以下是现场速记。

嘉宾讨论

 

范脡：我们做这个课题的时候，脑子里两幅画面，一幅画面是负面的，刚才前面几位嘉宾都谈到了GE，那是一个典型的负面，而且超级负面，代价超级大，大家都没有想到有这么快的反转，这么严重的反转，后来就卖了，卖没卖掉不大确认。包括今天上午中铝的文总也是坚定地反对工业互联网，持观望态度。下午我们听到很多嘉宾另外一个画面，就是非常正面，非常积极的，大家对于这个还是积极的做了很多尝试，效果上来说还不错。今天这个话题我们稍微探讨一下，因为时间有限，可能也超了，挂一漏万，稍微触到一些大家比较关注的点。

 

咱们在平时看到的工业互联网主要的痛点和难点，从上汽海涛总开始。

 

王海涛：我通过自己的实践，我说两点，第一点，工业制造很多企业他的体系做得太庞大，工业制造上MES是最多的，这个体系上大了以后，最后是给领导看的，领导来了以后，报表很漂亮，体系很完整，领导走了以后，没啥用，为什么?因为他反人性，真正用制造体系的人，更多的是现场的工人和制造企业端底层的人，他其实对于繁杂的体系是很难使用的，这是有背人性的。

 

为什么工业制造在这个体系上做的很多地方很失败，包括前面讲的范总讲的例子，这套体系很庞大，很重，这样的内容没有可能性在行业里面去做推广和拓展。这是为什么我们用云的架构做轻量，做裁减，这是我们做的原因。

 

第二点，大家在投入上，在方向性上，一味地跟风的痛点，可能觉得某家企业做了哪个系统，做得很有效果，其实他没有根据自身企业的特点量身定制。有一个企业做了质量追溯的模块，可能你的企业最需要做的是财务模块，需要根据企业的自身诉求量身定制，而不是跟风，有投入上的痛点，也有实践上的痛点。

 

余斌：我很认同王总的这个说法，实际上工业互联网分成三个部分，一个是网络，一个是安全，还有一个是平台，真正的痛点不在网络，也不在安全上，这个基本上是基础设施，大家都能取得这个共识。他真正的痛点在平台的建设上，大企业建平台，小企业上云，就是小企业用平台。无论是大企业建平台，他有阻力，很大的阻力就是刚才王总说的，第一个就是投入，如果你这个平台太重，我之前也在中石化工作过，上来这个工厂，你还没有建任何系统之间，先搭一个平台吧，投入多少?两千万，基本上没几个大的企业愿意一上来就扔两千万做这么一个平台。两种方法，一种方法是把平台轻量化，用上三五个人，三个月就能把这个平台搭起来，这是一种。

 

还有一种，我在恒力采取的方式，今天上午介绍的数字孪生的项目，我们一分钱也没花，因为我们申请了一个国家项目，国家光这个项目给了我们八千万，做一个平台把数字孪生做了，把整个园区的三维数字工厂都做了，还绰绰有余。稍带脚还可以做很多的应用，你要融合到政策导向的大势里面去，可以解决投入的问题。

 

还有一个比较大的难点，这也是我之前在中石油工作时，2013年就主张建平台，那时候我投入两千万，当时有70多套系统，全部打散，全部重做了一下，把他完成，产生的效果，最后大老板，总经理是满意的。到了恒力这种民营企业，我跟很多民营企业沟通时发现，老板还有另外一个想法，哪怕不花钱，哪怕挣钱把这个平台做了，他也有另外一个想法，他会觉得如果我所有的系统都搭建在这个平台之上，所有的这些App，工业App的应用都在这个平台上，一旦平台垮了，是不是所有的工业应用全都停止了，就用不了了，还不如弄一点信息孤岛，单独建一个系统，更保险，这个就是刚才说的认知上的问题，这种思想或者是这种看法，基本上都来自于五六十年代创业的老板，因为他在创业的过程当中，他可能招募过很多人才，这些人才因为各种各样的原因掌握一些核心技术，掌握一些核心市场，最后给他造成了很多离职，各方面惨痛的经历，他把他转到信息化，数字化这上面来以后，就变成了对这个平台的恐惧，这也是一个比较大的难点。

 

至于另外一个痛点，我把这个平台建完了以后，单纯平台的角度出发，解决了数据的问题，解决了模型的问题，但是没有解决效率和效益的问题。一定要拿一个应用来带动他，所以我今天上午讲数字化、网络化、智能化，这三个范式里面，一定有一个当家的应用，一个是刚才我上午介绍的数字孪生，我只做了三套装置而已，就能产生1.2亿的效应，这是车间和财务共同认定的，这样的话，通过他来带动，我才能把这个平台，建平台的痛点解决。

 

范脡：如果不好量化呢?

