周五下午4 点半，资产管理信息系统开发交流的会议刚一结束，助理工程师小张就来办公室找我了。
“李经理，信息化月度简报我周三就发您邮箱了，您说有些描述还不准确，不知您改好了吗?最晚今天下班前要发给总经理办公室的。”
“哦，忙晕了，差点忘记了!”我拍了一下脑袋。小张一年见习期刚满，有些工作还无法做到位，各方面能力还有待提升。提交给领导审阅的内容，我还是不太放心，需亲自把关。
“李经理，我男朋友今天从外地过来看我，我想提前下班一会儿。”小张小心翼翼、满脸期待地望着我说。
“好的，周末愉快!”我准假了。
小张刚满心欢喜地离开，网络工程师小毛又敲门了。
“经理，上个月点评为何又是我没完成工作?!网络管理平台软件已测试了好几家了，都完成了啊。”小毛说话显得有些咄咄逼人，他是老员工，平时工作懒散惯了，这是他一直得不到提升的主要原因之一。
“第一，H 公司的网管系统我看过演示感觉不错，为什么不在测试之列?第二，我没有收到测试报告，测试结果怎么样我还不知道。”我严肃地说。
“经理，H 公司我都催了好几次了，人家就是不上门，怪不得我啊;测试报告那几家厂商正在准备模板，马上就提交，马上就提交。”
“测试报告你应该亲自写!还有，中途出现问题你为什么不早点告诉我呢?我看重的是结果，不仅仅是过程。”对问题员工，我一点不客气。“这项工作不还是拖延了吗?我等会打个电话给H 公司的联系人问问情况。”
“可我的确完成软件测试了，少一家也不影响采购比价啊。”小毛还在辩解。
这时，电话铃响了，我示意小毛可以先离开了。
“李经理，我刚送走了参加资产管理信息系统交流的厂商专家。您看下周我们是不是可以约第二家厂商进行交流?暂定周三下午。”是IT项目经理小杨的电话。下午我全程参加了小杨组织的会议，会上讨论激烈，核心问题都进行了全面充分的沟通。小杨是我最得力的干将之一。
“刚才会议效果不错，我们的目的也达到了。可以继续约第二家厂商并准备方案了。”我对小杨的工作还是比较满意的。
“李经理，会议纪要我也准备好了，马上发给您，请查收下。那我就下班了!”小杨的执行力真是没得说，赞一个!
“好!周末愉快!”
我一边接收小杨的邮件，一边看看时间，已经下午5 点了，走廊里顿时传来同事们有说有笑的声音。周末下班时间到了，大家看起来都很轻松愉快。
作为信息管理部的新任总经理，我还不能下班，至少还有以下三件事要收尾：一是修改信息化月度简报;二是给H 公司的联系人打电话，了解情况;三是审核下午的会议纪要。上任一个月来，几乎每周都要加班三四次，我都快习惯了。先喘口气吧，我端着咖啡走到窗前。
哇!天气真好!可是映入我眼帘的，不仅有蓝天白云，还有打扮得花枝招展的小张正被一辆小车接走，还有换好一身运动服的小毛正拍球小跑进入楼下的篮球场，还有把玩着平板电脑的小杨正在缓缓地走出公司大门口。
我顿时感觉不对劲啊，为什么员工都在玩儿而我这个经理却还在忙着呢?我意识到作为管理者，我犯了不止一个错误：
事无巨细，亲力亲为。除了部门管理、项目统筹外，连修改文档、电话联络这样的事情也要亲自操刀，总是担心员工做不好，事必躬亲才觉得心里踏实。难怪自己像被拧紧的发条一样总是处于忙碌和加班的状态!长此以往，总有一天会力不从心的。不仅自己辛苦，还可能得不到员工的理解，因为没有给年轻人压担子，没有给年轻人一个锻炼的机会，也就是没有重视年轻人的发展需求。
问题猴子，主动领养。“背上的猴子”，是由威廉姆·翁肯(WilliamOncken)提出的一个有趣的管理理论。运用猴子这个可爱的概念来比喻分配给下属工作中的某个责任或事务。然而它却会在管理者和下属之间进行跳转，不经意间，上司就可能成为下属的下属，下属变成了上司的监督者。当我承诺打个电话给H 公司的联系人时，当小张提醒我在下班前要把报告发给总经办时，我已经成为了他们的下属了，原本是下属该自行完成的工作，却要由他的上司我来处理了。
工作目标，无法度量。美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。我是给小毛设定了月度工作目标：“完成网管软件的测试工作”，可是这个目标不够具体、无法量化，才导致小毛无法高效完成工作，也给我进行绩效考核造成障碍。如果我具体明确地告诉他：“本月制定测试方案，完成包括H 公司产品在内的4 套网管软件的测试工作，于月底前提交测试报告”，那么就不会出现双方理解的不一致了。目标管理一定要遵循SMART 原则，这非常重要，尤其对问题员工。
观念陈旧，不善授权。下午的系统交流会议我全程参加，实在没有必要，我只需看看小杨给我提交的会议纪要，了解过程和结论，发现问题再纠错即可。作为经理，即使能力再强，毕竟精力是有限的，如果希望富有成效地完成工作，那么一定要学会有效授权。根据研究分析，经理80% 的工作都是可以授权的，而亲自做的20% 工作包括：战略决策、重点目标下达、人事奖惩、发展和培养下属，而最主要的工作就是出主意，用能人。通过授权，不但能让管理者不被琐事困身，集中精力处理更大、更重要、更有价值的事务，还能激励下属，让下属感觉到被信任。
