“这几年快消品行业面临一个很大的问题，各大品牌或多或少都出现了增长乏力，很多大型品牌包括传统快消品都处于个位数的增长。”在企业网D1Net和信众智联合主办的2019 CIOC全国CIO大会上，鲁花集团CIO姜波如此描述快消品行业现状。

【鲁花集团CIO 姜波】

渠道下沉带来的财务困境

作为一家专注于粮油、调味品、米面三大板块的传统快消品企业，鲁花集团同样遭遇了增长乏力的发展瓶颈。如何实现增长?在意识到这个问题后，鲁花集团提出了渠道下沉的快消品战略手段。

“在渠道建设方面，我们在一二级市场已经相对完善，但三四级市场还存在很大的空白区。”姜波表示，针对这个情况，公司需要下沉开展大量的工作，开办分支机构、细化经营渠道，让渠道覆盖三四线城市，以保持整个集团的快速扩张和业务增长以及渠道细化。

企业快速扩张，各类风险也随即增加。企业基层渠道的建设开始对财务部门有了更高的要求：管理更加精细化，财务要深入业务;人力跟不上扩张速度，财务人员素质要求更高;平台统一，数据集中，能为决策者提供依据。

财务共享巧妙化解扩张难题

姜波直言，“我们开始寄希望于财务共享，以满足未来企业快速扩张和发展的需要，使财务人员的需求能够满足未来的发展。”

经过一系列的项目选型对比，鲁花集团选择了中兴通讯作为财务共享管理咨询方案的建设方，并采用中兴系统实施商二级公司远行科技进行相应的建设，以保证管理方案的有效落地。

财务共享的过程中要求财务的某些职能需要重新梳理和规划，传统财务有两大基本职能：监督和核算职能。而鲁花希望通过财务共享系统将财务重新划分为战略财务、业务财务和共享财务，最大程度量化企业价值。

“我们对财务内容进行了简单的分层。”姜波阐述到，基础核算是作为集团的统一管理。业务财务重点是在于沟通和交流，通过财务部门和业务部门的沟通，从数字发现、数字改变到最终的数字验收，实现整体经营数字化管理，包括收入管理、分子公司的财务政策和制度的管理。战略财务主要是战略目标的控制和最后的评价，使得整个集团决策真正围绕价值创造来进行相应的管理。

异常艰难的落地之旅

“管理咨询很容易，但真正的IT落地却非常难。”姜波透露，在2015年11月到2016年2月份完成咨询阶段后，从3月份开始，整个系统搭建用了将近两年多的时间，目前仍在持续优化的过程中。

财务共享中心建设

对于财务共享中心的建设，姜波认为，需要结合理论和实践，通过选择合适的共享服务模式、明确共享财务工作范围、设计合理的财务服务组织架构、梳理优化财务流程、制定完善财务制度等环节逐步落实财务共享中心的建设。

“这个项目最大的难度在于，如何将部门与已有的报销流程、业务流程进行衔接，并在过程中实现创新，提升财务保障效率，解决财务风险问题。”姜波强调，与传统IT项目不同之处在于这个部门是凭空造出来的，我们需要引进新的业务流程规划，让整体结算效率和企业整体效率更高，以此提高财务结算效率。“尽管这个过程相对痛苦，但这是创造价值的途径，因此我们也接受了新的流程规划，以开放的心态来引进新的流程。”姜波说到。

在组织人力设计方面，鲁花基于不同业务性质，通过业务分析法、数据测算法、对标评测法等方式计算共享中心内各岗位人数，根据企业内部的人外聘或者内部调整，来满足编制。在业务流程设计上，鲁花集团要做一个全新的业务流程进行管理，通过业务流、影像流、实物流最后能够很好的产生支付，要求数据互通，能够实现一体化管理。其中，财务共享模式在企业的应用，将在报账审批、资金结算、会计核算、票据档案、报表出具等环节中为企业财务工作带来一系列高效改变。信息系统设计方面，鲁花集团在决策层、管理层、专业操作层和业务层面实现包括自动生成会计凭证、进行会计计算等业务财务一体化。

“共享中心在方案阶段不仅要考虑如何组建，还要着眼于未来如何长效运营。”姜波指出，鲁花集团设立了一个自己关注自己岗位效率的部门，通过人员管理、服务管理、标准化管理、绩效管理、知识管理、质量管理等进行内部管控，保证财务共享中心的高效服务。在中长期规划上，设计共享中心未来发展方向，囊括规划建设期、试点上线期、稳定推广期、持续发展期四大阶段。

财务共享系统建设

“合同管理、电子报账款、共享中心、银企互联、电子档案，财务共享系统的建设大致是这几个板块。”姜波介绍到，整个系统上线功能涉及费用类报账、合同管理、采购类报账、应收报账、收款认领、资产管理、电子影像、共享中心任务池等功能，可通过不同板块功能全面提升财务效率，降低财务风险，减少处理成本。

“去年整个集团一个月资金结算量是180亿左右，我们的财务共享支持了这么大的业务量的管理。”在整体收益方面，姜波阐明有五大方面：部分财务人员集中到了共享中心，减少了总体人员，提高了工作效率;出纳集中到共享中心资金组付款，减少业务出纳人员，降低资金风险;规范财务基础数据和操作规范，财务数据质量得到提升;共享任务池的操作，让财务审核更加规范，减少财务漏洞的产生;为将来的业务扩展提供强有力支持。

谈及财务共享实施的主要风险，姜波坦言有如下几个：管理风险(囊括组织架构风险、人员转型风险和心理变化风险);战略风险(囊括业务范围确定风险、选址策略风险、实施方法风险);技术风险(囊括IT系统优化风险、流程风险、业务变更风险)。

演讲末尾，姜波为在场观众分享了鲁花集团在财务共享落地过程的三条经验：高层重视是项目快速推进的重要保障;需求控制是项目进度不偏差的基础;业主与实施方的密切配合是成功的关键。