 

余斌：一定要选可量化的应用来带动他，CIO一个很大的本事，一是讲故事，二是量化效益，你要能把这个效益真的算出来，而且是联合业务部门，财务部门，共同把这个效益算出来。我最早在央企当信息中心主任时，上ERP也罢，MES也罢，一定要去找业务部门，一块儿把这个效益算出来。我个人的简历上，基本上每一笔都写着，我在这个企业工作，为他创造了多少效益，这个效益一定是盖过公章的，这是你产生多少价值，如果不量化的话，基本上属于吹牛皮，纯讲故事。但是要会讲故事，你要用数据来证明你的故事是对的。

 

范脡：余总说的我补充一下，参加过我们会议的CIO可能有一个感觉，我们不会专门抓住一些技术细节，反而我们会涉及到包括向上管理、职业管理，余总说得很客气，说这是CIO的强项，其实这是弱项，量化自我包装上，这是理工男的一个问题。昨天有一个朋友跟我要一个IT部门量化考核的方法，我在好几个CIO群里面发出来，我收集了三个版本，下面一片欢呼，这种量化实际上对CIO来说是一个普遍的刚需，这个对于IT部门的工作被上头认可是非常关键的，余总刚刚说的要点非常重要。

 

邓铭川：刚才提到像通用电气的案例，任何事情都有两面性，也不是一盘子否掉，其实后来也卖了几家企业，英国石油，还有中国也有企业，只不过他未来的生态链和投入产出差异太大，后面就他这个体系，你会发现西方稀缺的整个体系是从战略平台和体系上去考虑问题，中国有时候是务实。比如说回到朝鲜战争，明知道我们打不过美国，全球第一国，中国整个是一片烂摊子的时候，怎么有决心跟美国人在朝鲜开战，有一个最根本的问题，我们看问题有一个时间轴，这就是战略，是时间上的战略。公司在发展工业互联网和智能制造的过程当中，首先要考虑十年累还是五年累，还是当下，当下我提的五个陷阱的问题，在上一个汇报讲过反脆弱性的时候，也提过类似的问题，我们思考一个问题的时候，首先要考虑他的几方面的权衡。我们哪方面是强的?当时我在锦江做氧化电解铝的时候，有很多方案，把工厂全部改了，投入几千万，还有说做可视化的，我当时想，核心的问题是不是电解槽的质量达不到，你的温度和压力在这个过程当中是否能够准确的析出电解铝达标，如果是用AI和数字控制，就这一项技术可以投入多少，当解决了这个问题，这个就是智能制造的核心一步，你就算成功。而其他的方面，关于大看板，中控大厅这些面子上的事情，我曾经遇到过，电解铝的时候，花了很多钱，一百多万花了一个大屏，中控厅，上面有很多仪表盘的表，我就去直接问他们操控员，平时这个表上的指针你知道吗?他说没有这个，我都知道，记在心里，价值不大，就是领导参观的时候看着好看一点。说明我们是否是务实的角度去思考问题了。回过头来，朝鲜战争打的时候，中国每一步都走得非常扎实，不管伤亡多少，确实跟烧钱方式去做，确实产生了本质的差异。很多时候站在老板，公司战略的角度思考公司的技术改革，可能更务实。

 

在这个基础上还有术的问题，就是刚才范总说的，怎么样说服领导，跟同僚部门达到配合，这是考验人的情商和组织行为学，如果没有这个，CIO根本做不好。

 

范脡：邓总是CIO里面的思想家，思考的深度很深，绝大部分的可视化还是给领导看的，是不是实时更新，有很多连数据的实时更新都没有做到，这样的话就没有意义了。比如说我们在抗美援朝战争当中，明显在工具落后的情况下，只能靠战术，避开他的一些优势的打法，通过这样或许能够取得比较好的成绩。接下来请吉利学院的易院长谈一下您看到的痛点。

 

