尽管组织在适应“新常态”时必须保持谨慎，但将投资完全搁置也会带来风险。那些投资于提高效率和降低成本的业务运营变革的组织将会有更长远的发展。
业务创新需要进行研究和规划。业务运营的变革必须是无缝的，并避免中断。
第一步
如果IT服务提供商在价格、速度甚至在网络通信方面都存在不足，那么最终将影响组织的业务。
这将导致组织其他部门的预算被削减，影响员工的正常工作，组织决策者最终花费大量时间和精力来解决问题或与供应商进行谈判。
许多人认为，切换IT服务提供商是提高成本效益和促进增长的推动力。然而，重要的是要权衡利弊，以实现对组织更有意义的举措。
例如，如果灵活的工作时间是首要事项，虽然组织当前的IT服务提供商提供了令人满意的价格，但可能有另一种解决方案可以提供更多的灵活性而无需支付更多的费用。在这种情况下，组织继续与当前的IT服务提供商签订固定合同是有意义的，同时还可以临时将工作外包给提供更灵活工作时间的供应商。
组织可以确定IT服务提供商的关键优先事项，并首先与满足其更高标准的供应商协商，组织可以在其他领域(如成本或合同期限)进行谈判。
完全将IT工作负载外包的组织应该重视信任度、可靠性和速度。作为唯一的IT服务提供商，供应商将作为其内部团队的延伸，因此，他们要像组织员工一样受到信任。
尽管值得信赖且快速的供应商可能会收取更高的费用，但避免了与反应较慢、响应能力较差的供应商相关的停机和中断成本。
内部和外部团队
许多组织通常创建内部IT团队，因为这通常会提高可靠性并更快地解决问题。但是对于许多初创组织和中小型组织来说，可能负担不起这些费用。
雇佣内部团队意味着支付更多的薪酬、培训费用、人员福利等。鉴于IT需求的不一致性，在需要时将工作外包给供应商在经济方面更可行。
管理IT环境取决于定义优先级。那些优先考虑速度和访问权限的组织(例如电子商务组织)可能希望对内部团队进行大量投资，以最大程度地减少可能影响客户的停机风险。
然而，随着时间的推移，组织的需求可能会发生变化。对许多组织来说，内部团队和外包人员的结合提供了便利和财务稳定性。
组织IT主管的任务可能是构建组织的IT基础设施和管理系统性能，而意外问题或项目则可以外包给IT提供商，以免影响日常工作。
需要从新的供应商获得什么服务
组织可以向IT供应商分享其抱负和价值观，获得提供业务增长的帮助，这其中包括从节省成本到更快、更高效、创新的服务。
与雇用内部IT团队相比，组织可以利用外部IT专家团队的知识和劳动力，并且只在需要时支付费用。这可以使中小型组织可以获得精简其IT系统所需的专业技能，同时还可以完成诸如合规性之类的复杂且耗时的任务。
合规性和安全性是不断变化的管理任务之一，可能会消耗IT资源。但是，专业的IT供应商可以轻松应对最新的威胁和合规性法规。
寻求重视这些关键业务职责的IT提供商可以使中小组织的工作更加轻松。他们可以信任自己的IT合作伙伴，以确保他们的安全性和合规性，同时又使员工有更多时间专注于主要职责。雄心勃勃的组织也会寻找与他们有共同前瞻性思维方法的供应商合作。
有些人误认为IT外包是一种简单的快速解决方案或短期方法。当出现问题时，组织寻求第三方的帮助，一旦解决问题就会结束合作关系。
实际上，现代IT外包是管理IT环境的一种有效方式，它有助于IT业务的长期增长。如今，越来越多的IT供应商与组织合作进行扩展项目，其中包括构建整个IT基础设施和制定未来的路线图。
进行切换
沟通和交流是顺利切换到新的IT服务提供商的关键。双方必须就合作条款达成一致，其中包括责任、工作时间和联络方式。
组织从一开始就与IT服务提供商建立共同的期望，可以更好地加强合作。例如，将IT服务商的工作时间设置为组织运营时间之外，可以最大限度地减少停机时间或对员工的影响。
确定客户经理和关键联系人，意味着组织的IT服务提供商可以像员工一样了解业务，并作为团队的延伸。这样可以使组织能够以最小的延迟或中断进行。
从现有供应商转换的组织应在其现有供应商与新供应商之间建立合作关系。这样可以让新的供应商与当前IT环境、未完成的工作和正在进行的项目保持同步。
对于拥有内部IT部门的组织来说，定义边界至关重要。每个团队都需要了解他们在哪里拥有所有权和自治权。这样可以提高效率，并最大程度地减少与注销相关的延迟。
并且一旦签订合同，就需要不断地沟通。与任何业务转型一样，在合作中也会遇到障碍，因此建议定期召开反馈会议。
例如与客户经理每周召开一次电话会议，讨论未完成的工作、时间表，以及提出需要解决的问题。对于组织来说，重要的是要解决问题，保持良好的伙伴关系，并减少业务中断的风险。
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