作为一个OKR管理方法的践行者和推动者，我们一直在说OKR是一种绩效管理工具，但在实际接触一些HR当中，最常被问到的问题是，你说OKR最好和绩效考评不挂钩，那你告诉我，绩效考评怎么做，奖金怎么发，如果不涉及考评，OKR有什么用。
坦白讲，这样的问题很棘手，大家一听到绩效管理，总是下意识的和考评挂钩，似乎绩效管理就是为考评而存在的。KPI、360评估、强制分布等等这些都是绩效经理非常熟悉的工具，绩效经理日常的工作就是如何科学的制定考评标准，如何制定一个合理的奖金发放和晋升规则。所以屁股决定脑袋，绩效经理最为关心的显然是，你如何帮我制定这个标准，如何保证这个标准能让大家都满意。
据调查显示，只有12%的企业认为他们现行的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为投入的时间与回报相符。
古人云：“不患寡，患不均”。绩效考评之所以受大家诟病，是因为我们确实很难找出一个科学的考评方式让大家都满意。单纯的去执行某种标准，总是会有一些短期逐利和本位主义的员工获得较高的评价，也会有一些兢兢业业不善表现的员工获得不公的待遇。这样很容易导致大家将关注的重点放在考评的合理性，而非工作本身。
近几年，一些大公司也纷纷放弃绩效考核，重新思考绩效管理，如一些文章“绩效主义毁了索尼”、“埃森哲放弃了绩效考核”、“通用电气都不玩绩效考核了，怎么还在看！”“微软取消了强制分布”等等都在讲绩效考核的弊端，绩效管理本身一时也被推向了风口浪尖。
首先我们必须要明确的是，绩效管理≠绩效考评。绩效管理的本质是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标，而绩效评估则是考察员工过往的成绩，从而做出薪酬和和优胜劣汰的决策。
正如腾讯张小龙所说，“KPI是副产品，只有把事情做好，KPI自然会达成。”绩效考评也是副产品，只有做好了绩效管理，驱动员工做有价值的事，所谓的考评目的也自然会达成。
那么，如何做好绩效管理？
佛学中有一个词叫做“借假修真”。意即人的肉体只是载体，是假体，人是借助这个假体修行，获得真我。对绩效管理就是，任何工具和方法都是完成企业战略目标的工具，结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
所以绩效管理要回归到绩效本质，工具只是帮助实现真我的手段，即如何通过这些假的工具达到驱动员工和完成公司目标的目的？
如果从正向的角度思考，如何让一个员工或团队能够高效率和超预期的完成工作？不外乎三点，1.有其认可的目标和价值取向；2.有合理的完成方法；3.有内在或外在的激励确保执行力
如何做到？传统的方法是用KPI去定目标，用标准的流程确定方法，用胡萝卜加大棒的方式提高执行力。这样管理流水线工人没有任何问题，但在管理知识密集型员工时，存在更多的不确定性，员工更加在意的是你给我的目标是不是我认可的？标准的流程是否能达成应有的效果？奖赏和惩罚机制是否客观？
这需要我们管理时更加注重持续的沟通，要落实以人为本的管理方式。沟通什么？沟通目标达成一致，沟通实现方法达到培养员工和领导力，通过即时的调研和奖励促进协作。我们认为以下方式可以增进沟通，提升绩效管理效率：
1、利用OKR对目标进行不断沟通
OKR （objective and key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR通过对齐个人和团队及公司的目标，能够明确员工的工作价值，驱动员工实现目标。相对KPI，OKR具备更多的灵活性和挑战性，且OKR的目标是需要上下达成一致，而非某种基于考核的强制目标设定。
OKR的设定原则是：
-
目标设定要有野心，超出一点能力范围最好，要体现目标的价值及影响力
-
目标数量一般不超过5个，每个目标对应的Key Result应该在4~6个
-
Key Results 要有截止时间并且可以量化
-
公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出
-
所有敲定的目标应该是员工和管理层共同接受的，不能独裁
-
每个员工对公司目标及团队目标是非常认同的
-
确定后的OKR应该在全公司公开透明，且要高频率的review
OKR是确保目标充分沟通的方法，需要公开透明，自下而上，且需要目标执行的透明和可跟踪。OKR在google实行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，国内今日头条、杏树林、问卷网等公司也在推行，OKR越来越被企业青睐。