易勇：我是吉利学院，是浙江吉利控股集团办的一个学校，我今天来主要是学习，这些老总，IT的甲方，在座的也是甲方，因为我们培养的人都要送到在座的单位里面去。我在想工业互联网，从消费互联网转向实体经济，转向工业互联网，也是国家的一个战略，去虚就实，这是现在的信息通信技术和工业的现代化技术相结合的产物。我们由于是吉利集团的学校，和吉利下面的生产基地结合比较紧密。吉利学院现在搬到成都去了，我们培养人当中，我们的学生和老师带队，到吉利的领克生产基地，给他做一些数字化转型的培训。在合作当中感觉企业、工厂，现在是在做工业互联网，但是他们的信息化老总跟我说，我们的工人大多数是学机械的，学制造的，对信息化转型当中，感觉到一谈到转型，谈到神经网络算法，谈到一些算法，他们不懂，就邀请我们老师给他做数字化转型的培训，比如说我本人给他们上了物联网概论，我们老师上数据库等等这些东西。同时组织团队给他们搞一个工业App，但是在搞的过程当中我们发现，学校培养人就是一个脱节的事情，我一直很困惑。做的过程当中，我们对于企业的业务逻辑不是很清楚，下一步老师暑假，假期派到厂里面去，跟班几个月，因为今天谈这个，工业互联网，企业的，我这边是人才培养。

 

我在高教界做了几十年的计算机教育，最早是在贵州大学，后来调到成都大学，大家也知道成都大学去年成了网红学校，这就不多说了，也在计算机学院负责，去年到了吉利，我在培养人当中一直有一个困惑，企业家在这儿，当时我提出来平台+模块+插件这样一种培养模式，也是为了更好地结合产业，因为高校有通识各种平台，模块，就是JAVA这些，插件就是把企业的需求放进方案里面去。培养的过程当中我也感觉到，老师并不理解企业，最后到了企业去，还是要做一个转换，最后一公里。我当时在想，IT人才的培养为什么不能像医学院那样，有一个附属医院，后来我到了吉利，和汽车生产企业，还有今天和王总一谈，余总一谈，我一下明白了，像工业互联网为什么推进很困难，不像消费互联网，他是不可能通吃，不可能一个技术适用于所有的企业。正好我们的人才培养，也是要对应若干企业，可能在大规模的码农基础上，我们的一些人员，一些学生他的认知能力可能层次是比较高的，我们可以让他和企业结合得比较紧密，若干的企业结合得比较紧密，这个是我下一步培养人的一些想法。

 

最近我们也做了一点事情，吉利内部搞了一个工业互联网平台，这个企业现在设在重庆，我们和他签订了战略协议，成立智能互联网产业学院，把整个生产线，当然是缩小版的，放在吉利学院来培养人。

 

范脡：后面两个问题选答，大家可以自由选答，前面已经谈到了Predictivity，这个模式是非常重的，适用于超大型的企业，我们很想知道中国的大型企业，有没有可借鉴性，上这么重的系统，他的轨迹，陨落的过程给咱们的大型企业能带来一些什么样的启发?

 

邓铭川：我觉得到哪个山头唱哪个歌，朝鲜战争的时候我们没钱，没技术，什么都没有，只能从一点一滴开始做。到了今天，在前一段时间珠海空展，有一个设备孪鸟，据说是赶超美国星球大战的计划，在一个太空要建立一座城堡，建立很多的战机，在这个上面。我的意思是，像Predictivity这个东西，如果把工业企业比作一座金字塔的话，塔尖上的企业，就应该是重的，是一个完整的体系化，他是控盘整个生态和产业，同时对国家的整个工业体系要起到举足轻重的作用。比如说我们的南车对高铁，我们的国家电网所投入的重资的高科技的技术在里面，国家电网现在是全世界没有哪一个国家可以赶拼的，他的烧钱、投资就是这样。甚至保险公司，平安保险，在AI技术上的投入，也是全球可以领先的，所以在这里面，我觉得是在什么层面没有标准，但是在金字塔腰部和下部都有相应的解决方案。刚才易老师也说过了，工业互联网下，把上游的冶金、石油、化工的解决方案放在下游的服装、鞋帽、食品上，肯定很多东西无法适应，所有的过程都有一个阶段和体系的划分。佛家有一句话，“凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，即见如来，有时候基于当下的解决，再考虑到当下到未来两年或者三年，或者是十年，再考虑这个系统的解决方案，更有针对性。

 

