医药行业数字化现状
医药行业的数字化整体而言进展较慢，有着多重原因：
（一）门槛高、入行难、圈子小、市场大：医药行业相对其他行业来讲，入行门槛比较高，能做药的企业相对其他行业群体少，但药品市场大，只要有好的产品，不愁没有市场。
（二）药品相对其它行业的利润偏高：这种情况往往会掩盖内部管理存在的问题，就会不太重视通过信息化、数字化提升企业管理。
（三）销售方式和渠道单一：药品作为特殊商品，在过去不可以在线上销售，主要依托传统线下销售模式进行，一定程度限制了数字化发展。
（四）CSV（计算机化系统验证）：药品行业生产与经营必须符合GMP、GSP等合规要求，导致与药品质量有关的信息系统必须进行CSV验证，会大大增加系统实施周期和复杂性，一定程度上会制约数字化转型速度。
但随着医改的深入与带量采购政策的出台，医药企业开始深入到市场，医药企业的数字化进程明显加快。全球管理咨询公司麦肯锡在2019年发布的《破解成蝶：中国医药企业转型之路》报告中认为：中国医药行业正处于新一轮发展的十字路口，大洗牌和大整合的新阶段即将到来，数字化转型将成为中国医药企业把握趋势、谋求高质量发展的必然选择。
在这样一个大洗牌和大整合的新阶段，医药企业的数字化之路注定充满了挑战。日前，企业网D1Net记者采访到了扬子江药业集团CIO张爱军，就医药行业的数字化进行了深入的探讨。
上图为：扬子江药业集团CIO 张爱军
创建于1971年扬子江药业集团，是科技部命名的全国首批创新型企业。现有员工16000余人，旗下20多家成员公司分布泰州、北京、上海、南京、广州、成都、苏州、常州等地；营销网络覆盖除台湾以外的全国各省、市、自治区。
三重因素 加速医药数字化进程
张爱军认为：医药行业整体上都在加快数字化转型速度，国内大型医药企业尤其重视，都在探索通过数字化转型来提升企业管理、提高企业效益。主要受三个方面因素的影响：
（1）互联网线上销售方式放开，如医药商城、网上药店、互联网医院、在线问诊、慢病管理等销售新模式不断涌现，让医药企业也在由单一线下向线下和线上并存销售模式转变，这些需要数字化转型进行支撑。
（2）国家药品改革政策不断出台，如一致性评价、4+7、带量采购等，对医药价格和销售造成一定影响，药品销售和价格的影响，势必会让企业管理者去思考如何通过数字化转型来降本增效、开源节流。
（3）大健康产业布局：随着国家经济不断发展，物质条件不断满足，人们对健康需求日益强烈，大健康发展空前。很多药企都在做大健康布局，除了药品，保健品、健康食品、医疗器械等都进行规划与落地，这些都需要数字化转型来做支撑。
扬子江药业的数字化建设路：三步走
扬子江药业集团作为国内行业龙头企业，信息化建设意识也在加速发展。目前主要围绕“2E”（企业内+互联网+）战略在做数字化转型。
企业内信息化从研发到采购、生产、质量再到仓储、销售初步完成整体信息化布局，数据中台建设初见成效，互联网营销如天猫商城、京东商城、互联网医院等也进行试点，整体都在按照数字化转型规划在逐步实现。未来数字化建设重点主要围绕智能工厂、工业互联网、营销E体化三方面。并从三个方面进行推进：
（1）制定数字化转型规划：“十四五”期间，信息中心将从集团整体战略出发，紧密围绕数字化转型“2E”战略（企业内信息化、互联网+），以技术创新、数字赋能，打造数智化标杆企业为愿景，以“链接、共赢、开放”的互联网服务能力，助力企业可持续发展为使命，实现四个数字化（管理数字化、经营数字化、生产数字化、营销数字化）、最终实现三大价值目标（短期、中期、长期）。
（2）IT组织架构重构：打破过往传统IT组织架构，建立起数字化交付中心、基础保障中心、互联网创新中心为核心的新组织架构，并单独成立了移动团队、大数据团队、CSV合规团队进行独立运转，提升互联网应用、大数据应用、移动应用及合规管理能力。
（3）IT人才引进：先规划、二改组、三招人，一年多时间，进行了大量IT人才引进来支撑快速发展的数字化转型。
数字化转型方法论：六转型
数字化是为价值而生，不是为技术而生。数字化短期价值在于提质增效，长期价值可以带来商业模式的变革。但落实在方法论上，该如何去实现？