授人以鱼，缺乏指导。技术是我的强项，当下属遇到一些技术难题无法解决时，我往往喜欢自己径直往前冲，越俎代庖，直接就代劳了，感觉这样解决问题快速，效率高，因为教会下属的时间可能比我直接处理的时间更长。但这样会导致“强将手下皆弱兵”，下属一碰到难题就会依赖领导解决，从长远看，对下属发展和部门建设均不利。授人以鱼，不如授人以渔。遇到难题，让下属自己去主动思考，领导从旁指导、协助，员工短期内可能很痛苦，但通过独立思考，能够逐渐掌握做事的方法，未来才能获得长远的发展。
想到这里，我不禁有些汗颜。我第一次从技术岗位到管理岗位转型失败的情形还历历在目。
多年来，我在领导和同事们的印象中，是一个计算机和网络技术高手，精通软件开发，凡涉及IT 的问题都难不倒我，一切故障遇到我总是迎刃而解。因独立完成了多个管理信息系统的编写工作，业绩突出所以获得了晋升，从一名优秀的士兵一跃成为将领，从单打独斗到带领团队工作。对于有效指导IT 员工工作，我信心满满，胸有成竹。微软的总裁比尔·盖茨、通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇、联想集团的创始人柳传志，不都是或编写过程序、或做过工程师、或当过助理研究员吗?他们都是技术人员出身，后来不都成为了优秀的管理者吗?我自认为管理工作，没那么复杂。
然而，惯有的技术思维及工作习惯成为我在管理职位上的一大障碍。事实上，对于技术和管理在实际工作中有哪些区别我并不是十分清楚，缺乏管理意识和基本的管理技能，擅长做事但不会领导团队，长于思考但不会良好沟通，技术能力强但不会利用资源和处理关系，因而身在管理岗位却不能进行有效的管理，团队士气低下，相互配合不到位，我常常忙得焦头烂额，可是领导却认为工作绩效不高。三年前，公司重组，根据新的形势对组织机构和中层管理人员进行了调整，我当时被无情地筛下来了。
有了这次惨痛的教训，我觉得很有必要恶补管理知识，不久后我报名参加了CIO 商学院的学习。商学院采用MBA 案例教学方式，从企业运营、组织行为、管理实践、金融财务、市场营销、人力资源和法律法规等多方面对学员进行培训。在这里，我首次听到了美国管理大师彼得·德鲁克的大名，明白了管理的三大任务、管理者的五项核心工作以及管理需要涉足的八大领域。而从一名技术人员转型到管理人员，重要的是提升自己的领导与控制能力、沟通与协调能力、决策与应变能力，以及培养与辅导下属的能力，还要克服事必躬亲、追求技术权威、追求完美、缺乏全局观、缺乏商业意识等习惯。通过学习，我明白了管理工作最重要的是对各种资源尤其是人力资源的有效利用，创造出1+1+1+……大于其总和的绩效。
而这一次有幸得到晋升，是在国资委要求央企建立首席信息官(CIO)制度，设立信息化专职管理部门这一背景下实现的。当然与我加强了管理技能的学习、提升了自己的管理水平也是分不开的。机不可失!这一次一定要牢牢把握在管理岗位锻炼的大好机会，不可重蹈覆辙。我下定决心，要努力完成从技术人员向管理人员的成功转型!
上司的归上司，下属的归下属。作为管理人员，要对企业的绩效负责，做自己应该做的工作，而不能拿着经理的薪水做着员工的工作。管理者的核心工作是什么?就是制定目标、分派任务、培养和指导下属、激励和协调下属完成工作，并进行绩效考核和评估。我呷了一口咖啡，理清思路，快步回到座位上。
5 ∶ 30，我写了三份留言给员工：
“小张，月报我修改完毕已经发给总经办了。附件是最终稿，其中我修改的地方都做了标示，你仔细阅读并思考自己在编写和总结方面的不足。下月起，你将独立完成这项工作，加把劲!”
“小毛，下周你亲自去H 公司了解下情况，预约下周三与H 公司再做一次交流，地点不限。周四上午给我汇报结果。”
“小杨，会议纪要写得很标准，重点突出，要点齐全。下周三下午的会议由你来主持，我就不参加了，会后提交会议纪要给我。”
最重要的，我要布置工作给部门总经理助理小刘：
“下月起，将部门信息化工作根据方向进行分类，明确各类工作的责任人，同时牵头负责编制岗位职责，落实责任到人。依托人力资源部，建立信息化培训制度，开展对员工的培训工作，提高信息化技能。
根据公司信息化总体规划和公司年度重点工作，制订部门每月工作计划，使用OA 系统中的任务管理模块下达具体工作任务到每个员工，要求能够跟踪每项任务的进度、完成情况，及时进行督办，月末进行考核，考核结果将作为年终绩效考核的依据。注意充分利用信息化手段，发挥管理信息系统的作用，这可是我们的强项。”
给小刘发送邮件后，我合上了笔记本电脑。以后我将花更多的时间去思考公司的信息化战略，即如何合理进行信息化投资，如何利用信息技术提高公司的核心竞争力、降低公司运营成本、简化业务与管理流程、更好地为客户服务等这些事务。现在呢?还是约市场部总经理一起去高尔夫练习场吧。耶!
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