余斌：Predictivity我关注了很久，失败就是他自己玩自己的，自己在搞，没有生态化解决这个问题，他自己投入非常大，当他想做横向输出的时候，首先跟他同类的企业肯定是不会用的，同行本来就是竞争对手，我哪知道你给我输出的系统里面有没有后门之类的。跨行业，他又推不出去，他不死谁死。给我们的感触是什么呢?我们现在企业的CIO和企业的信息中心主任，有一个巨大的不同，一个是中层的岗位，一个是高层的岗位，企业信息中心主任更多关心技术，但是企业的CEO一是关注战略，二是资源，三是生态，四是管理，稍带脚搞搞技术就可以了，这里面很重要的就是生态。像我们做一个工业互联网平台，我今天介绍的数字孪生的项目，11家单位共建，没有说我全自己做，我有人，国家给了八千万，也有钱，都可以自己做，为什么都要自己做，所有的东西都从刚开始做吗?这里面其实就是生态的问题。行业内有优秀的解决方案商，你说我现在自己去，就是核心的平台是自己做的，我们自己做了一个恒力工业互联网平台，剩下的解决方案是我跟大学合作，跟专业的公司合作，合起来形成一个生态。我们可能很多企业就觉得，我是一个大企业，所有的事情都要自己做，我能自主研发的就不去购买，就不去跟外部的厂商合作，假如厂商做一个设备的在线监测，人家做了二十年，你说我有钱，做一年就能达到人家二十年的积累，二十年的水平吗?所以你要做好生态，不要什么都是自己干，跟我们做项目管理一样，项目管理的话，专业的人做专业的事，同样，我们在建设企业的信息化或者是搭建企业整个IT体系架构的时候，你把标准，你的基础架构平台掌握在自己手里，剩下的基本上都交给生态伙伴去做，这样的话，你能做得很好，而且还能活得更长久。

 

范脡：余总刚刚讲的一针见血，但是从甲方开始对外开始输出的会有些扎心，很多大型制造业的IT部门，包括今天下午有几位，实际上已经开始做这样的输出，这个轨迹和刚才讲的Predictivity横向和纵向可能遇到的障碍非常相似，请王总讲一讲。

 

王海涛：余总讲得非常正确，上汽做这个产业链本身就比较完全，研发、设计、制造所有的数据，前面我介绍到工业PaaS是我们建的中台，上面就是结合生态区做的，有些内容是我们体系里面讲的应用，有些数字孪生，会应用到很大量的3D资源，没必要养那么多人去做，用生态的方式完全是可以结合的。还有一点，前面讲到Predictivity，我个人感觉，他自己玩自己的，工业互联网很难形成产业化的标准，尤其是在中国，在国外，像德国、美国比较容易去做这套，但是在中国其实很难，为什么?大量的制造型的企业全在底层，做这样的标准，讲白了，人家根本不甩你，大部分制造企业解决的是现实的问题，不是迎合你这个标准来实操。我们实操下来，觉得为什么难推，是有道理的，一定要看清你的市场，你的用户是谁，用户画像是谁，推的市场在哪里，有针对性的方案怎么迎合，并不是我把我闭门造车做的东西推给人家，这是没有意义的，这是我的观点。

 

范脡：这样的话，是不是陷入一个矛盾了，推给同行，同行不能接受，同行都自己干，比如说几大车企都有这样的决心或者是能力来做，而且这样的话，又会进一步造成各自为政，完全没有标准，这样的话，咱们推的目标肯定不是同行，他推的目标会是什么?

 

余斌：这个不是这样的，跟外国人写一本书，我还是美国NPDP产品经理认证的讲师，他们写书，都是几十个，甚至上百个作者写一本书，接着我们一评价，这本书写得怎么样，大家都说好，因为里面都有他写的一部分，中国很多教授写书，他自己写，一发出来，同行表面说挺好，背后都说什么破玩意儿，因为他没有参与。我们有一家公司，树根互联，背景是三一重工，其实他不属于三一重工，股份已经是很多家企业共建的，这跟同行的道理是一样的。如果完全属于海尔做的一个平台，推到美的，推到格力，保证都不会用你的。如果我把这个公司独立出来，接着同行大家一块儿入股，这个问题其实就解决掉了。

 

范脡：还是多元化。

 

余斌：对，一定要多元化，让大家觉得你是一个第三方的公司，才有可能，所以说，我们现在腾讯、阿里、华为，他们都在讲产业互联网，为什么讲产业互联网?他就说，包括华为都在讲，上不碰应用，下不碰数据，我就是专门做平台，我不跟你们去抢，你们大家都上来做，其实他做的就是生态的问题，这个生态的问题，就像你是上汽出来的，最后你要把标签一点点淡化掉，A轮、B轮、C轮去融，融完以后发现，上汽只占很小一部分股份，就不会变成其他的敌人，而是变成合作者。

 

范脡：上汽同意吗?

