每隔一段时间，李红会去攀攀鹫峰。鹫峰是北京西北效区最高的一座山峰，以险峻闻名。李红留在微信朋友圈里最新的一条消息是：10月5日登鹫峰，秋菊烂漫，气定神闲，贵在坚持！

短短几行字，感受到他浓厚生活气息的同时，作为CIO的某些品质似乎也跃然而出了。

李红，中国中钢股份有限公司信息管理部总经理，在中钢已工作了14年，主要从事企业管理、信息化建设、运营改善等工作，在他的职业生涯里，信息、管理、运营改善，这三个词凝结了他毕生的所学所想所思，其精髓概括为：IT就是业务，信息应与管理融合，并通过信息与管理的融合过程达到改善业务之目的。

在信息、运营改善、管理，这三个CIO都必须精通的领域里，李红经历过什么？有哪些经验供我们分享？企业网D1Net记者近日独家专访到李红。

上图为：中国中钢股份有限公司信息管理部总经理李红

场景一：庞大体系+复杂业务+基础薄弱

信息化的必然选择

改善与变革一直是中钢集团这些年的重中之重，从李红2001年入职中钢那一年开始，中钢就一直处于巨大压力之中。中钢这艘巨船隶属央企，是国务院国资委管理的中央企业。所属二级单位86家，其中：境内63家，境外23家，2009年曾首次进入过美国《财富》全球500强排行榜。

一方面，中钢集团面对行业整体竞争压力，需要快速提升企业竞争力；另一方面，中钢立足于传统重型制造商贸型企业，管理薄弱，经营混乱；与此同时，集团公司还存在战略目标不清晰、企业的管理思路不清晰、企业的营销模式不确定、组织架构不清晰、信息化的基础太薄弱等问题。中钢总裁黄天文期望在全集团内部实行企业战略转型和管理变革，从一个传统的商贸型企业，转变成一个生产型服务企业，为钢铁工业和企业提供综合配套和系统集成服务。

在此背景下，信息化建设成为支撑中钢2003年转型的必然选择。但集团公司信息化工程是整体建设还是分散建设? 李红认为，企业应该是一个整体，不能一盘散沙，要整体实施信息化。而在整体信息化实施过程中，ERP系统上线则是这个必然选择的核心一环。而在当时，中钢集团管理上亟待解决的问题堆积如山，李红的解决方法是：抓住主要脉络去解决问题，从而保证中钢在7个月完成了ERP系统上线。而同期的国内其他企业实施ERP一般需要1~3年的时间。

从2003年信息化论证开始至2010年，从信息化的建设、规划流程、上系统、日常运维制度的建立等，历经了近七年，大规模的信息化建设才逐步完成。

场景二：日常运维压力

运营改善

2010年，结束了大规模的建设转变为正常的运维阶段以后，李红开始静下来思考：后ERP时代，IT管理究竟要干什么？企业信息管理的职能到底是什么？后续信息化怎么办？如何持续推动信息化并满足业务的需要同时支撑企业业务发展？

从IT信息化到业务思路的转变，李红认识到：某种程度上，IT就是业务。在这个阶段，李红感受到运维的压力：70多个单位的业务流，存在着系统与业务管理“两层皮”的难题，犹如水与油的关系，极端不融合。如中钢某个阶段进行财务制度改革，财务部门花了几个月时间与外面的财务咨询机构合作，整理出几百页的方案，成稿后拿到IT信息化部，要求上到ERP里，信息化部组织相关人员花了较长时间研究了一遍，给出了两条意见：一个建议是ERP不变的情况下，如果需要适应财务部门需求的情况下，投入需要几百万，并动用较大的团队进行几个月时间来完成。另一个意见是按ERP系统要求来修改财务需求，可以大量缩短时间及实施周期，但这几百页的成稿方案需要按照ERP系统要求进行重新修改。

所以就上述现象来看，存在着业务规划与IT信息化在前期并没有得到较好的沟通与融合。信息化要支持企业战略，支撑业务发展，也就需要从设计思路开始到实行过程，信息化部门就需要与业务部门一起运维，而不是孤立地完成。

