CIO们每天面临着各种各样的问题：采购的系统没有用，供应商不配合，系统采购成本太高，做的事情没有价值……在自我否定的同时又希望得到认同，这是非常矛盾的，而矛盾背后透露出来的是CIO们的焦虑。

网红CIO王歆在2021CIOC全国CIO大会上以“数字化下的业务协同”为主题，为CIO们分享解除焦虑的办法，那就是聚焦数字化下的业务协同。

网红CIO 王歆

避免制造焦虑 IT人避坑指南

首先，王歆总结了IT人经常给自己挖的五个大坑：

第一个坑：所有代码不能随便动，所有规划都是按功能来启动;

第二个坑：需求过程中从来没有冗余场景，没有冗余思路;

第三个坑：在设计的时候紧耦合，只是为了快速交差;

第四个坑：交付思路;

第五个坑：业务场景没有进行抽象化。

他举例，疫情期间，某企业因为与爆品相关联的一个价格变动，导致变价后爆品被公开变卖，当日直接损失上千万，这与代码的紧耦合息息相关。

这就是IT人在工作过程中给自己挖的坑，制造了焦虑。

接下来说说解除焦虑的解决方案，那就是聚焦。

王歆强调：“千万不要把IT当成一种工具，IT绝不是一种工具，IT是把业务思路进行抽象化，把不确定变成确定的一个过程，用大部分确定去反哺商业。”

IT的价值：从运维到驱动 再到引领

IT在企业中发挥的作用可以分为运维、驱动、引领三种类型。

一个企业的发展过程可以分为“创业”、“机会成长”、“系统成长”、“奋进成长”、“整合成长”五个阶段，在成长的过程中，IT赋能企业必须针对企业的成长阶段和场景去做。当企业处于机会成长到系统成长的阶段，IT只能做运维的工作，如果IT想要用超前的思路去引领企业的发展那是天方夜谭。如果企业处于系统成长到奋进成长的阶段，IT用运维的思路去做就会沦为无能的职能部门。

IT通过数据能够发现新的战场，这里所说的数据不仅仅是企业的内部数据、外部数据、行业数据，还可以是跨界数据，也就是用创新的思路跟企业业务融合做到数据驱动，从而引领市场。行业里流传这样一句话：“所有企业到最后都是科技型企业”，说的就是这个道理。

从供应链的角度来看，如果把设计、采购、生产、物流、零售、客户服务等一系列环节全部科技化，那么IT将不再是普通的数据分析或数据引领，将实现商业引领的概念，而实现商业引领的IT即使存在，也是极少数。因为大众对IT的认知只是一项科学技术，它不是业务本身，反观科技企业，IT本身就是业务，传统行业为什么不能让科技引领业务呢?这是可以做到的。

解焦需聚焦 IT价值无处不在

企业的需求是不确定的，需求一旦被满足，立刻会发生变化，王歆提到，可以用数字孪生对这种变化进行赋能。

任何营销都有成功、有失败，市场部宣传的案例永远是成功案例。王歆表示：“我可以告诉大家，成功案例不足20%，80%都失败，失败的原因很简单，这些营销都是拍脑袋想出来的，如果把所有业务全部线上化、数字化，做数字孪生的映射，做完再去执行，那么营销的成功率将从20%提升到60%甚至70%，完全可以做到。”

数字化部门的使命是数字化孪生，但对于零售业来说数字孪生还是“人、货、场”三要素的管理。“人”指消费者、品牌商、经销商;“货”指采、配、补;“场”指寻、开、改、关。

再向下深挖经营路径，从流量到高频用户，经营策略是平台导流，包括平台引流和私域引流，不同企业侧重点不同，但是这一系列过程都需要跟IT无缝连接。

再向下经营策略需要能力体系，能力体系是上层运营，企业最终要的是收益，要泛化门店，建立成本转换模型。

目前为止，传统行业尤其是零售行业主要依赖门店，成本极高。王歆提出：“如今直播如此火爆，能不能让每一个员工通过直播成为一家门店?从逻辑的角度完全可以做，IT也许会说业务逻辑没想清楚，但是所有事情都是从想不清楚到想清楚，不能等待，要尝试去做。”

王歆强调：“战略从某种意义上来说就是企业运作的方向，IT所有设计的思路，必须以战略来驱动。”