 

王海涛：这个话不太好讲，今天还是直播，我是觉得要随着时间去看，其实有很多的标准慢慢演变成的。如果你是一家带有自己烙印的企业去做一些标准的话，就像前面余总讲的，很难的，还是需要时间慢慢去走。

 

我们现在为什么不叫上汽云中心，叫帆一智造业，也是要把自己的品牌打出来，在这个行业做属于自己的内容，当然借助上汽可以参与协会标准的制定，参与，这个我觉得是大家可以认可的，毕竟我在整个产业链有自己的体系很多实在的内容，我可以来赋能整个体系，这是我的观点。

 

范脡：非常好，开放才能和谐，这样的话，就很自然地过渡到第三个问题，ROI的问题，其实刚才前面几位在介绍当中都谈到了这个问题，在推中小企业的时候，刚才余总讲的是把量化作为第一要素，这样的话，这个项目就很容易通过。我们在具体企业实施过程当中，以及把这个方案往外输出的过程当中，量化，或者说你怎样说服你的接受者，无论是内部的用户，还是外部的用户，我的投入产出比，回报，怎么样最大化，可被量化，或者说回报的时间，一般是怎样的做法?

 

王海涛：我最后讲吧，我怕泼冷水。

 

邓铭川：这涉及到商业模式以及对营销过程的行为，首先是否站在自己的角度思考这个问题，如果站在用户的角度和用户体验，甚至用户的用户的角度来衡量这件事的时间、成本、价格整个评估，产生的价值，这是可以逐步推起来的，如果他都不理解，自说自话的话，我说的这种以自嗨的方式去做，哪怕烧钱，或者是做成一个市场很火的一种平台，或者是产品。其实我认为有一个导向，我上次讲过，到底想做企业家，还是想做商人，这个就回到第一个问题，你是否是真正要为对方，帮助他来解决问题。如果是这样的话，成本、价格和技术，就会成为一个主要的衡量标准，一个太高级的东西，看起来很好，对于客户来说，好是好，但是对于我的产出价值不高。就像氧化铝的电解，催化剂的加量，温度的加量，时间的过程，怎么把这三者不控制到和谐的状态，产出的产品才有销量，这个直接影响产量和营收的问题，是否帮他解决问题，站在这个角度，像上午王总说的，一定要有财务知识，如果只说技术很好，我的技术跟别人差异在哪儿，比谁先进，客户不一定买账。

 

范脡：我再追问一句，咱们在对外签合同的时候，会不会把实现效益作为合同的前提条件?

 

邓铭川：这个取决于我们是否能跟客户，因为新技术，如果大家平台，MES或者是ERP这种技术，量化指标，估计没几家敢这样做，所以说我们有很多乙方来做这个的，真正的是想把公司催大了，一变卖，资产套现多少，如果是站在这个出发点上，肯定解决不了这个问题。但是如果拍胸脯说我做好了，我们先签一个协议，做好了，达到目的了，我们再把结算说清楚，这时候就取决于双方风险共担，这时候也会涉及到一个题。但是小微公司和前期，有一个悖论，投资者，投资方对于这种企业，投资方是有诉求的，你要一直做很多，为他人做嫁衣，你变成科研机构，投资方也不干。这里面的悖论就有很多机缘巧合的问题，这个没有定论，有时候我一直坚持一将功成万骨枯，真的出头，出现一个华为，出现一个曹德旺，我觉得都是因缘巧合的事。如果真的能做，尽心尽力为客户考虑，死在路上的也有。我开始也说了，熙熙攘攘，皆为利往，没有利的支撑，科技不可能往前走，没有用户的价值，这个产品也不可能发扬光大。

 

余斌：这个问题其实很有意思，其实这个问题是这样的，我个人认为是三个驱动，根本的驱动是需求驱动，就是我们要找到需求，他有痛点，这个活我干得很难受，我要用很多人，我要加很多天班，才能把这个事干成，或者我管的生产线三天两头出故障，质量总是不合格，有很明确的需求，正常是很容易驱动的，所以说我觉得这是第一大驱动力，其实就是需求驱动。

 

但是实际上不同的企业还是不一样，我在央企工作的时候，没有需求，大家都没需求，反正每天上班，到下班的时候，又下班了，又骗了共产党一天钱，我说的当然是落后分子，先进分子还在加班加点。他没有需求怎么办呢?我当时在央企的时候，其实是感情驱动，为什么是感情驱动呢?这个事你跟他讲，他的思维有定式，你讲信息化有多好，我能给企业带来什么效益，解决你什么问题，他说没事，这样也挺好，你把问题给我解决了，我手下这几个人都干什么去?即使他有需求，他还考虑很多别的因素，这个事你就做不了。实际上解决的方法就是感情驱动，基本上跟我当时在单位担任信息中心主任，跟主要业务处室领导都是拜把子兄弟，这时候有一些领导说我要推什么什么系统的时候，到了相关的业务部门，这个东西有什么用?谁来推的?老四推的，行，上吧。我的感觉，那时候感情主要是喝出来的，其实我也是甲方，但是我当时就想，为什么信息化推不下去呢?我专门学了学营销管理，我得把我变成乙方，最后通过感情到位，可能南方人搞不清楚什么叫拜把子兄弟，喝酒的时候喝高兴了，放一个酒杯在那儿，拿一把大砍刀，手指刺破，血滴到酒杯里面，最后大家把这杯酒分了，就变成拜把子兄弟了。到了单位，不用叫处长了，三哥，这个事你给解决一下，这个事就解决了。