2、定期1对1面谈，促进员工成长
定期的1对1沟通能够更充分的掌握员工的心里状态，并达到培养员工、促进员工成长的目的。不少企业建立了这样的制度，上下级定期进行沟通谈话。但事实在执行过程中，员工往往陷入不知道如何谈，怎么谈的境地，最终可能会流于形式。我们在1对1面谈时，需要引导管理者做有效的沟通，培养管理者能力。
典型的沟通方法可能是：
-
破冰，创造良好的沟通氛围
-
让员工讲讲最近的工作状态，有没有遇到什么问题
-
取得的成绩，想要产生什么影响力
-
有没有什么晋升目标，需要什么帮助
-
下一步计划是什么
此外，除培养管理者必备的沟通技能外，还应该让管理者形成一种习惯和惯性，创造企业自由透明的沟通文化。
3、高频调研，听取员工声音，提高敬业度
美国有个公司叫tinypulse，这家公司是一个即时调研平台，专注于做员工敬业度调研，通过定期向员工发送简单的小问题，去了解员工的工作状态或者公司的某项工作是否有效，这样的调研是匿名的且高频的，相对国内一些企业每年一次大规模的敬业度调研，通过tinypulse反应出的问题更加真实和客观，为企业提供决策支撑。员工也可以通过这样的沟通渠道自由发声，让公司知道自己的想法及建议。
4、即时肯定，不定时赞赏
对罗辑思维熟悉的人可能听说过，罗辑思维内部有一个节操币制度，每位员工每个月都有10枚节操币，每一枚节操币都代表25块钱，员工可以把节操币发给任意他觉得对他帮助大，有很好协作精神的员工。收到节操币的同学可以在周边的店铺兑换咖啡、零食等等，一年中得到节操币最多的员工在年底还可以多领三个月的年终奖。除了罗辑思维的节操币，还有雕爷的波询币，乐纯的小红花等。这些不定时的肯定虽然带来的物质收入不多，但却大大的激发了员工工作的热情和价值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的认可，则下次就会投入更多的精力到工作中了，公司较易形成正向循环的激励机制。
5、360反馈，反馈而非考核
提到360，大家应该都不感到陌生，很多公司都采用360考核，个人、同事、领导多维度评价员工。但360的效果却评价不一，在一些公司完全流于形式，同事之间不说不足，只讲优点，不说例子，只讲套话。事实上，从360本身的出发点来说，是希望从评估中让大家得到反馈，知道优势和不足，从而更好的完成工作。之所以最终流于形式，极有可能这些公司也把360当做了考评的工具，360的结果直接决定了强制分布的结果，一定要选出最优和最差的员工，这样显然让员工之间不好处理复杂的人际关系。
工具无错，是我们用错的地方。把360当做沟通反馈的工具，力求做到公开透明，可能反而会起到应该有的效果。
企业绩效的达成应该是过程管理驱动，而非结果考核驱动，我们一定要扭转这个思路，将更多的精力投入到如何创建良好的沟通文化，培养领导力上面，而非建立考评标准上面。
说了这么多，估计还是有些HR会问，道理我们都懂，也都在做，但考评也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠谱的员工，识别表现突出的员工呢。
如何考评
首先我们建议不要投入大量的精力在考评中，这样反而可能会倒行逆施。其次，如果一定要考评，取消简单的指标性考评，而是可以思考把考评的更多权利放到直线经理和员工自己手里，HR可以提供知识性的服务，每个团队都应该有团队的目标和使命，在达成目标的过程中，拥有正确价值观的团队会自动形成优胜劣汰的机制。
比如德勤在每个项目结束时，组长会回答以下4个问题：
-
根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。
-
根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。
-
此人濒临表现不佳的境地。
-
此人如今已具备晋升条件。
微软在衡量员工价值时，会用影响力去判断。谷歌虽然有强制分布的形式，但谷歌更注重员工意见的达成，如去关于奖金分配和个人工作是分两方面两个时间段去做的。
相对简单的强制分布，这样的方式能让员工的能力体现的更加全面和立体。
最后还是那句话，借假修真，注重绩效沟通和管理，考评不是目的，以上这些做好了，考评结果只是是副产品。
本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、1对1面谈管理、调研统计、赞赏平台等多个功能，通过系统化和数据化的方式帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。