再来看看商业模式，传统模式是人货两清，一手交钱一手交货。如今这种模式早已被技术打破，所有零售交易过程都变成异步化，引流、接待、售后服务，都是异步的。

一家公司不可能做完所有的IT系统，IT的主要职责就是在众多供应商中做集成，这里所说的集成不仅仅是把数据打通，还要把基础的数据源统一，数据治理统一，业务种类越多，公司体量越大，集成起来越难。

用一句话总结，那就是“运营目标异步可追溯，数字建设必须同步强集成。”

在零售行业做IT、做大数据分析特别在乎标签，包括商品标签、人物标签、顾客标签等等，就是通过若干个标签分析人，再针对门店做一系列的标签组合。

再去做流量，包括直接流量、搜索流量、推广流量、社交流量、加盟流量等等，这些流量中哪些转化率高，哪些流量可以在当下或未来变成推荐重点，都需要通过数据去评价。王歆强调：“IT不能只做BD，要做BDCA，因为它必须形成闭环。”

最后是转换，需求转换、社交转换、品牌转换、服务转换，16个模块如何与自己的系统相扣。

再去演化，哪些是工作重点?找哪些合作伙伴合作?他提到，向核心管理层说出底层逻辑比直接说做什么系统更容易获得资源。这就是聚焦。

流程机器人 传统企业IT也可轻松切入

再来看看商品策略，如何通过所有流程把人的因素排除在外?这就涉及到了流程机器人的概念。王歆以曾经服务过的企业为例，首先做流程机器人的规划，要先看哪些可以通过流程机器人去解决，再针对每个流程过程看是否可以用IT系统来取代，例如通过RPA取代，让传统行业的IT可以非常轻的切入。他强调，做任何事必须有宿营思维，如果没有这个思维，下一步工作将会非常困难。

随后王歆介绍了一个“机器替代人，把不可能变为可能”的案例。

某企业服装工厂共有质检员117人，分为采购入库质检、生产质检、成品质检等，质检时间为7天，抽检率22%，合格率67%。一个小小的质检员，每年的灰色收入高达700多万，因为质检员掐住了供应商的七寸，如果供应商送来的货被退回，不仅有物流成本还有履约不守时的成本。

为了解决质检时间长、质检合格率低、质检人工成本高、质检员离职率高等问题，IT部门对原有的卷布机进行改造，加装摄像头，做第一代线性扫描相机，通过工业线性光源，加解码器引擎，实现机器质检。第一代原型机同一匹布经过人工质检和机器质检相比较，机器质检9项检测率中前8项都是100%，最后一项是64%，而人工只有20%。随后对原型机进行迭代，改造，形成第二代、第三代，目前第三代质检机器人已申请专利。

最后企业将117人的质检员编制缩减至20人，一年节约成本970万，更重要的是使质检周期缩短，代表入库率提高，准交率提高，这对该企业来说更重要。其实IT只是想解决质检问题，最后却变成了专利产品。

这个案例可以总结出一条结论：

目标明确、逆向思维、资源卷入，快速迭代。

如今所有生意的核心都是交易，无外乎是人、员工、顾客、经销商、供应商，再往上延伸是业务流程，包括客服、支付等环节，如此多的环节，企业不一定能够分清自己的薄弱环节。

“2017年的概念，提出未来IT战略必须得是PAI战略，在PC上做的事情只剩20%，移动端要承载70%的工作，IM承担10%。现在APP和IM紧密结合，最重要的是让所有业务流程、所有人以任何方式、在任何地点都能够驱动业务，这才是真正的核心。”王歆强调。

再来看运营管理，IT在很多时候跟业务很难沟通，因为IT说的不是业务的话术，IT说的是IT的话术。在运营管理过程中，数字化决策要做的是人群分析、活动分析、互动分析，然后转换到产品，到分析具体的业务场景，再到要做什么事情，这就变成了IT人的IT框架思路。如果IT一上来就说IT话，再去说后面的话，事实上已经失去了跟业务部门沟通的机会，自然而然业务部门和IT部门的协同会变得非常糟糕。运营管理中的话术跟业务非常接近，IT不妨用这套话术去跟业务沟通。

最后，王歆将所有思路总结为八步法：

一、关键认知;

二、对不确定的做抽象;

三、元素拆分;

四、组件衡量;

五、流程聚合;

六、能力服务;

七、架构关系;

八、组建调整。

关键认知指的是把所有事物按确定性和不确定性进行分类。关于组件调整的原则，如果组件数量一开始就很多，属于过度设计;随着业务的发展，组件数量逐渐增长，如果业务复杂翻倍，组件没有跟上，则是缺乏设计。