从“三枪”“海螺”“民光”等享有盛誉的老品牌，到“PROLIVON”“衣架”“Lily”等一批新品牌，从历经15年的上海时装周，到首届中国国际进口博览会，其背后都绕不开一个名字——东方国际集团。

据悉，现在的东方国际集团是由具有150年历史的上海纺织集团和近70年外贸历史的原东方国际集团联合重组而成。该集团以“全球布局、跨国经营”为己任，在全球7.2万名员工中，海外员工占比达50%，在海外拥有96家业务机构，分布在五大洲28个国家和地区。目前已初步形成以时尚产业、健康产业和供应链服务为核心主业，以科技实业、产业地产、金融投资为支撑的产业布局。

这样大型的多元化集团如何实践数字化转型？东方国际集团信息管理部总经理袁炜在2018上海CIO沙龙上分享了自身的思考和经验。

东方国际集团信息管理部总经理袁炜

不为了技术而技术，数字化要实现价值创造

“数字化的转型路径首要关键是管理架构的转变。”袁炜说，“其次是激发创造力、赋能、企业管理模式创新，以及相应的数字化、网络化、智能化技术应用等。”

其中的关键要素包括：第一，共享、共知、共创的新型治理体系；第二，一切以用户为中心的商业模式；第三，平台型、网络型组织；第四，自主管理的机制。之后，以企业数据分析平台为核心，围绕着用户、物料、合作伙伴等开启新的管理模式。

袁炜强调，对于大型企业来说，数字化转型真正的挑战不在于技术层面，而是组织变革。利用数字化技术对现有的管理和业务模式进行改造，会涉及到新旧机制体制之间的冲突。

因此，在数字化浪潮席卷而来的当下，袁炜建议，企业不应过多地追逐技术，落脚点还是在管理创新与业务转型。

“数字化的终极目的是要提高洞察力和领导力，创造价值。通过建立基于数字化的管理架构，打通管理数据线，使得管理数据化、标准化和规范化。随后从个别领域切入，逐步提升基础管理质量。最终，通过数字化提升管理和反哺业务，驱动管理创新和业务变革，提高数字化应用洞察力。”

这样的理念也反映在了东方国际集团的信息化愿景上。“以信息驱动业务发展，为业务创造商业价值，是我们的定位。相比过去IT是被动地跟随业务，现在IT来告诉业务能提供什么，IT和业务是相互作用的。” 袁炜说。

以数据为核心，实现数字化管理与转型

自2016年起，东方国际集团围绕数字化转型开启了集团“十三五”信息化规划，包括实施建设集团统一的主数据管理系统，构建基于数字化应用的分析平台，以提升数字化管理质量。未来还将依托数字化管理的信息化平台，为管理和业务创新提供持续支持和动力，实现与管理和业务的深度融合。

在此过程中，数据将成为贯穿各个环节的关键。袁炜表示，东方国际集团将以数据为核心，从数据识别、管理模式、管理组织、管理流程、管理平台到数据清理完整的端到端环节进行规划，实现数字化管理与转型。

目前，东方国际集团已构建起标准化、流程化、系统化数据治理体系，通过清除冗余数据与标准差异，打通业务系统之间的数据壁垒，实现跨组织、跨系统数据协同，降低数据交互成本，并在此基础上进行数据挖掘，利用商业智能辅助高层的决策分析。

在业务数据管理方面，东方国际集团正在打造客商信息关系网，通过建立数据模型，自动生成业务伙伴的精准画像。

“我们所有的海内外客户量将近50万，如何对客户进行有效识别，在国际贸易中非常重要。现在，任何一家跟我们合作的贸易商或者客商输入系统之后，就会立马跳出来他的关系网络图。母公司是谁？相关公司是谁？全部能够罗列出来。这对于实现细分客群的精准营销以及用户服务，非常有帮助。” 袁炜说。

此外，东方国际集团也在利用数据分析和数据可视化技术为旗下的快时尚品牌赋能，让老品牌换发青春。

“我们对快时尚市场的产品结构、定价和营销策略建立数据模型，了解我们的竞争对手是如何定位，哪些产品过分细化，哪些价格带来了负面影响。对这些数据进行研究和分析，为管理决策提供依据。” 袁炜称。

智能制造与数字化工厂

目前，东方国际集团在全球拥有近40家制造工厂，是耐克、斯凯奇等诸多国际知名品牌的OEM生产基地。在谈及当下火热的智能制造和工业4.0时，袁炜认为，这是一个更为强调个性和定制化的时代，需要实现制造业的高层次互联互通，更智能的设备与机器之间的通信。

为此，东方国际集团专门成立了智能制造事业部，以海外工厂的数字化改造为重点，把信息技术和制造技术进行融合，对现有产线的生产能力和生产效率进行提升。

在供应链方面，东方国际集团的研发、计划、采购、生产、交付的整个周期从线性化管理转变成网络化管理，以数字化为核心改造工厂制造端，实现同步计划、动态交付、数字化研发、智能采购、智慧工厂等等。

同时，东方国际集团还利用物联网等新兴技术改造国际物流供应链，通过构建国际贸易供应链服务管理平台，促进供应链的服务创新，特别着重于实现跨业务和跨地区的协同经营和全球化布局，助力“全球布局、跨国经营”的集团战略加速落地。