在这个前提下，运营改善成为重心。2011年，随着李红名片上的Title从信息管理部总经理转变为运营改善部总经理，中钢信息化从基础系统建设上升到运营管理。

实质上，李红转变职能成为运营改善部总经理有着得天独厚的优势。在入职中钢集团之前，李红曾有过接近16年的统计工作经历，这段经历带给他对于各种信息指标的极度敏锐感，他可以从各种信息指标如何进行科学设置、指标之间各种关联匹配、各种指标在不同时期的差异化表现等方面进行比较、分析，从而判断需要改善哪些指标？从哪些方面进行改善，如何改善？从而从信息回归到管理的本质。

李红认为，管理本身不能脱离企业实际，现在有一些观点认为，通过引进商务智能系统（BI系统）就能给企业提供决策信息，提升管理水平，李红认为这是一种悖论，商务智能系统理论来源于西方管理学及西方的信息化数据基础，这个基础是有前提的：就是信息来源的及时性、真实性，完整性，同时具有标准化流程。通过真实、及时、完整的数据建立的模型才能具有指导意义。

中国传统企业的数据质量往往不是很高，即使是ERP系统的数据质量也很难保证，数据质量是源头，控制很难准确，而在数据质量不高的情况下建立的商务智能决策系统便会失去科学性。

因此，李红更看好大数据，李红认为大数据能解决数据质量不高的问题，因为大数据是自发产生的采集方式，能真正剥离开对抽样数据质量的依赖。

所以，无论是大数据，还是云计算，这些新的IT信息技术的应用，也必然需要从业务及管理角度出发来规划及改善，以提升企业自身的运营效率。

场景三：稳固成效

从信息技术到企业管理的融合

李红认为，信息化从来就不是孤立的，需要与业务及管理融合在一起。

首先是信息化与战略管理的关系：信息化应与战略管理发展有机结合，中钢集团高层首先达成了共识，这为中钢信息化指示了一个始终如一的方向。

其次是信息化规划：信息化应与战略管理发展有机结合的管理总纲确定后，设定信息化整体规划，并确定管理模式和组织架构。李红需要攻下的第一个阵地是如何尽快缓解集团内部信息孤岛的现象？其次是集中统一的管控模式，如具体对下属企业管到什么细度，管到什么程度。中钢所谓的“集中统一”，意即“集成、协同、共享”，中钢制定了六大原则：“统一投资、统一规划、统一平台、统一建设、统一标准、统一管理”，目标是在这六大原则基础之上最终实现集团的综合性统一。

第三是战术实施过程：在“集中统一”的规划原则下，中钢制定了战略管理集中统一、财务管理集中统一以及运营管理集中统一三大战术。从统一的程度上，依据下属企业特征，不盲目追求100%的统一。在统一进度上，分四期逐步推进。而在统一的内容上，从ERP统一开始部署，其中包括HR系统，CRM系统等四五个项目，然后再向更深层的应用推进。但如何协调好统一的实施方式？在具体规定上：统一范畴之内，以前未建系统的下属企业，不能再私下新建；原先已建好的，不允许扩建；没纳入统一的系统的，不放任；一切行动规定必须在公司规划和制度范畴之内进行。

第四是管理效果巩固过程：通过上述努力，中钢各项信息化工作基本稳定下来，但如何巩固及优化？仍然回归到管理的本质，即IT与管理能真正的融合起来，大的方向是在集中管控的基础上，进行经营协同，数据共享，资源整合。

李红个人简介

现任中国中钢股份有限公司信息管理部总经理，于2000年1月进入中钢集团公司从事企业管理、信息化建设等工作，历任运营改善部总经理等职务。

于1962年出生于安徽省肥西县，1983年9月，毕业于浙江冶金经济专科学校（现嘉兴商学院）统计专业；2003年9月，毕业于北京科技大学（管理学院），获工商管理（MBA）专业硕士学位；

1983年9月至1999年12月，在原冶金工业部发展规划司从事行业计划、统计等工作。