张爱军认为：数字化转型对于传统企业建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，更是一种思维方式的转型、甚至是对之前认知的一种颠覆，要完成这种变革，最重要是思想先行。
具体方法：
（1）发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网+”战略实施；相应,企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。
（2）领导力转型：企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。
（3）组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化组织，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。
（4）运营管理转型：以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力。
（5）技术能力转型：要加快推进新一代数字化技术的应用，实现“5G+工业互联网”作为未来数字化的核心能力，为数字化转型提供强有力的支撑与保障。
（6）外部合作转型：加强与外部组织的合作。比如与戴尔科技集团的合作已经十多年了，无论是PC机还是服务器，都为我们解决业务难题提供了帮助，尤其戴尔这两年的质量和服务响应速度，真正实现了共享“数字”、共创“数字生态”。
CIO不仅是“技术使能者”，更应向“价值赋能者”转变
张爱军认为，在数字化转型的今天，赋予了CIO新的使命。CIO不仅是“技术使能者”，更应向“价值赋能者”转变，这就需要CIO具备全新的思维：
（1）战略思维：适应企业战略性的数字化转型需要，拓展变革思维的视野，从单纯的技术思维向全局性复合型思维转变。
（2）产业思维：适应企业“核心业务”数字化转型的需要，助力“融合发展”，从技术专家向跨界专家转变。
（3）商业思维：适应企业营销方式和客户服务“平台化”转型的需要，信息技术服务从面向企业内部向面向社会转变。
（4）管理思维：适应企业组织、流程和管控模式的数字化转型的需要，助力企业扁平化、去中心、平台化等互联网模式转变。
（5）数字思维：适应 “数字化企业”的转型需要，技术服务更敏捷、更简化，从功能构建的适能者向价值实现的赋能者转变。
医药数字化 应四个方向入手
张爱军说：“信息部门只有在以上正确的思维上去做正确的事，数字化转型才能不走弯路。”但每个企业都在谈数字化转型，对医药行业来言，应该从哪些方面入手？
张爱军认为，除了上述所谈到的首先要进行规划、其次进行组织架构改革、最后进行IT人才引进之外，在此基础之上，还可以从以下四个方面入手：
（1）IT基础安全是数字化基础，要以网络安全、数据安全、信息安全、终端安全为核心，打造坚固、统一的信息化安全体系，建立集团统一数据中心和基础运维平台。
（2）信息系统建设是数字化基础，应围绕“5G+工业互联网”的建设思路，结合整体架构和各类信息系统的技术架构和应用情况，评估系统适应性和推广性，逐步完成各类信息系统的建设和推广。
（3）大数据的挖掘与应用是数字化转型的核心，要搭建好数据中台，分析和挖掘数据价值，为提高效能和决策管理提供支持，用数据驱动业务运营和创新。
（4）互联网营销是医药行业数字化转型的关键，是未来医药营销转型重要支柱，通过互联网营销，扩宽销售渠道，建立起医药数字生态。
医药数字化 应用“产品化”思维来思考
数字化转型不容易是共识，具体如何来推动更是难上加难。对于传统医药行业来说，对待数字化转型往往有这些特征：
不太懂，也许能提供一条龙服务，用户需求可能只是让你跑个数；
没准备，什么功能都要，什么数据都要，然后改来改去，最后才能发现自己想要的是什么；
用用看，通常不太会把数字化应用直接替代原有的工作方式，一般是双线走，所以一旦用不好，很容易就丢一边去了。
因此，张爱军的最后建议是：要用“产品化”思维来思考，把最终用户当成客户来看。做“市场调研”而不是接需求；做“原型设计”而不是直接开干；做“迭代”而不是闷头干；做“跟踪回访”而不是交付走人；这样才能把数字化应用落到实处。
京公网安备 11010502049343号