 

我到了民营企业以后发现，感情驱动没有用，大家都没感情，每天上班，下班就走人了，没什么可聊的，我跟你喝酒，万一说话不合适，还怕出问题，怎么办呢?其实就是利益驱动。利益驱动的话，最起码我的感觉是这样，IT本来是花钱的，但是实际上你会发现，我来做IT的时候是赚钱的，是挣钱的，我变成了一个效益部门，我说的挣钱是真挣钱，是完全纯利润往回拿的，真的去挣钱的。所以说我个人觉得，这三个驱动我都研究透了，我的职业道路走到头了，我都不知道后续怎么搞了，所以我对这个问题很关注，我特别想知道后面还有什么玩法，也想听一听。

 

范脡：最后只有数字驱动。

 

易勇：可以从专业考虑，在商言商，我是搞教育的，原来传统的计算机、网络、大数据、人工智能这几个专业，今年我们申报了虚拟现实技术，去年教育部才批的，我们是明年招生。当时为啥有这种驱动呢?当时怎么说服企业愿意做这个项目?当时我到领克生产基地，他们是找上海一家企业，给他们开始布机器人生产线，全是用虚拟现实，先仿真看了一遍，人的身高体重，体型，再来布的。最后得到一个启发，上这个专业。如果以后都XR化，我估计眼见为实，可能要好一些，这是从专业来说话，见笑了。

 

范脡：我们这个圆桌是不怕泼冷水的，有请海涛总。

 

王海涛：我是实事求是讲，因为我们是实操型，我跟范总直接说是不赚钱的，现阶段肯定是亏的，为什么呢?前面其实余总讲了几个点，你看似理论，就是事实，国内企业可能做的话，很多就是九州文化，这个项目有预算给你做了，私人企业老板根本不甩你，为什么?他是利益驱动，你给他带来什么。我碰到很多私人企业老板直接跟我说，海涛总，你告诉我直接减几个人，帮我省多少钱，很实际的。牛吹得再多，没用的，这个量化指标其实是很实际的，这个量化指标不是落在纸笔上的，是他会直接校验的。不管你有什么话，最终还是看你的产品生命力和价值，你可以给企业带来什么，就是我们最终的内需很重要，人家有内需，你才能去做这个事情，如果只是前一阶段，而且有一条路我可以跟大家讲，很多的企业，包括BAT，目前做工业互联网靠什么呢?靠政府补贴，每年去做工业互联网创新中心，老师听一下，就是这么玩的，政府给他几千万的补贴，他去烧这个钱。包括黑湖，就是在烧钱，融资在烧钱，一百多个人的研发和产品团队，号称SaaS化，其实SaaS化就是开一个账号，大家可以一直使用的，但是其实他有好多研发在地推，每家企业都有定制化的需求，他去走，肯定烧钱，他是亏的。但是他做的是规模效应，他可以从投资人这边拿到钱，这也是一条路。你说赚钱吧，很难赚，前面余总讲的，最终一个巴掌两边拍，对方是要利益，如果你也要利益的话，其实这个生意不好做，如果你要的是名，你要的不是利，可能可以结合一下，往前去操作，如果两方，你要靠这个赚钱，他要去节省成本，说句实话，目前的阶段挺难的。除非以后云化的产品，包括产品的生命力能够做到把这个利润做上去的话，才有可能达到赚钱的目的，目前的阶段还不够。

 

范脡：黑湖我的理解只能做中小企业，快速复制。

 

王海涛：他说他做了一千多家，我看了一下，基本上做食品和零售行业比较多一些，偏流程制造业的比较多，比较简单，汽车是离散制造业，复杂，黑湖这套东西根本满足不了需求，大量的定制开发，他也受不了。

 

范脡：现场有没有需要提问的?

 

爱民制药刘总：马上11月份，11月18号、19号，工信部和湖北省政府要在武汉开第二届5G+工业互联网大会，5G+工业互联网到底会产生什么样的反应?

