但是这些指标有些是显性指标，有一些目标是隐性目标，老板内心真正想做的事情。能考核的都不一定能写在纸面上的东西，这个东西你感觉做得挺不错的，但实际考核可能挺差的。但有的考核挺差的，但老板满意，他认为这个项目做成了。
我们做一个数字化项目，如果不得罪人，这个项目做成了吗?每次做项目，要么大家非常高兴，要么大家都不高兴。关键是老板决策层高兴就OK了。关键在于我们将来的考核指标还是说哪些能考核，不能考核的还在老板心里面。
第七位嘉宾：我们有三类指标：财务类指标，这一类我扛着30%;运营类指标，我扛了70%，我落地三个指标对于我们数字化部门也好、信息化部门。第一个指标预算达成率，每个月都要算账;第二个是重点项目完成率
;第三个是得罪人的指标，我所有流程审批的时效，把这个指标考给我了。我经常找老大们，如果批得慢，系统自动跳;第三个是关注类指标，现在没有跟我们数字化部门挂钩。
范艇：还有补充的吗?
第三位嘉宾：您说的我们认为是比较传统的指标也是原来比较常见的，这个指标体系依我看创新的成分弱一点，现在要数字化转型结合就是适当的给一定的权重。大家知道数字化转型其中一个IT的度量的方法就是看这个CIO多少时间是搞的运维，多少是领着在创新，适当的增加这个比重，适当的引进这些指标那么就差不太多。
王歆：我补充一下侠总的，刚刚他提的KPI，基本上每一期都有，那个KPI只是为了保命，不能真正意义上去重塑IT价值。保命当然要，如果在座只是为了保命，我们又太低级了，所以说创新很重要。
我们感谢所有台上嘉宾的精彩分享，谢谢大家!
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