作为一个OKR管理方法的践行者和推动者，我们一直在说OKR是一种绩效管理工具，但在实际接触一些HR当中，最常被问到的问题是，你说OKR最好和绩效考评不挂钩，那你告诉我，绩效考评怎么做，奖金怎么发，如果不涉及考评，OKR有什么用。
坦白讲，这样的问题很棘手，大家一听到绩效管理，总是下意识的和考评挂钩，似乎绩效管理就是为考评而存在的。KPI、360评估、强制分布等等这些都是绩效经理非常熟悉的工具，绩效经理日常的工作就是如何科学的制定考评标准，如何制定一个合理的奖金发放和晋升规则。所以屁股决定脑袋，绩效经理最为关心的显然是，你如何帮我制定这个标准，如何保证这个标准能让大家都满意。
据调查显示，只有12%的企业认为他们现行的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为投入的时间与回报相符。
古人云：“不患寡，患不均”。绩效考评之所以受大家诟病，是因为我们确实很难找出一个科学的考评方式让大家都满意。单纯的去执行某种标准，总是会有一些短期逐利和本位主义的员工获得较高的评价，也会有一些兢兢业业不善表现的员工获得不公的待遇。这样很容易导致大家将关注的重点放在考评的合理性，而非工作本身。
近几年，一些大公司也纷纷放弃绩效考核，重新思考绩效管理，如一些文章“绩效主义毁了索尼”、“埃森哲放弃了绩效考核”、“通用电气都不玩绩效考核了，怎么还在看！”“微软取消了强制分布”等等都在讲绩效考核的弊端，绩效管理本身一时也被推向了风口浪尖。
首先我们必须要明确的是，绩效管理≠绩效考评。绩效管理的本质是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标，而绩效评估则是考察员工过往的成绩，从而做出薪酬和和优胜劣汰的决策。
正如腾讯张小龙所说，“KPI是副产品，只有把事情做好，KPI自然会达成。”绩效考评也是副产品，只有做好了绩效管理，驱动员工做有价值的事，所谓的考评目的也自然会达成。
那么，如何做好绩效管理？
佛学中有一个词叫做“借假修真”。意即人的肉体只是载体，是假体，人是借助这个假体修行，获得真我。对绩效管理就是，任何工具和方法都是完成企业战略目标的工具，结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
所以绩效管理要回归到绩效本质，工具只是帮助实现真我的手段，即如何通过这些假的工具达到驱动员工和完成公司目标的目的？
如果从正向的角度思考，如何让一个员工或团队能够高效率和超预期的完成工作？不外乎三点，1.有其认可的目标和价值取向；2.有合理的完成方法；3.有内在或外在的激励确保执行力
如何做到？传统的方法是用KPI去定目标，用标准的流程确定方法，用胡萝卜加大棒的方式提高执行力。这样管理流水线工人没有任何问题，但在管理知识密集型员工时，存在更多的不确定性，员工更加在意的是你给我的目标是不是我认可的？标准的流程是否能达成应有的效果？奖赏和惩罚机制是否客观？
这需要我们管理时更加注重持续的沟通，要落实以人为本的管理方式。沟通什么？沟通目标达成一致，沟通实现方法达到培养员工和领导力，通过即时的调研和奖励促进协作。我们认为以下方式可以增进沟通，提升绩效管理效率：
1、利用OKR对目标进行不断沟通
OKR （objective and key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR通过对齐个人和团队及公司的目标，能够明确员工的工作价值，驱动员工实现目标。相对KPI，OKR具备更多的灵活性和挑战性，且OKR的目标是需要上下达成一致，而非某种基于考核的强制目标设定。
OKR的设定原则是：
目标设定要有野心，超出一点能力范围最好，要体现目标的价值及影响力
目标数量一般不超过5个，每个目标对应的Key Result应该在4~6个
Key Results 要有截止时间并且可以量化
公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出
所有敲定的目标应该是员工和管理层共同接受的，不能独裁
每个员工对公司目标及团队目标是非常认同的
确定后的OKR应该在全公司公开透明，且要高频率的review