 

易勇：我觉得是增加了应用场景，5G是基础，因为我在领克和他们沟通交流，他们也说了，有的地方不方便通信，不方便布信，5G可能带来了工业互联网场景的增加，这是我的片面理解。

 

王海涛：我直接说一句话，5G+工业互联网，我不能说是一个伪命题，但是说实话，肯定是增加场景的，我们看场景，但是5G+工业互联网，5G是谁做的?三大运营商做的，工业互联网谁做的?制造类企业做的，这当中找不到结合点，这个场景就落不了地，就这么简单。5G+工业互联网，首先在工厂端，我们在厂房端，所有的设施能够达到5G的层面，再来谈工业互联网，就这么简单。

 

易勇：四川电信5G办专门成立一个工业互联网专委会。

 

余斌：5G+工业互联网，我们是辽宁省5G+工业互联网示范工程，当然也是为了响应政策报的这个示范工程，我们一直在思索，在探讨，我个人认为在工厂里面，本身我能拉光缆的，能拉双绞线的，何必还要用5G呢?毕竟这是一个无线信号，受一点干扰，当然你讲很多技术，高速率，多并发，低时延，大数据之类的，但是怎么也不如光缆，实际上他还是有应用场景的，应用场景一定是移动的应用场景，比如说机器换人，这个机器是不是移动的?如果上很多AGV，这些AGV，包括在工厂里面，因为我们有码头，要做无人码头，做无人驾驶，这些东西，可能你会说，工厂里有需求吗?真的很有需求，我们每天两到三万袋PTA从车间运到码头上去，要装船，这个工作是用人，有料仓，托盘，或者是吊装，一定会用到人，他要去开叉车，拿叉车吊起来送过去。但是我们是24小时生产的单位，光用叉车司机就好几百个，叉车司机如果能够实现非常熟练的运转，做这一件事情，需要训练三个月，但是训练三个月之后，他觉得每天没日没夜干活太累了，辞职走了。这种情况下，我们就需要用移动的AGV，或者是移动的物料机器人解决这些问题。5G对于我们还是很有帮助的。5G+工业互联网，要搞清楚重要的应用场景，就是移动性，如果没有移动性，我觉得光缆比他的效果好了多，要在工厂里找这种移动性的应用场景。比如说巡检，是全加氢的工艺，原油里面是含硫的，一加氢变成硫化氢，如果闻到就死定了，我也装了很多有毒有害气体的报警器，等它报警，走到跟前就来不及了，有些场景还是需要用机器人去巡检，它也是移动的，在移动的过程当中，这个信号怎么传输?原来传输简单信号就行，随着5G的加持，可以传高清视频，通过5G传输过来，在后台通过云计算，人工智能，就可以识别，包括很多企业里面，我们有三千多个摄像头，再加上这些移动的摄像头，我靠人是看不过来的，一定要靠人工智能去解决这些问题。所以说在这种情况下，你不能等着所有视频都上来以后，靠人一点一点排队去看，一定要实时的，这种实时的情况下，我对于5G也是有需求的，我认为5G+工业互联网，一定要找到针对企业真正的场景，我认为随着智能制造一步步的深化，从数字化到网络化，真的走到了智能化的程度，5G还是有很大应用需求的，当然我讲的是前景，现有的情况主要是应用在，一个是安全巡检，再有一个，消防应用指挥，我现在出现问题了，一个消防指挥车到了现场，不可能给他拉一根光缆接上去，而现场所有的环境的数据，包括所有现场的这些视频，我要实时传输回来。再有一个，场内的物流，还有码头，这些方面目前都是我们的应用。同时因为我们自备发电厂，可能还有一些煤炭传送传输，这些环节里面都会用到工业机器人相关的移动设备，这个时候我是需要的。

 

我再补充一句，5G+工业互联网，用不上5G，是因为你的智能制造水平还不够，还没有达到。

 

万向钱潮：我们的主题是圆桌讨论，工业互联网的坑与机会，场上的各位老师，眼中看到更多的是机会这方面，有没有经历过或者是看到过的坑，可以提给年轻人的建议。

 

范脡：这个建议是技术方面，还是职业发展。

 

王海涛：这个坑是企业的坑还是个人的坑?