OKR是确保目标充分沟通的方法，需要公开透明，自下而上，且需要目标执行的透明和可跟踪。OKR在google实行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，国内今日头条、杏树林、问卷网等公司也在推行，OKR越来越被企业青睐。
2、定期1对1面谈，促进员工成长
定期的1对1沟通能够更充分的掌握员工的心里状态，并达到培养员工、促进员工成长的目的。不少企业建立了这样的制度，上下级定期进行沟通谈话。但事实在执行过程中，员工往往陷入不知道如何谈，怎么谈的境地，最终可能会流于形式。我们在1对1面谈时，需要引导管理者做有效的沟通，培养管理者能力。
典型的沟通方法可能是：
破冰，创造良好的沟通氛围
让员工讲讲最近的工作状态，有没有遇到什么问题
取得的成绩，想要产生什么影响力
有没有什么晋升目标，需要什么帮助
下一步计划是什么
此外，除培养管理者必备的沟通技能外，还应该让管理者形成一种习惯和惯性，创造企业自由透明的沟通文化。
3、高频调研，听取员工声音，提高敬业度
美国有个公司叫tinypulse，这家公司是一个即时调研平台，专注于做员工敬业度调研，通过定期向员工发送简单的小问题，去了解员工的工作状态或者公司的某项工作是否有效，这样的调研是匿名的且高频的，相对国内一些企业每年一次大规模的敬业度调研，通过tinypulse反应出的问题更加真实和客观，为企业提供决策支撑。员工也可以通过这样的沟通渠道自由发声，让公司知道自己的想法及建议。
4、即时肯定，不定时赞赏
对罗辑思维熟悉的人可能听说过，罗辑思维内部有一个节操币制度，每位员工每个月都有10枚节操币，每一枚节操币都代表25块钱，员工可以把节操币发给任意他觉得对他帮助大，有很好协作精神的员工。收到节操币的同学可以在周边的店铺兑换咖啡、零食等等，一年中得到节操币最多的员工在年底还可以多领三个月的年终奖。除了罗辑思维的节操币，还有雕爷的波询币，乐纯的小红花等。这些不定时的肯定虽然带来的物质收入不多，但却大大的激发了员工工作的热情和价值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的认可，则下次就会投入更多的精力到工作中了，公司较易形成正向循环的激励机制。
5、360反馈，反馈而非考核
提到360，大家应该都不感到陌生，很多公司都采用360考核，个人、同事、领导多维度评价员工。但360的效果却评价不一，在一些公司完全流于形式，同事之间不说不足，只讲优点，不说例子，只讲套话。事实上，从360本身的出发点来说，是希望从评估中让大家得到反馈，知道优势和不足，从而更好的完成工作。之所以最终流于形式，极有可能这些公司也把360当做了考评的工具，360的结果直接决定了强制分布的结果，一定要选出最优和最差的员工，这样显然让员工之间不好处理复杂的人际关系。
工具无错，是我们用错的地方。把360当做沟通反馈的工具，力求做到公开透明，可能反而会起到应该有的效果。
企业绩效的达成应该是过程管理驱动，而非结果考核驱动，我们一定要扭转这个思路，将更多的精力投入到如何创建良好的沟通文化，培养领导力上面，而非建立考评标准上面。
说了这么多，估计还是有些HR会问，道理我们都懂，也都在做，但考评也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠谱的员工，识别表现突出的员工呢。
如何考评
首先我们建议不要投入大量的精力在考评中，这样反而可能会倒行逆施。其次，如果一定要考评，取消简单的指标性考评，而是可以思考把考评的更多权利放到直线经理和员工自己手里，HR可以提供知识性的服务，每个团队都应该有团队的目标和使命，在达成目标的过程中，拥有正确价值观的团队会自动形成优胜劣汰的机制。
比如德勤在每个项目结束时，组长会回答以下4个问题：
根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。
根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。
此人濒临表现不佳的境地。
此人如今已具备晋升条件。
微软在衡量员工价值时，会用影响力去判断。谷歌虽然有强制分布的形式，但谷歌更注重员工意见的达成，如去关于奖金分配和个人工作是分两方面两个时间段去做的。
相对简单的强制分布，这样的方式能让员工的能力体现的更加全面和立体。
最后还是那句话，借假修真，注重绩效沟通和管理，考评不是目的，以上这些做好了，考评结果只是是副产品。
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