 

万向钱潮：可能你们公司发展规划上的坑，系统建设上的坑，都能给下面的同学非常好的建议。

 

王海涛：我谈一点感受，范总的第一个问题，包括吉利的老师讲到人才的问题，目前工业互联网是在风口上，对于这块的人才诉求是很大的，我们目前其实有一个痛点，IT和OT融合，我们一直在讲，现在IT和OT是有一点断层的，工业制造的工人，懂设备的，懂工业制造，懂工艺的人很多，但是IT人员对这一块儿是不了解的。我们在“两化”融合时，这部分人才是缺失的，这个人懂工业制造，他可能就是工人，但是他对IT可能不懂，导致我们往往发展到最后，M1的部门，到设备的部门，到制造的执行部门，再到IT部门，做一个系统不是IT来定的，可能是从规划一路下来的，每个业务部门都要去看，这样对于人才的要求很高。其实我们目前做项目做下来，感觉是一个蛮大的坑，这个业务到底跟谁谈，谈了由谁来拍，真正这个项目的落地又是IT来看，这个当中就会碰到整个链条的沟通，成本非常大，对人才要求非常高，这个点目前我们还没完全克服。

 

邓铭川：其实这个问题不仅是针对工业互联网，在信息化的时候就存在这个问题，在人员，IT岗位，IT部门做这件事的时候，首先要明确IT部门是处于什么样的公司对你的定位上，我上次也定了，IT部门分了四类，一类是以技术先导为核心，他是完全服务型，还有一类是跟业务部门进行合作解决问题，我们称之为合作伙伴型的，还有一个是以业务先导型，比如说最早的财务电算化，是谁提出来的?不是IT部门提出来的，是财务部门提出来的，工业互联网也是一样。一般情况下，工厂里都有一个电控部门，或者是电工部门，以前是弱电和强电结合的时候，他就要提出对于工厂的业务，如果在公司的层面上，公司的经营管理、生产管理、供应链管理这个层面，业务部门是否提出来和IT部门合作搞这件事，这又是一个过程。第四种，就是领袖引领型的，更多的是站在总裁、董事长，至少是CIO级别，他提出战略上对公司整个战略落地过程当中，是否对这个岗位的能力体系，还有部署体系，还有流程和相关的业务体系，是否能支撑。所以这个里面，我觉得从职业通道，公司战略发展，还有技术引领的核心上，都要综合考虑。这个里面如果一个考虑不到，无论想象多好，都是一个坑。

 

王海涛：看你们公司的定位，做这个内容的定位是什么，如果你们公司是想做成一个标准化，那你就去做平台，如果你们公司是想从业务的利益导向去做，我建议你先上模块，以点带面，慢慢根据你的实操性和时间积累，慢慢形成你的体系和平台，这两条路是完全不一样的，投入上也是完全不一样的。最后我提醒一点，做工业制造的项目是一把手工程，不论是IT部门，还是业务部门，绝对是一把手工程，如果一把手不认可，这个项目推到最后是推不下去的。

 

余斌：你是乙方还是甲方?

 

万向钱潮：甲方。

 

余斌：那我给你讲讲乙方给你挖的坑，工业互联网的实施，首先是数据渠道，我们跟乙方打交道的时候，我们上DCS系统，业内很有名的相关的系统，我要去采购他的时候就会发现，有一家报价比较低，你觉得他比较合适，就把他买回来了。你会发现，他没给你提供接口，你已经上了他的硬件，就得去买他的接口，发现这个接口的钱，远超过前面两家比价的。你跟易方达教导的时候，实施工业互联网项目的过程当中，你要去考虑到他给你提供的硬件，还有相关的服务，他是不是配套的?如果你不懂行，很容易被他挖一个比较大的坑。

 

还有一个甲方经常被挖的坑，就是领导给你挖的坑，领导给你描绘了一个愿景，你就去做吧，实际上我们跟领导打交道的过程当中，你要有一定的项目管理沟通的机制。我个人认为，甲方如果想把这个项目管好，最好学一个PMP，不是拍马屁，而是PMP项目管理，你要拿标准的项目管理的套路，去应对领导给你挖的这个坑，也许你觉得是领导给你画一个饼，其实可能是挖一个坑，最后这个事情没有实现领导的需求的时候，去填坑的人，可能就是你，甲方，我认为比较多的就是乙方挖的坑，还有上级领导挖的坑比较多一些。

 

范脡：谢谢各位嘉宾，大家可能注意到，我们今天邀请的嘉宾不仅在IT上的智商很高，和兄弟部门打交道，和领导打交道，情商也很高，这样的话，我们看工业互联网的角度可能更加完整一些，肯定不是单纯的技术问题，不是单纯的IT部门的事情，有很多的部门和因素，因为时间有限，就先在这儿打住，接下来如果大家意犹未尽的话，在晚宴的时候可以继续探讨。所有的这些圆桌，都不给任何的结论，我们也不可能给任何的结论，毕竟这本身就是比较新生的事物，大家都在探索当中，我们希望大家谈到的观点，在大家的工作当中对大家有一些帮助，少踩一些坑，少交一些学费，少被领导批，如果能达到这样的目的，咱们这个时间就花得非常值了。

 

请大家以热烈的掌声感谢嘉宾，谢谢大家!